3) Procesní řízení Procesním řízením se rozumí řízení podniku takovým způsobem, v němž podnikové procesy hrají klíčovou roli, kde základem pro procesní řízení je především pochopení základní logiky podnikání – tedy základních řetězců činností a jejich vzájemných souvislostí, a to ve vazbě na strategické hodnoty organizace. Takto poznané řetězce potom určují základ fungování celého podniku. Graficky vyjádřit 1. procesy jsou jako odezva na celkovou strategii organizace jasně strukturovány a popsány v řízených dokumentech, 2. jsou zvažovány procesy, které jsou klíčové pro naplňování strategie a požadavků zákazníků, 3. každý proces musí mít jasně definovaný začátek (první aktivitu) a konec (poslední činnost v procesu), 4. každý proces musí mít jasně stanoveny požadavky na hmotné a informační vstupy a požadavky na výstupy z procesu, 5. každý proces má své interní (zaměstnanci využívající práce svých předchůdců a jiných procesů) a externí zákazníky, 6. každý proces má svého vlastníka, tj. funkci v organizační struktuře, 7. každý proces má stanoveny základní ukazatele výkonosti a určeny cílové hodnoty odvozené od cílů organizace, 8. spokojenost interních a externích zákazníků je klíčovým ukazatelem výkonosti procesu, 9. procesy bez hodnoty pro zákazníky musí být trvale eliminovány, 10. odpovědnosti a pravomoci jsou vlastníkem procesu vhodně šířeny mezi zaměstnanci, 11. jednotlivé procesy jsou neustále zlepšovány v zájmu zvyšování výkonosti celé organizace, 12. všechny procesy musí vytvářet ucelený systém řízení, tzn., musí být stanoveny vazby mezi procesy. Graficky vyjádřit Mezi hlavní přínosy procesního řízení patří: 1. jasně definované pravomoci lidí v procesech, 2. zjednodušení a zprůhlednění pracovních postupů, 3. zjednodušení a orientace na klíčové procesy, 4. zjednodušení rozhodovacích úloh na úrovni středního managementu, 5. zvýšení výkonosti lidí i procesů, 6. změny v nastavení ukazatelů motivace zaměstnanců, 7. podpora finančních systémů, zvýšení důvěry interních a externích zákazníků ve výstupy z procesů, 8. orientace na zlepšení procesů a až poté na zlepšení produktů, 9. snížení rozsahu neshod v procesech a výstupech z procesů, 10. zvýšení pracovní i technologické disciplíny, 11. zvyšující se míra spokojenosti zaměstnanců, 12. efektivnější využívání moderních metod a nástrojů řízení. Graficky vyjádřit Překážky v implementaci procesního řízení: · nedostatek vůle ke změnám ve všech úrovních řízení, · strach zaměstnanců z degradace jejich pozic, · nedostatečný zájem vrcholového vedení o procesní řízení, · nejasně, nesprávně definované cíle transformace na procesní řízení, · nízká míra zapojení zaměstnanců do zlepšování procesů, · nedostatečné vědomosti o metodách a nástrojích procesního řízení, · nezájem vlastníků organizace, kteří upřednostňují orientaci na řešení s velmi rychlou návratností kapitálu. 4) Zásady a metody profesně řízené organizace Podnikové procesy tvoří základní obsahovou strukturu fungování organizace. Jelikož je naplňování primární funkce základním smyslem veškerého konání v organizaci, pak i veškerý obsah podnikových procesů a jejich vztahy musí být od této funkce odvozeny – tedy jakákoli změna strategických hodnot nebo podmínek okolí má za následek změnu v obsahu nebo struktuře podnikových procesů. Podnikové procesy v takto pojaté organizaci jsou z podstaty dynamické. Ostatní struktury mají role infrastruktur: informační systém i organizační struktura jsou tu od toho, aby podporovali podnikové procesy, což je v případě organizační struktury v rozporu s tradičním pojetím řízení organizace, jež ji považuje za základní strukturu. Graficky vyjádřit Postup konstrukce procesně řízené organizace: · Potřeba zmapovat procesy v organizaci, klasifikovat je a vytvořit podklady k reengineeringu, resp. přípravě pro efektivní využití technologií. · Ujasnění základní existence nutných činností a jejich uspořádání v kontextu s procesy klíčovými – zmapování všech smysluplných a nutných řetězců činností v organizace, které odpovídají jejímu smyslu, definici její primární funkce a obecným pravidlům businessu organizace. · Vytipování klíčových procesů – klíčové procesy jsou takové, jimiž vzniká přidaná hodnota směrem k okolí. · Zeštíhlení klíčových procesů – cílem je odstranění všech akcí a podprocesů podpůrného charakteru, tj. outsourcing činností z klíčových procesů do samostatných procesů, případně úplně mimo organizaci. · Vyladění systému procesů – po zeštíhlení klíčových procesů je třeba provést adekvátní úpravy globálního systému procesů. · Popis rozhraní procesů jako služeb – detailní rozpracování rozhraní jednotlivých procesů, přičemž každé rozhraní představuje službu poskytovanou jedním procesem druhému. · Revize postupu procesů – zohlednění veškerých důsledků nově objevených skutečností z předchozího kroku. · Rozpracování infrastruktur – přechod k sekundárním strukturám, stanovení infrastruktur, které budou plně v souladu s primární funkcí organizace. Vývojový cyklus procesně řízené organizace je koncept popisující mechanismus postupného zlepšování procesů organizace. Jeho autorem Thomas H. Davenport. Zlepšování procesů pojímá jako cyklickou záležitost. Během jedné periody cyklu se vystřídají dvě fáze: · Evoluční – zahrnuje kroky pozvolného průběžného vylepšování procesů organizace · Revoluční – zahrnuje rychlou radikální změnu procesů organizace Po provedení radikální změny procesů dochází po nějakou dobu k usazování kvality změněných procesů. Evoluční fáze odpovídá metodám jako je kaizen. Odpovídající metodou řízení je reengineering procesů. 5) Metody a nástroje pro procesní řízení podniku V praxi lze při zavádění procesního řízení uplatnit velké množství různých metod a nástrojů, následující metody jsou vhodné pro vytváření a zavádění systému procesů: grafické znázornění Kroky nastavení systému procesů Doporučované metody a nástroje Identifikace procesů Brainstorming Multihlasování Synektika Určení vazeb mezi procesy Relační diagram Matice vazeb mezi procesy Paretova analýza Sumační tabulky Mapa procesů Identifikace vstupů a výstupů v procesu Ptačí perspektiva Želví diagram Ve všeobecnosti je to především procesní mapa, která jednoznačně popisuje, jaké procesy konkrétní systém managementu organizace pro naplňování strategických záměrů zahrnuje a jaké jsou hmotné a informační vazby mezi nimi. Norma ISO 9001 – uznávaný kriteriální standart zavedený v roce 2000. Jednoznačně nabádá k procesnímu postupu při budování a rozvoji systému managementu kvality, resp. řízení podniku.