Podnikové řízení
Studijní opora
Jan Váchal
Jarmila Straková
2016
České Budějovice
Cíl předmětu
Cílem předmětu je seznámit studenty se základy podnikového řízení. Studenti získají znalosti o
charakteru a náplni manažerských funkcí, postavení a profilu manažera, stylech manažerské práce,
podnikových organizačních strukturách a principech jejich projekce, seznámeni budou s principy
vedení lidských zdrojů. Studenti pochopí význam komunikačních a kontrolních podnikových
systémů, způsobů rozhodování na jednotlivých řídících úrovních. Úspěšný absolvent umí popsat a
definovat charakter a náplň manažerských funkcí, postavení a profil manažera, styly manažerské
práce, podnikové organizační struktury a principy jejich projekce a zásady vedení lidských zdrojů umí
vysvětlit význam podnikového řízení a jednotlivých manažerských funkcí, manažerských stylů
řízení, podnikových systémů a zásady řízení lidských zdrojů - umí vydefinovat základní formy
motivace a stimulace zaměstnanců v zaměstnanecké praxi.
Výstupy z učení
Absolvent předmětu zná základní terminologii z oblasti managementu, rozumí kategorizaci i obsahu
vlastností manažerů, ovládá zásady řídící práce manažerů a základní principy manažerského
rozhodování, zná primární a sekundární funkce podniku, ovládá teorii vazeb, vztahů, organizačních
a řídících struktur, umí navrhnout a implementovat základní organizační a řídící podnikové
struktury, umí vydefinovat faktory vnitřního a vnějšího podnikového prostředí, zná teorii
manažerských funkcí a umí je implementovat v podnikové praxi.
Základní okruhy studia
1) Vymezení pojmu management.
2) Postavení, profil a osobnost manažera, vznik manažera.
3) Podnik – podnikání, funkčnost podniku.
4) Okolí podniku, vnitřní a vnější prostředí.
5) Plánování jako manažerská funkce.
6) Podnikatelská pozice firmy a podnikové portfolio.
7) Prvky a vazby organizační struktury.
8) Podnikové organizační struktury.
9) Personální činnost v podniku.
10)Vedení lidí, motivace a stimulace pracovníků.
11)Rozhodování a rozhodovací procesy.
12)Komunikace v procesu řízení.
13)Podniková kontrola.
Povinná literatura (minimálně dvě knihy)
VÁCHAL, J. a kol., 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada. 685 s. ISBN 978-80-247-4642-5.
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ, 2016. Podnikové řízení. České Budějovice: VŠTE.
ISBN 978-80-7468-113-4.
Studijní průvodce
- Klíčové pojmy
- Cíle kapitoly
- Čas potřebný ke studiu kapitoly
- Výklad
- Úkoly k zamyšlení a diskuzi
- Klíč k řešení otázek
- Studijní materiály
Kapitola 1: Vymezení pojmu management
Klíčové pojmy:
management, fáze managementu, vedení
Cíle kapitoly:
 charakteristika managementu,
 vymezení managementu jako procesu,
 pochopení rozdílu mezi řízením a vedením.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
V úvodu se pokusme vymezit pojem management. Management lze charakterizovat jako souhrn
všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace (Veber et al, 2007).
V manažerské literatuře lze najít desítky definic pojmu management a jeho odlišných interpretací
(Vodáček a Vodáčková 2006) jako např.:
• Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování,
který směřuje k dosažení cílů organizace (Aldag a Stearns In: Bělohlávek, Košťan a Šuleř
2001).
• Management je funkcí, disciplínou, návodem, který je třeba zvládnout, a manažeři jsou
profesionálové, kteří tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce a z nich vyplývající
povinnosti. (Drucker In: Vodáček a Vodáčková 2006)
• Management je proces koordinace pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a
efektivně. (Robbins a Coulter 2004)
Definice managementu obvykle zahrnují tyto obsahové roviny:
• specifickou funkci při řízení podniku – skupina řídicích pracovníků, kteří realizují
manažerské funkce,
• určitý způsob vedení lidí – činnost, při které manažer neprovádí úkoly sám, ale vykonává je
prostřednictvím jiných lidí,
• odbornou disciplínu a obor studia – soubor přístupů, kterých využívají manažeři k zvládnutí
manažerských funkcí a tím i k dosažení soustavy cílů organizace.
zdroj: TRUNEČEK, 1995, In: Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení.
Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4642-5. s.33
Management můžeme chápat jako proces systematického provádění všech manažerských funkcí a
efektivního užití všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. K manažerským
funkcím (fázím managementu) řadíme plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, vedení,
kontrolování a rozhodování (Truneček 1995)
Moderní management poukazuje na rozdíl mezi řízením a vedením.
Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a
kontrolování všech potřebných zdrojů (lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a
znalostí).
Vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, na lidský kapitál. Je to proces vytváření a sdělování vize
budoucnosti, motivování lidí, získávání jejich oddanosti a angažovanosti (Armstrong a Stephens
2008).
Management je nezbytný pro jakýkoliv typ organizace, na všech úrovních, ve všech oblastech její
činnosti, bez ohledu na teritorium, kde organizace sídlí a působí – univerzalita managementu.
Organizace, které jsou dobře řízeny svými manažery, vytvářejí základnu loajálních zákazníků,
rozvíjejí se a prosperují, naopak ty, které jsou řízeny špatně, ztrácejí zákazníky a snižuje se jejich
výnos (Robbins a Coulter 2004)
Být dobrým manažerem přináší mnoho ocenění, ale i výzev.
Tabulka č. 1: Ocenění a výzvy v manažerské práci
Ocenění Výzvy
Vytváření pracovního prostředí, ve kterém mohou
zaměstnanci co nejlépe pracovat podle svých
schopností.
Možnost tvůrčího myšlení a využívání
představivosti.
Pomáhat ostatním vykonávat smysluplnou a
splnitelnou práci.
Podporovat, koučovat a pečovat o ostatní.
Pracovat s různými lidmi.
Být oceňován a získat uznání v organizaci a
komunitě.
Ovlivňovat výsledky organizace.
Mít odpovídající ocenění ve formě mzdy, prémií a
možností získat akcie.
Pocit potřebnosti své osoby pro organizaci.
Obtížná práce.
Jednání s různými lidmi s různými
vlastnostmi.
Práce s limitovanými zdroji.
Motivace zaměstnance v podmínkách
nejistoty a chaosu.
Úspěšné využití znalosti, dovednosti a
zkušenosti různorodých pracovních
skupin.
Úspěch závisí na výkonnosti druhých.
Zdroj: Robbins, Coulter, 2004 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5, s.28.
Otázky a úkoly:
1) Charakterizujte management.
2) Vyjmenujte druhy řízení, uveďte příklad operativního řízení.
3) Jaká bude časová posloupnost při plnění cílů?
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
Pokuste se nastínit druhy dílčích cílů, jejichž plnění bude směřovat k cíli dlouhodobému.
Klíč k řešení otázek:
Management chápeme zjednodušeně jako řízení podniku. Pokud se chceme podrobněji zaměřit na
tuto problematiku, musíme management chápat jako dlouhodobý proces, který zahrnuje
organizování, plánování, rozhodování, komunikování, motivování a kontrolu.
1) Druhy řízení z hlediska času můžeme rozdělit na strategické, taktické a operativní.
Operativní řízení zahrnuje nejkratší časový horizont. Jako příklad můžeme uvést aktivity,
které jsou zaměřené na zvýšení měsíční produkce o deset %, či dokončení zakázky
v termínu jeden týden.
2) Při plnění cílů musíme vědět, že splněním cíle krátkodobého se posouváme ke splnění cíle
dlouhodobého. Dáváme pozor, abychom neplnili cíle krátkodobé a cíl dlouhodobý se stále
nepřibližoval.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5. (s.26-28, 33)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2016. ISBN 978-80-7468-113-4. (s.
22-25)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 17–24)
TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9. (s.8, 10, 11)
VEBER, J. a J. SRPOVÁ, 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6. (s. 114)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5.
(s.115, 139)
Kapitola 2: Postavení, profil a osobnost manažera, vznik
manažera
Klíčové pojmy:
manažer, manažerské role, manažer první linie, střední a top manažer, osobnost manažera a
předpoklady pro jeho práci
Cíle kapitoly:
 poznat role manažera v podniku,
 vymezit úrovně manažerů v podniku,
 charakterizovat osobnost manažera.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Manažerem je v podstatě každý pracovník, v jehož pracovní náplni se více či méně odráží základní
manažerské funkce – plánování, organizování, vedení a kontrola, popř. controlling. Zpravidla však
manažer odpovídá za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. Rozsah
a obtížnost těchto úkolů se liší dle postavení manažera v organizační úrovni firmy.
Existují dva různé podhledy na členění manažerů:
1. Členění dle vertikální úrovně postavení manažera:
Základní manažeři
• Nacházejí se na nejnižší úrovni vertikální hierarchie podniku.
• Jsou to zpravidla představitelé (vedoucí) určité skupiny zaměstnanců – předák směny, mistr,
vrchní sestra v nemocnici, hlavní účetní apod.
• Mezi dominantní manažerské funkce této úrovně patří zejména vedení a kontrola, plánování
a organizování spadá do jejich pracovní náplně pouze okrajově.
• Jejich hlavním úkolem je zajištění každodenního chodu daného pracoviště.
• Kromě základních manažerských dovedností je u této skupiny manažerů vyžadována i
vysoká zdatnost či specializace v daném oboru.
Střední manažeři
• Odpovídají za vedení základních manažerů, zpravidla se jedná o vedoucí již celých
organizačních celků – provozů.
• Oproti základním manažerům je u středních manažerů kladen větší důraz i na plánování
v krátkodobém a střednědobém horizontu.
• Měli by dobře ovládat jak základní manažerské funkce a techniky, tak ale i profesi vedeného
oddělení.
Vrcholoví manažeři (top management)
• Představují nejmenší manažerskou skupinu na vrcholu organizační struktury organizace.
• Důraz je kladen na veškeré manažerské funkce.
• Specializace v oboru daného podniku či firmy není vyžadována.
• Formulují vize a strategie směřování společnosti a určují její základní směřování.
2. Členění dle horizontální úrovně postavení manažera
S tímto členěním se setkáváme zejména u funkčních organizačních struktur (viz další kapitoly).
Manažeři jsou nazýváni dle zaměření vedeného úseku – výrobní ředitel, vedoucí vývoje, vedoucí
obchodu, vedoucí marketingu, apod.
Základní manažerské dovednosti
Manažer musí disponovat určitými manažerskými dovednostmi, které předurčují schopnost
manažera plnit základní manažerské funkce. Požadavek na dominantu té či oné dovednosti se liší
podle vertikálního postavení manažera, úroveň daných dovedností dle velikosti podniku nebo
oblasti působení podniku.
Zdroj: Truneček a kol., 1997 in Straková, Váchal, Pártlová, 2016, STRAKOVÁ, Jarmila, Jan VÁCHAL a Petra
PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích,
2016. ISBN 978-80-7468-113-4. s.37
Technické dovednosti – vyjadřují odbornou úroveň specifických znalostí, technik, metod a postupů
využívaných při realizaci výkonných činností a procesů daného podniku či jeho části.
Lidské dovednosti – jsou nepostradatelné a nenahraditelné, manažer musí být schopen své
podřízené vést, motivovat, komunikovat s nimi, školit je apod.
Koncepční dovednosti – představují schopnost vidět firmu jako jeden celek, který směřuje
k dosažení vytyčených strategických cílů.
Předpoklady můžeme obecně rozdělit do dvou skupin:
• vrozené,
• získané.
Mezi vrozené předpoklady patří zejména temperament a inteligence. Získané předpoklady se
mohou měnit výcvikem, výchovou a vzděláním, jsou to různé dovednosti, praxe.
Manažerské role
Jeden z významných odborníků na management, Henry Mintzberg, analyzoval činnosti
vrcholových manažerů a vydefinoval tři základní skupiny rolí, které manažer ve společnosti
zastává:
1. Interpersonální role jsou ty role, které vyplývají z formálních pravomocí a směřují do
oblasti mezilidských vztahů ať už v rámci firmy či mimo ni. Zde rozlišujeme tři základní
manažerské role:
a. Reprezentant (někdy též „figurka“) – role orientovaná zejména mimo firmu.
Manažer mj. firmu reprezentuje, účastní se jako zástupce firmy nejrůznějších
společenských akcí, předává sponzorské dary apod.
b. Vůdce – role orientované zejména na vnitřní prostředí firmy. Jedná se o jednu
z hlavních rolí manažera, kdy koordinuje činnosti svých podřízených a motivuje je
k dosahování požadovaných výsledků.
c. Budovatel vztahů – v této roli manažer zabezpečuje vztahy mimo rozsah své
působnosti jak v rámci firmy, tak i mimo ni – udržuje dobré kontakty s představiteli
dodavatelů či odběratelů, bank a pojišťoven, ale také vedoucími jednotlivých
nepodřízených útvarů.
2. Informační role – manažer je zpravidla ten, kdo přijímá, shromažďuje, filtruje,
vyhodnocuje a odesílá informace. V rámci těchto rolí tedy manažer působí jako:
a. Sledovatel (monitor) – vyhledává a přijímá nejrůznější informace nutné pro chod
jeho oddělení či organizace, vyhledává a identifikuje nejrůznější příležitosti či rizika.
b. Šiřitel – získané informace vyhodnotí a dle povahy tyto informace předá dál svým
podřízeným.
c. Mluvčí – manažer zodpovídá za prezentaci informací či výsledků svého oddělení jak
v rámci firmy (prezentace výsledků nadřízeným, kolegům), tak i mimo ni (např.
prezentace hospodářských výsledků bankám, auditorům, prezentace výsledků
výzkumných aktivit zákazníkům).
3. Rozhodovací role – veškeré výše popsané role slouží manažerovi jako vstupní článek
pro poslední skupinu rolí, která je všeobecně vnímána jako skupina rolí nejvýznamnější –
rozhodování:
a. Podnikatel – manažer-podnikatel se snaží informace získané zejména z vnějšího
prostředí organizace využít k co nejefektivnějšímu rozvoji společnosti a jejímu
směřování k vytyčeným cílům.
b. Krizový manažer (eliminátor poruch) – rozhoduje o realizaci nápravných opatření
nutných v případech negativního působení vnějších vlivů způsobujících nežádoucí
vývoj společnosti. Tato role má v případě potřeby prioritu před všemi ostatními rolemi a
má za úkol stabilizovat (optimalizovat) nastalé nestandardní situace.
c. Alokátor zdrojů – každá společnost má k dispozici pouze omezené množství
základních zdrojů (lidské zdroje, technické vybavení a hmotné zázemí, kapitál).
Manažer-alokátor má za úkol snažit se tyto zdroje rozdělovat tak, aby organizaci
přinášely maximální možný užitek, tzn. využívat zdroje s co nejvyšší mírou efektivity.
d. Vyjednavač – tato role předurčuje manažera k tomu, aby svou organizační jednotku
udržel, příp. posunul na výhodnější pozici či postavení. Ve vyjednávací roli může
manažer působit jak v rámci podniku (získání nového vybavení, pracovníků, mzdových
prostředků apod.), tak i navenek (cenová jednání s dodavateli a odběrateli, bankami,
pojišťovnami, úřady apod.).
Otázky a úkoly:
1) Podrobněji charakterizujte interpersonální role manažera.
2) Kdo je manažerem první linie?
3) U kterého typu manažera budou převažovat technické a u kterého koncepční dovednosti?
4) Do vzorové tabulky dovedností s diferenciací na stupně řízení vyznačte konkrétní
dovednosti pro tři základní stupně řízení se zdůvodněním a s následnou prezentací.
Doporučené dovednosti: Počítačové znalosti, koncepce, rozhodování analýza, lidské zdroje,
komunikace, technické znalosti.
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
1) Pokuste se nastínit druhy předpokladů pro práci manažera a nastiňte, jak by měl vypadat
ideální typy manažera.
2) Do mřížky manažera (Blake a Moutonová) znázorněte zvoleného předního manažera
podniku ČR, proveďte jeho stručnou charakteristiku z pohledu profilu vlastností
i dovedností a proveďte zdůvodnění provedeného zařazení
9 1/9 9/9
8
7
6
5 5/5
4
3
2
1 1/1 9/1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Klíč k řešení otázek:
1) Manažer jako představitel stojí v čele podniku, musí vykonávat povinnosti, které vyplývají
z této role, jako je vedení porad. Manažer jako vedoucí je odpovědný za organizaci práce
lidí, má na starosti přijímání a výchovu personálu, motivuje a vede zaměstnance tak, aby
se dosáhlo předpokládaného cíle. Manažer jako zprostředkovatel navazuje kontakty.
2) Manažer první linie je zodpovědný za přidělování úkolů zaměstnancům, dohlíží na jejich
průběžné plnění. Jsou v hierarchii první, kteří získávají informace od zaměstnanců, jako jsou
stížnosti, připomínky.
3) Technické dovednosti jsou schopnosti používat techniky a technologie, budou převládat u
manažerů v první linii. Koncepční dovednosti jsou schopnosti koordinovat a integrovat
zájmy a aktivity organizace, budou převládat u manažerů top.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5. (s.121-123)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ, 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4.dove (s.
35-40)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 17–24)
TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9. (s.38, 160-162)
VEBER, J. a J. SRPOVÁ, 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6. (s.115)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5.
(s.119-127)
Kapitola 3: Podnik – podnikání, funkčnost podniku
Klíčové pojmy:
podnik, podnikání, funkčnost podniku
Cíle kapitoly:
 seznámit se s pojmy podnik, podnikatel, podnikání,
 pochopit cíle, funkce a fungování podniku jako celku.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Vymezení podniku
Podnik lze vymezit podle několika teorií:
• z hlediska teorie řízení – PODNIK JAKO SYSTÉM
• z hlediska ekonomického – přeměna vstupů na výstupy
• z hlediska právního (občanský zákoník – definice podnikatele, Zákon o obchodních
korporacích)
Podnik je soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání.
Podnik je uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot (ať vlastních či
pronajatých), které slouží podnikateli k provozování podnikatelských aktivit.
Funkce podniku
Hlavní funkce
• zásobovací
• výrobní
• odbytová
Podpůrné funkce
• personální
• Investiční
• finanční
• vědeckotechnická
• správní
Cíle podniku
• růst tržní hodnoty podniku
• růst bohatství vlastníků
• maximalizace zisku
• maximalizace tržeb
• minimalizace nákladů
Předpoklady úspěchu:
• získání konkurenční výhody
• orientace v neustále měnícím se vnějším prostředí
• umět pracovat s rizikem
• nabídnout zákazníkovi hodnotu – maximálně uspokojit potřeby zákazníků!!!!!
Podnikatel
• fyzická osoba
• právnická osoba
Podnikatelem je:
• právnická osoba zapsaná v obchodním rejstříku
• fyzická osoba podnikající na základě živnostenského oprávnění
• osoba podnikající na základě jiného oprávnění (lékaři, právníci, poradci, atd.)
• fyzická osoba provozující zemědělskou výrobu
Podnikání
Podnikání je soustavná činnost prováděná podnikatelem samostatně, vlastním jménem a na vlastní
odpovědnost, za účelem dosažení zisku.
(původně podle obchodního zákoníku)
Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo
obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se
zřetelem k této činnosti za podnikatele. (nový občanský zákoník)
Otázky a úkoly:
1) Definujte pojem podnik, včetně cílů a funkcí.
2) Kdo může/je podnikatel?
Klíč k řešení otázek:
1) Viz výklad opory.
2) Viz výklad opory.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5.(s.428-430)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 46-
49)
VEBER, J. a J. SRPOVÁ., 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-4520-6 (s.14,15)
TRUNEČEK, J. et al, 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9. (s.9)
Kapitola 4: Okolí podniku, vnitřní a vnější prostředí
Klíčové pojmy:
vnitřní a vnější prostředí, SWOT analýza, STEP analýza
Cíle kapitoly:
 pochopit rozdíl mezi vnitřním a vnějším prostředím podniku,
 získat základní přehled o metodách hodnotících prostředí podniku.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Okolí podniku
Okolí je vše, co stojí mimo podnik jako organizaci.
Každý podnik je otevřený systém, jednotka, která má vztahy k okolí, ve kterém působí.
Výsledky podniku ve značné míře závisejí na vnějších faktorech, které vystupují jako příležitosti či
hrozby.
Rozdělení:
• mikroprostředí (podnikové zdroje),
• mezoprostředí (dodavatelé, zákazníci, konkurence),
podnik může toto prostředí částečně ovlivnit,
• makroprostředí (faktory působící na podnik),
podnik je nemůže ovlivnit.
Vnější okolí podniku
Faktory v rámci analýzy všeobecného okolí:
• politicko-právní
• ekonomické
• sociálně-demografické
• technologické
Faktory v rámci analýzy specifického okolí:
• politicko-právní
• ekonomické
• sociálně-demografické
• technologické
• konkurence aktuální
• konkurence potenciální
• dodavatelé
• odběratelé
• substituční produkty
SWOT analýza
• silné stránky
• slabé stránky
• příležitosti
• ohrožení
STEP (PEST) analýza
• sociálně-kulturní
• ekonomické
• technicko-technologické
• politicko-legislativní
LONGPEST analýza zkoumá lokální, národní a globální úroveň výše uvedených faktorů.
Otázky a úkoly:
1) Formulujte rozdíl mezi vnitřním a vnějším prostředím podniku.
2) Definujte pojem mezoprostředí.
Klíč k řešení otázek:
1) Vnitřní prostředí = podnikové zdroje, vnějším prostředím se rozumí okolní subjekty jako
konkurence, avšak také dodavatelé, zákazníci atp.
2) Dodavatelé, zákazníci, konkurence
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5.(s.97-98,433)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 56)
TRUNEČEK, J. et al, 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9.(s.47-49)
VEBER, J. a J. SRPOVÁ., 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6. (s. 101)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5.
(s.8-14)
Kapitola 5: Plánování, druhy plánů, plánovací kategorie
Klíčové pojmy:
mise, cíl, SMART, plán, strategické plánování, operativní plánování, taktické plánování
Cíle kapitoly:
- pochopení podstaty plánovacího procesu,
- pochopení významu plánování pro podnik,
- podrobnější seznámení s členěním plánů,
- předložení obecného postupu při sestavování plánu.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Plánování je zaměřeno na stanovení budoucích stavů organizace a cest k jejich dosažení (Veber et
al, 2004)
Celý proces plánování se vine po linii „mise“ – „cíl“ – „plán“.
Mise
Někdy také nazývána jako „poslání“ či „vize“ definuje smysl a základní důvod existence
organizace. Mise je zpravidla definována vlastníky organizace, případně vrcholovým
managementem, a určuje směřování podniku v horizontu desetiletí.
Definování mise má zejména následující funkce:
• Interní
o Vede management k přemýšlení o strategických záměrech, zvláště v době, která
indikuje změny.
o Pomáhá definovat standardy provádění činností.
o Inspiruje zaměstnance pracovat více produktivně se zaměřením na společné cíle.
o Vede zaměstnance k řešení (rozhodovací procesy).
o Pomáhá stanovit rámce pro etické chování.
• Externí
o Zajišťuje externí podporu.
o Nastoluje těsnější vazbu se zákazníky, dodavateli a partnery v alianci.
o Slouží jako nástroj vztahu k veřejnosti.
Cíl
Je to konečný stav, ke kterému směřují všechny plánované aktivity. Cíle jsou aplikovány na všech
úrovních podnikové struktury, soubor cílů v rámci podniku má hierarchické uspořádání. Cíle
pomáhají manažerům volit vhodné strategie a stanovovat cíle pro jednotlivce a útvary. Dále
informují společnost o záměrech firmy a podávají základnu pro posouzení efektivnosti podniku.
Stejně jako mise mají i cíle dvě základní funkce. Interní funkcí organizačních cílů je jejich význam
pro vnitropodnikové aktivity. Cíle poskytují manažerům a pracovníkům zaměření pracovních úkolů,
způsob rozhodování, motivační metody, kritéria výkonu atd. Tímto cíle slouží k vytváření
všeobecného pocitu spoluodpovědnosti a identifikace s podnikem. Externí funkce spočívá v
ovlivňování způsobu, jakým je organizace spojena s okolním prostředím (Bělohlávek, Košťan a
Šuleř 2001).
Cíle organizace je možno rozdělit na tři typy:
• Strategické – definované vrcholovým managementem, jsou zpravidla více abstraktní a
otevřené.
• Operativní – definované středním managementem, ve srovnání se strategickými cíli jsou
více konkrétní a skládají se z otevřených i uzavřených cílů.
• Operační – jsou za ně odpovědní prvolinioví manažeři. Jsou konkrétní a uzavřené.
Informují prvoliniové vedoucí a pracovníky o kritériích výkonu, času dokončení a normách
chování.
Peter Drucker doporučuje, aby byly operativní cíle stanovovány přinejmenším v těchto oblastech:
• postavení na trhu,
• inovace,
• rentabilita,
• produktivita,
• materiální a finanční zdroje,
• výkonnost a odpovědnost manažerů,
• výkonnost a postoje pracovníků,
• sociální odpovědnost.
Základní pravidlo stanovení cílů – SMART
Slovo SMART označuje základní vlastnosti, kterými by se měl vyznačovat každý cíl. Tento výraz je
zkratkou počátečních písmen anglických výrazů:
• Specific – specifický, konkrétní (v množství, kvalitě apod.),
• Measurable – měřitelný – vždy musí být předem jasné, jakou měřící metodou budeme
porovnávat dosažené výsledky s plánem,
• Acceptable – akceptovatelný pro všechny dotčené,
• Realistic – reálný, dosažitelný – stanovení nereálných cílů má silný demotivační efekt,
• Timing – termínovaný (je možno sledovat jeho postupné plnění).
Plán
Plán je souhrn dílčích aktivit potřebných k dosažení cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i
stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů (harmonogram).
Základním nástrojem specifikujícím omezení zdrojů je rozpočet.
Tvorba plánu
Východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají dané
oblasti plánování. Například pro oblast sestavení strategických plánů jsou nadřazenými zájmy
záměry uvedené v poslání či vizi, v etickém kodexu apod. Sestavování ročních plánů by mělo
respektovat záměry pro danou oblast plánování, určené ve strategických plánech apod.
Mají-li plány být nástroji, které v rozhodující míře determinují budoucí vývoj organizace, musí co
nejlépe předvídat budoucí vývoj s předstihem. K tomu je nutné mít k dispozici vhodné informace.
Současné informační technické a programové zázemí dovoluje systematicky budovat a průběžně
doplňovat datovou základnu, kterou lze využít pro plánování činností.
Těžiště plánovací činnosti spočívá ve vypracování návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je
předmětem diskuse, připomínek, stanovisek, projednání úprav atd., na jejichž konci je definitivní
podoba plánu. Postupy a techniky tvorby plánu se budou lišit v závislosti na druhu a charakteru
plánu. Vždy je však nutné disponovat co nejpřesnějšími podklady o zdrojích a na základě těchto
podkladů vypracovat návrh či několik variant návrhu plánu.
S návrhem plánu by měly být seznámeny dotčené útvary organizace. V prvé řadě jde o ty útvary,
které budou zabezpečovat vlastní realizaci plánu, dále by to měly být útvary, kterých se záměry
plánů dotýkají. Uvedené útvary by měly vypracovat stanovisko k návrhu plánu, popř. uvést
připomínky či vlastní doporučení.
Na základě stanovisek dotčených útvarů by zpracovatelé plánu měli provést jeho úpravy a
v závislosti na závažnosti změn buď upravený návrh předložit k opětovným připomínkám, nebo již
ke schválení (Veber et al. 2007).
Druhy plánů
Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování:
• dlouhodobé plánování – většinou prováděné na více než pětileté období,
• střednědobé plánování – pohybuje se obvykle v rozsahu jednoho až pěti let,
• krátkodobé plánování – pokrývá zhruba jeden rok a je dále rozpracováváno i na kratší
období.
Časový horizont plánování je ovlivněn délkou období, které je třeba pro dlouhodobé investiční
rozhodování, závisí na charakteru odvětví, době potřebné na výrobu výrobku nebo na průběh
technologického procesu, na velikosti podniku, složitosti a formě organizační struktury, úrovni
konkurence apod.
Z hlediska úrovně rozhodovacího procesu lze pak rozlišovat:
• strategické plánování,
• je výchozím rozhodováním v organizaci,
• navazuje na strategické cíle organizace,
• vyznačuje se rámcovým dlouhodobým charakterem a komplexním přístupem k organizaci
jako celku v podmínkách nejistoty,
• je realizováno na vrcholové úrovni řízení podniku a odpovídá mu strategické komplexní
plánování prováděné na úrovni celé organizace či SBU,
• taktické plánování,
• směřuje k uskutečňování strategických cílů,
• dochází při něm ke specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků k jejich dosažení pro část
vymezené doby, na kterou je sestavován strategický plán, nebo je zaměřeno na řešení
určitého problému či funkce,
• odpovídají mu plány na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článku
podniku např. na úrovni jednotlivých divizí,
• operativní plánování,
• vychází z taktického plánování, z konkrétních známých podmínek a zdrojů,
• jeho charakter je krátkodobý,
• hlavním významem je dotváření rozhodnutí pro procesy provozní, hmotně energetické a
procesy s nimi související,
• odpovídají mu operativní plány, z nichž nejvýznamnější je operativní plán výroby
Otázky a úkoly:
1) Rozveďte, specifikujte klíčové pojmy.
2) Vysvětlete princip komplexnosti při tvorbě plánů.
3) U kterých plánů se při jejich sestavování většinou nedají použít programy PC?
4) Jak byste vysvětlili pojem „politiky“ v podnikových aktivitách?
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
1) V čem spočívaly základní slabiny „centrálně plánovitého systému“ realizovaného v ČR
v letech 1948 – 1989?
2) Jaké místo zaujímá plánování v „moderním řízení“?
3) Doporučení: příklad – Základní propočty pro operativní plán
4) Stanovte konkrétní plánovací problematiku z podnikové praxe a podle výše uvedeného
schématu konkretizujte postup jeho řešení.
5) Získáte jeden milion zisku z podnikatelské činnosti, navrhněte způsob jeho alokace v rámci
podnikové strategie.
Klíč k řešení otázek:
1) Plán – je definovaný cíl
Cíl – budoucí stav, který chce podnik dosáhnout
Akce – specifické činnosti naplánované tak, aby bylo dosaženo zvolených cílů.
Zdroje – vyjadřují potenciál, v jehož dimenzích se podnik může pohybovat
Pravidla – představují způsoby realizace plánů, které umožňují konkrétním osobám cílů
dosáhnout, určují způsob a návody provádění činností.
Předmět plánování – vyjadřuje, co konkrétně plánujeme
Subjekt plánování – ten, kdo plánovací činnost iniciuje
Plánovací období – časový horizont, pro který se plán zpracovává
Rozpočty – plánovací činnost se neobejde bez potřebných číselných údajů (normy, limity,
kapacity,…), a to zejména u taktických a operativních plánů.
2) Princip komplexnosti vyjadřuje nutnost vzájemného propojení – provázání všech
podnikových dílčích plánů, ve své podstatě potom tvoří integrovaný (spojitý) celek. Př. plán
pracovníků se promítá do plánu nákladů, plánu ochranných pomůcek, plánu dovolených,
plánu rozvoje a péče o pracovníky…).
3) U plánů strategických řeší manažeři tzv. špatně strukturované problémy. Nedají se u nich
používat programy, které jsou odrazem zpracovaných zkušeností, pravidel, zákonitostí, u
kterých se dají využít matematické modely ekonomických procesů.
Např. v současné době jsme ekonomickými účastníky světové hospodářské krize.
Hospodářský cyklus je sice obecně definovanou skutečností, ale nelze předvídat přesně
dobu, místo, odvětví, zemi a všechny budoucí důsledky, které s krizí jsou spojeny anebo
budou hospodářskou krizí vyvolány.
Z dlouhodobého pohledu je rovněž těžko předvídatelné, jaké substituty přinese do trhu
technický pokrok, jak se budou chovat spotřebitelé atd.
4) Politiky v podnikových aktivitách jsou ve své podstatě určitými vodítky, návody a způsoby
uvažování nutnými pro formulaci plánů. Mají vztah k obecným cílům, kultuře firmy,
podnikovým preferencím. Představují určitý návod k rozhodování. Např. doporučení
nakupovat od sdružení etických dodavatelů.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5.(s.22-23,32)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola
technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s.76-77)
VEBER, J. et al., 2007. Management, základy prosperita, globalizace. Praha: Management Press.
ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 51–57)
VYSUŠIL, J., 1997. Plánování není přežitek. Praha: Profess. ISBN 80-85235-18-8.(str.7-19)
VEBER, J. a J. SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-4520-6 (s. 118)
Kapitola 6: Podnikatelská pozice firmy a podnikové
portfolio
Klíčové pojmy:
vnější prostředí, mikroprostředí, makroprostředí, vnitřní prostředí, turbulence, řízení změn
Cíle kapitoly:
 poznat prostředí podniku a jeho členění,
 uvědomit si, že podnik je ekonomicko-právní samostatný subjekt a je součástí
tržního prostředí,
 pochopit význam „podnikání“ z pohledu vnitřního klimatu podniku, i z pohledu
podniku jako ekonomického subjektu trhu.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Prostředí podniku
Podnik představuje organické skloubení lidí a zdrojů podniku, se kterými podnik disponuje. Kromě
toho, že podnik vystupuje ve vztahu k trhu jako subjekt, na straně nabídky a poptávky, tak ale
zároveň představuje relativně izolovaný článek, ve kterém existují nejen technické a technologické
procesy, ale také se odvíjejí sociální vztahy. Podnik potom přestavuje ekonomicko-sociální relativně
od vnějšího prostředí izolovaný systém.
Prostředí podniku lze tedy rozlišit ve dvou rovinách:
• vnitřní prostředí podniku (odráží vztahy a procesy, které se odvíjejí uvnitř podniku),
• vnější prostředí podniku (je reprezentováno působením podniku vůči jeho okolí).
Vnější prostředí
Vnější prostředí představují faktory, které existují mimo podnik a mají na něj bezprostřední vliv.
Každá organizace, chce-li přežít, musí sledovat své okolí, předpovídat chování okolního světa a
zjišťovat, jaký dopad bude mít chování vnějšího okolí na vnitřní fungování organizace (Dědina a
Odcházel 2007).
Vnější prostředí firmy se člení na:
• makroprostředí – zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže
nebo jen velmi obtížně může ovlivnit – vlivy demografické, politické, legislativní,
ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, ekologické apod.
• mikroprostředí (mikrookolí) – zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými
aktivitami může významně ovlivnit – partneři, zákazníci, konkurence, veřejnost apod.
Makroprostředí obsahuje faktory, které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu,
ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu (Jakubíková 2008).
Charakteristika podnikatelského prostředí:
• statický pohled – okolí podniku je rozčleněno na jednotlivé segmenty – prostředí
ekonomické, sociální, etické atd.,
• dynamický pohled – klasifikuje podnikatelské prostředí z hlediska průběhu v čase,
rozhodující význam je přisuzován turbulenci, důsledkem dynamických proměn vnějšího
prostředí je vytvoření nové filozofie podnikání – managementu změny.
Statický pohled
Vnější ekonomické prostředí
Téměř všechny organizace potřebují kapitál: stroje, budovy, kancelářská zařízení, nástroje apod.
Důležitý vstup do firmy představuje pracovní síla. Důležitá je její disponibilita, jakost a cena.
Dalším vstupem je vládní finanční a daňová politika, jejím prostřednictvím ovlivňují vlády
všechny obory činnosti, kladně nebo záporně. Zákazníci jsou jedním z nejdůležitějších faktorů,
který ovlivňuje úspěšnost nebo naopak neúspěšnost podniku. Podnik musí zjistit, co zákazníci
potřebují. Pro požadavky zákazníků jsou rozhodující faktory ekonomické – zákazníci mohou chtít
jen to, na co stačí jejich příjmy.
Prostředí technologické
Technologické prostředí představují veškeré znalosti potřebné k výrobě, tzn. vynálezy, techniky,
inovace i organizované znalosti. Mezi technologické užitky patří vyšší produktivita práce, vyšší
životní úroveň i více volného času. Technologické změny vyvolávají společenský pokrok –
průmyslová revoluce, manažerská revoluce.
Politické a legislativní prostředí
Toto prostředí souvisí s vydáváním zákonů, předpisů i soudních rozhodnutí. Pro manažery je
tento segment neobyčejně složitý, proto si často najímají právní poradce, kteří jim pomáhají se
v této problematice orientovat.
Sociální prostředí
Patří sem zejména sociální postoje, víra a hodnoty, které jsou uplatňovány v podniku. V
moderním pojetí se tato problematika zkoumá v souvislosti s podnikovou kulturou, která tyto
postoje v souhrnu vyjadřuje.
Dalším faktorem je inteligence a vzdělání podnikových pracovníků. V poslední době se mluví o
permanentně se učící organizaci, která zajišťuje vysokou úroveň vzdělání a konkrétních znalostí a
vědomostí v podniku.
Dynamický pohled
Pro současné vnější prostředí, ve kterém jednotlivé podniky operují, je charakteristická zlomová
dynamika vývoje – věk diskontinuity, řízení v turbulentním prostředí.
Počátek turbulence se klade na konec 70. let. Její nástup je většinou spojován s ropnými problémy.
Související cenové šoky vytvořily výraznou diskontinuitu politickou, sociální i ekonomickou.
Důsledkem bylo poznání, že podnik už se nedá řídit stejnými metodami jako v minulosti. Neustálé
změny v okolí, růst neurčitosti a rizika nesprávných rozhodnutí a vzrůst permanentních
konkurenčních střetů způsobuje hledání takového způsobu řízení, který by dovedl daleko lépe
reagovat na nově vzniklou situaci.
Druhou polovinu osmdesátých let poznamenalo další zvýšení dynamiky tržního okolí: turbulence se
prohlubuje až k hranici chaosu. Předvídání, základ metodiky klasického strategického řízení, ztrácí
smysl, protože vytvořit dostatečně pravděpodobnou předpověď v delším časovém horizontu při
nepředvídatelném vývoji okolí není reálné. Se zvyšující se nestabilitou okolí se mění také dříve
negativní hodnocení turbulence na názor, že nestabilita okolí je ideálním podnikatelským
prostředím pro připravené a je živnou půdou inovačního rozvoje výrobků, služeb, idejí. Nespojitý
vývoj přestává být vnímán jako hrozba a začíná být naopak pociťován jako výzva: využít stav
chaosu ke svému prospěchu. Dobře připravené podniky hledají v rychle se měnícím prostředí nové
podnikatelské příležitosti a rychle je využívají. Podniky si navzájem konkurují ve světě, kde jedinou
jistotou je neustálá a rychlá změna. Podnikové řízení potřebuje novou filozofii podnikání:
management se stal řízením změn (Truneček 1997).
Vnitřní prostředí
Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy (materiálové, finanční a lidské), management a jeho
zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika,
materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo
řízeny a manažery ovlivňovány (Jakubíková 2008).
Otázky a úkoly:
1. Čím je dána podnikatelská pozice firmy?
2. Vyjmenujte přístupy vyplývající z analýzy SWOT, který je pro Vás atraktivní?
3. Jaké jsou znaky defenzivní strategie?
4. Uveďte případ využívání vnitropodnikového (vnitřního) podnikání, který již byl na území
českého státu realizován.
5. Jaké se domníváte, že jsou bariéry v delegování kompetencí a utváření relativně
samostatného ekonomického prostoru vnitropodnikových útvarů?
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
1. Pokuste se zamyslet nad jednotlivými strategiemi pro udržení či získání podnikatelské
pozice, najděte příklady v praxi.
2. Případová studie SWOT analýza. Posuďte a roztřiďte faktory působící na firmu do
příslušných skupin a určete jejich váhu, na základě výsledku odvoďte firemní strategii
a stanovte doporučení pro její budoucí chování.
Zadání:
Středně velká firma sídlící v malém městě na jihu Čech se zabývá výstavbou a provozováním
osobních a nákladních výtahů. Soustřeďuje se především na panelové domy a částečně na
průmyslové objekty. Dlouhá léta patřila k tahounům na trhu. Zákazníci si vždy vážili precizně
odvedené práce a dobré ceny, která byla vždy nižší než u konkurenčních firem. Důvodem nízkých
cen byla úzká spolupráce se zahraničními dodavateli sídlícími v nedalekém Německu. Ve firmě
proběhla v poslední době řada změn, v jejichž důsledku se podnik potýká s problémy v podobě
rostoucí fluktuace a poklesu zakázek. V důsledku toho se zvýšilo napětí uvnitř firmy, zhoršila se
komunikace a schopnost pružně reagovat na měnící se podmínky v odvětví, kde se neustále zdražují
užívané technologie.
Do firmy vstupuje nový zahraniční investor, který s sebou přináší know-how v oboru. Nedisponuje
však znalostí místního trhu. Mezi priority nového vlastníka patří okamžitá restrukturalizace a dále
pak znovuobnovení dobrých vztahů s dodavateli, navázání na tradici podniku, přenesení větší části
aktivit mezi průmyslové podniky, vstup na zahraniční trh a navázání úzké spolupráce s nedaleko
ležícím učilištěm.
Byla provedena analýza externí agenturou, aby bylo zřejmé, jakých chyb se má firma do budoucna
vyvarovat. Sledováním bylo zjištěno, že během posledního roku došlo k výrazné změně struktury
zaměstnanců, a firma tedy postrádá především zkušené dělníky. Problémem do budoucna by mohlo
být i rostoucí zadlužení, vznik konkurence v nedalekém městě a zastarávající technika, která je při
práci používána.
Faktory: Velikost firmy, geografická poloha, tradice, flexibilita, renomé společnosti, nákladné
technologie, nízké ceny, kvalita služeb, spolehliví dodavatelé, fluktuace zaměstnanců, vstup
zahraničního investora, know-how, možnost vstupu na průmyslový trh, nediferencovaný produkt,
spolupráce s učilištěm, vstup na zahraniční trh, ubývání zkušených dělníků, restrukturalizace,
rostoucí zadlužení, špatná komunikace, posilování konkurence, zastarávající technika.
SWOT
analýza
Interní analýza
S
Silné stránky
W
Slabé stránky
Externí
analýza
O
Příležitosti
Ofenzivní Mírně ofenzivní
T
Hrozby
Defenzivní Boj o přežití
Klíč k řešení otázek:
1) Podnikatelská pozice je dána podnikem samotným a jeho okolím. Aby podnik dosáhl na trhu
svých cílů, musí mít silné stránky jako kapitálová síla, využívání moderních technologií,
výborná úroveň řízení a vyvarovat se slabých stránek (špatná pověst, kvalita výrobků,
fluktuace zaměstnanců). V okolí podniku hledá firma hlavně příležitosti a při tom je
ohrožována konkurencí.
2) Přístupy SO, ST, WO, WT kombinují vnitřní a vnější faktory pro popis podnikatelské
pozice. Vybrali bychom určitě přístup SO, který zajistí firmě pozici hvězdy na trhu.
3) Defenzivní strategie se orientuje na udržení vymezení konkurenční pozice, nebo její
zlepšení. Její úspěšnost závisí především na efektivnosti výrobního procesu. Snahou je co
nejvíce snížit náklady, hodí se pro masovou výrobu.
4) Tyto principy velmi úspěšně realizoval Tomáš Baťa. Vnitropodnikové útvary se chovaly
jako samostatné ekonomické (účetní) jednotky, prováděly vzájemnou fakturaci, atd.
5) Mezi bariéry je možné určitě zařadit: obavy vlastníka z přílišné samostatnosti a obtížné
kontrolovatelnosti ekonomických aktivit útvarů, což potvrzuje i realita, kdy řada divizí se
tzv. odtrhla od mateřské organizace. Mezi další příčiny je možné uvést otázku kvalifikace,
zkušenosti managementu, atd.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN
978-80-247-4642-5.(s. 86-90)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola
technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 56-62)
TRUNEČEK, J. et al, 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9.(s. 47-49)
Kapitola 7: Prvky a vazby organizační struktury, faktory
limitující organizaci podniku
Klíčové pojmy:
organizační struktura, diferenciace, integrace, faktory ovlivňující organizační strukturu
Cíle kapitoly:
 vysvětlit podstatu dělby práce v podniku,
 pochopit význam poznání prvků, vazeb a vztahů v systému podnikových činností,
 získat přehled o faktorech, které ovlivňují organizační strukturu podniku,
 poskytnout přehled o faktorech, které ovlivňují výstavbu podniku,
 pochopit zvolenou organizační strukturu jako určitý stav, který by ale neměl mít
statických charakter.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Hodge, Anthony and Gales (1996) definují organizační struktury jako způsob, jak organizaci
rozčlenit a koordinovat podle typu práce a různosti úkolů.
Podle Mintzberga (1979) je úkolem organizační struktury standardizace pracovních procesů,
specifikace požadovaných výstupů a vymezení požadovaných dovedností nezbytných k realizaci
pracovních úkolů v souladu s požadovanými standardy, vše za účelem naplnění poslání a cílů
organizace.
Prvky a vazby organizační struktury
Formální stránka organizační struktury je zpravidla prezentována v podobě organizačních schémat,
politik a postupů, určení kompetencí, rolí a odpovědností, řízení a kontrolou formálních
komunikačních mechanismů, jakož i řízením lidských zdrojů (Hunter 2002). Wang a Ahmed (2002)
nazývají tyto prostředky jako „tvrdé prvky“ organizační struktury. „Měkké prvky“, známé také jako
tzv. neformální struktura, se vztahují k mezilidským vztahům a mezifunkčním činnostem, které
existují v rámci organizace, ale nejsou explicitně vymezené v organizačním schématu.
Vnitropodnikový organizační systém spočívá nejen ve formálním projektování příslušného typu
organizační struktury, ale také obsahuje v grafických schématech nezachycené, ale přesto existující
potřeby koordinace jednotlivých činností.
Typy koordinace jednotlivých aktivit:
1. Skupinová vazba:
Je typická pro případy relativně minimálních kontaktů mezi pracovníky a skupinami zajišťujícími
jednotlivé činnosti. Výsledky těchto aktivit jsou pak následně integrovány v rámci celé organizace
(instituce, podniku, …). Vlastní koordinace je v těchto případech dosahováno standardními příkazy,
pokyny, směrnicemi a přímou kontrolou. Tyto normativní (tvrdé) nástroje řízení představují určitá
pravidla pro provádění stejných aktivit na různých místech (franchising Mc´Donald).
Zdroj: Truneček, 1997 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada
Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 49
2. Postupná vazba:
Tato vazba se vyskytuje v případech, kdy výstup jedné aktivity je zároveň vstupem pro aktivitu
následující. Najdeme ji proto u výrobních a technologických procesů (výrobní linky).
Truneček, 1997 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada
Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 49
3. Vzájemná vazba:
Je taková, u které jsou navzájem využívány aktivity vstupu a výstupu u několika článků v rámci
organizační struktury. Například útvary banky při vyřizování žádosti o sepsání úvěrové smlouvy –
„úřednické kolečko“.
Zdroj: Truneček, 1997 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada
Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 50
4. Týmová vazba:
Tato vazba představuje nejužší formu koordinace. Vyžaduje vytvoření týmů, které se podílejí na
koordinaci nepřetržitě. Takovéto vazby se vyskytují při řešení tak náročných problémů, jako jsou
úkoly ve výzkumu (kosmický, farmaceutický, apod.)
Zdroj: STRAKOVÁ, Jarmila, Jan VÁCHAL a Petra PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola
technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2016. ISBN 978-80-7468-113-4. s.88
Organizační pyramidy – hierarchické uspořádání organizace
Podnikové organizační struktury lze charakterizovat podle několika hledisek:
• podle stupňů (úrovní, linií) řízení,
• podle rozpětí,
• podle podřízených prvků nadřízenému.
1. Plochá struktura:
Tato struktura vyjadřuje situaci, kdy jeden nadřízený článek, má více podřízených prvků. Rozpíná
se do šířky, je reprezentována nižším počtem organizačních stupňů, ale naráží na bariéry
optimálního počtu podřízených prvků jednomu vedoucímu.
Zdroj: Truneček, 1997 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada
Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 56
2. Strmá struktura:
Tato struktura již vyjadřuje delegování kompetencí na nižší (podřízené) prvky v organizační
struktuře. Snižuje rozpětí počtu podřízených prvků nadřízenému subjektu, ale je náročnější na
vnitropodnikovou komunikaci, zejména pak zpětnou vazbu zdola nahoru (Truneček, 1997).
Zdroj: Truneček, 1997 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada
Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 56
Vlastnosti organizační struktury
• diferenciace,
• integrace.
Diferenciace
Rozdělení práce organizace na dílčí úkoly může probíhat ve třech základních směrech horizontálně,
vertikálně a prostorově.
1. Horizontální struktury
• Představují rozdělení práce do dílčích úkolů a podúkolů na stejné úrovni napříč celou
organizací – jednotlivá oddělení v nemocnicích, fakulty na univerzitách.
• Stanovení cílů a vymezení postavení jsou definovány zvlášť pro každou samostatnou
jednotku.
2. Vertikální struktury
• Představují dělbu práce na bázi autority či hierarchického postavení.
• Jednotlivé úkoly jsou delegovány na základě postavení, jaké má v rámci společnosti
jednotlivý pracovník či jednotka nad ostatními zaměstnanci či jednotkami.
• Počet úrovní vertikálního členění determinuje, zda má společnost méně složitou (low
vertical komplexity), tzv. plochou strukturu, či více složitou (high vertical komplexity), tzv.
vyšší strukturu (Hodge et al. 1996).
3. Prostorové struktury
• Vyznačují se diferenciací na základě kombinace teritoriálního a funkčního zaměření dané
jednotky.
• Horizontální, vertikální a prostorová diferenciace vyjadřuje ve vzájemné kombinaci tzv.
složitost celé organizace.
Integrace
Složitost struktur sebou přináší potřebu koordinování a kontroly úkolů a jednotlivců tak, aby bylo
zaručeno naplnění cílů a mise, které si organizace stanovila. Mintzberg (1979) definuje pět
základních mechanismů koordinace – přímá kontrola, standardizace pracovního procesu,
standardizace výstupů, standardizace dovedností a vzájemné přizpůsobení (vyjednávání a
spolupráce). Přímé vedení je podpořeno formalizací, standardizací, centralizací a rozsahem řízení
(Hodge et al. 1996; Banner 1995).
Formalizace – představuje pravidla, postupy, procedury a ostatní písemné dokumenty, které
společnost vytváří za účelem podpory koordinace velmi rozdílných a náročných úkolů formou
regulace chování a jednání (Hodge et al. 1996).
Centralizace – definuje, na jaké hierarchické úrovni ve společnosti fakticky dochází k realizaci
rozhodovacího procesu (Mintzberg 1979)
Rozsah řízení – představuje počet níže postavených postů, které výše postavený post koordinuje.
Mechanismy standardizace jsou navrženy zejména s cílem snížit míru nejistoty a
nepředvídatelnosti v chování organizace.
Jednotlivé organizace se liší tím, jakým způsobem se staví k diferenciaci, formalizaci centralizaci,
standardizaci či rozsahu řízení. Rozdílnost využívání těchto nástrojů v kombinaci s tím, jaké další
faktory (vnější i vnitřní) ovlivňují konkrétní organizace, má za následek vznik nejrůznějších druhů a
forem organizačních struktur.
Faktory ovlivňující organizační strukturu
Mechanistické a organické organizace
Představují dva extrémy v organizační struktuře, většina organizací se nachází právě mezi těmito
dvěma extrémy.
V následující tabulce jsou uvedeny odlišné strukturální charakteristiky mechanických a organických
struktur.
Zdroj: Hodge et al., 1996, s.48 in Váchal a kol., 2013, Váchal a kol. VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové
řízení. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s.61
Podle Burnse a Stalkera (1961) jsou mechanické organizace nejvhodnější v případech, kdy
podmínky nejsou konstantní a úkoly a postupy jsou rutinní. Dále doporučují využití těchto
organizací tam, kde jsou definovány standardní operační postupy.
Pro mechanickou strukturu je dále typická hluboká specializace a strnulá struktura oddělení. Tyto
struktury míří k tomu, aby se staly efektivními stroji, hladce pracujícími podle omezení
standardních úkolů a řízení.
Organická struktura je plošší, s nízkou úrovní formalizace a standardizace a je lépe využitelná v
turbulentním prostředí, neboť „je výrazně flexibilnější, lépe se přizpůsobuje participativnějším
formám řízení, struktura není striktně definovaná (Burns a Stalker 1961)
Kontingenční (podmiňující) faktory
Mintzberg (1979) uvádí, že organizační struktura je do značné míry ovlivněna čtyřmi
kontingenčními (podmiňujícími) faktory – stáří a velikost organizace, technické systémy, okolní
prostředí a faktor moci.
Věk a velikost organizace:
• starší organizace mají více formalizované chování
• větší organizace mají více formalizované chování
• větší organizace mají propracovanější organizační strukturu
• větší organizace mají větší organizační prvky (jednotky).
Technické systémy:
• čím více je technický systém organizace regulován, tím formalizovanější je operativní řízení
a více se organizace přibližuje byrokratické struktuře,
• čím je technický systém rozvinutější, tím propracovanější bývá administrativní struktura.
Okolní prostředí:
• čím dynamičtější je vnější prostředí, tím organičtější je podniková struktura,
• čím komplexnější je prostředí, tím decentralizovanější je podniková struktura,
• čím jsou trhy diverzifikovanější, tím větší jsou tendence k rozčlenění struktury na tržně
orientované jednotky, forma „nepřátelského řízení“ pohání centralizovanou řídící strukturu
pouze dočasně.
Organizační struktury jsou proto do značné míry ovlivňovány diverzitou vnějšího prostředí a
jednotlivé varianty organizačních struktur jsou založeny na míře složitosti a intenzitě změn vnějšího
prostředí, v němž se tyto organizace nacházejí.
Robbins a Coulter (2002) ve své knize Management zmiňují ještě další faktor mající významný vliv
na organizační strukturu podniku – strategie. Jak dále uvádějí strategie a struktura jsou těsně
spojeny. Jinak řečeno, struktura by měla následovat po strategii. Pokud manažeři významně mění
strategii organizace, měli by také změnit strukturu tak, aby tuto změnu podporovala.
Moc
• čím silnější je vnější kontrola společnosti, tím centralizovanější a formalizovanější bude její
organizační struktura,
• silná potřeba moci vedení společnosti vede k silně centralizovaným organizačním
strukturám.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5.(s. 49-50, 56, 58-63)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola
technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s-88, 94-97)
TRUNEČEK, J. et al, 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9.(s.79-84)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 118–151)
Otázky a úkoly:
1) Existuje optimální organizační struktura podniku?
2) Domníváte se, že je potřebné ve znalostech manažera požadovat i přehled o technických a
technologických procesech vyskytujících se v podniku, ve kterém působí?
3) U kterých ekonomicko-právních forem podnikání převládají ploché organizační struktury?
4) Jak si představujete dynamický pohled na organizační strukturu podniku?
5) Které faktory limitující organizační strukturu nemůže podnik ovlivnit?
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
1) Každý student si zvolí jednu z organizačních vazeb a na konkrétním příkladě provede její
rozpracování s určením její charakteristiky a výskytu.
Student zpracuje samostatně a předloží ke konzultaci.
1) Každý student zpracuje samostatně jeden praktický příklad pro zvolený řídící vztah. Provede
jeho charakteristiku a výpočet celkového počtu příslušného vztahu podle příslušného vzorce.
Student zpracuje samostatně a předloží ke konzultaci
Klíč k řešení otázek:
1) Neexistuje optimální (ideální) organizační struktura jako universální schéma, kterou lze
doporučit manažerům v projektování struktury organizace. Vždy je nutné zohledňovat zájmy
vlastníka, velikost podniku, územní působnosti, přihlédnutí k technologickým procesům atd.
2) Na tuto otázku samozřejmě nelze odpovědět jednoznačně. Musíme její odpověď vázat na
určitou úroveň řízení, tedy rovinu managementu v podniku. Top management, by měl znát
rámcově technologické a technické procesy, které se v podniku odehrávají, manažeři střední
linie, by měli reprezentovat vysokou odbornost o technických a technologických procesech
v podniku. U základní linie managementu se předpokládá potřebná odbornost a rutinní
odbornost v činnostech, za které zodpovídají.
3) U malých organizací, většinou živnostenského charakteru.
4) Organizační struktura podniku nemůže mít statický (neměnný) charakter, je nutné se
přirozeně přizpůsobovat vyvíjejícím se podmínkám trhu a také měnícím se koncepcím
v budoucí strategii rozvoje podniku.
5) Jsou to takové, které vyplývají přímo z legislativy, jako například finanční instituce (banky,
pojišťovny, investiční fondy a investiční společnosti, …) mají ze zákona stanovenou právní
formu jako a. s.).
Kapitola 8: Podnikové organizační struktury
Klíčové pojmy:
organizování, organizační struktura
Cíle kapitoly:
 pochopit podstatu organizování jako druhé sekvenční manažerské funkce,
 získat přehled o základních organizačních strukturách podniku.
Čas potřebný ke studiu kapitoly:10 hodin
Výklad:
Organizování jako druhá v pořadí sekvenční manažerská funkce ve své podstatě vyjadřuje
vytvořenou architekturu podnikové dělby práce. Znamená to vytváření struktury vnitropodnikových
útvarů, vazeb, vztahů a kompetencí. Neexistuje ideální organizační struktura, která by obecně
zajišťovala maximálně efektivní využití všech výrobních faktorů. Vždy bude organizační struktura
ovlivňována zájmy vlastníka, velikostí podniku, náročností technických a technologických procesů,
územní strukturou atd.
Mintzberg (1979) rozděluje organizační struktury na pět základních konfigurací:
• jednoduchá (koordinovaná přímým dohledem),
• byrokratická mašinérie (koordinovaná standardizací pracovních postupů),
• profesní byrokracie (koordinovaná standardizací kvalifikačních požadavků),
• diverzifikovaná forma byrokracie (koordinovaná standardizací produkce),
• adhokracie (přizpůsobování se aktuální situaci).
Jednoduché struktura
• klíčovou řídicí úlohu přebírá výkonný ředitel,
• zpravidla dynamická a reaktivní struktura,
• slouží jako určitá vývojová fáze, kterou procházejí nové rozvíjející se organizace v období
svého rozvoje a růstu,
• organizace s touto strukturou jsou jednoduché, neformální a flexibilní s nízkou řídicí
hierarchií a s nízkým počtem podpůrného personálu,
• komunikace je neformální, vertikální, se silným smyslem pro poslání a vizi, kterou přímo
následuje rozhodovací proces realizovaný přímo výkonným ředitelem.
Zdroj: Váchal, Pártlová in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha: Grada
Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s.64
Funkční struktura
Přestavuje seskupení obdobných nebo souvisejících pracovních funkcí nebo procesů do jednoho
funkčního celku – výrobní činnost, marketing, řízení lidských zdrojů, finanční a účetní operace,
logistika apod.
Organizace s touto strukturou mají zpravidla tyto vlastnosti:
• autoritativní, deterministický, byrokratický styl řízení,
• centralizovaná odpovědnost,
• rozsáhlá řídicí hierarchie, vyšší počet podpůrného personálu,
• úkolem manažera je usměrňovat výkon zaměstnanců,
• standardizace úkolů je základním řídicím mechanismem,
• rozhodovací proces je realizován dle standardizovaných postupů,
• komunikace je formální a vertikálně-hierarchická, respektující hierarchii společnosti,
• komplexita v počtu dílčích úrovní, druhů jednotlivých postů a rozdílnosti jednotlivých
geografických regionů (Hunter, 2002 in Váchal a kol., 2013, s.65).
Zdroj: Váchal, Pártlová 2001 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 66
Štábní struktura
Štáb je organizační jednotka, která vykonává informační, poradenské a kontrolní funkce pro liniové
místo. Jeho úkolem je odlehčit práci liniovému pracovníkovi, ke kterému je přiřazen. Štáby jsou
přiřazeny především vyšším úrovním řízení, které jsou nejvíce zatíženy.
Rozlišujeme štábní generalisty, kteří odlehčují liniovému pracovníkovi v různých detailních pracích
(např. asistenti řiditele) a štábní specialisty, kteří jsou pověřeni vykonávat určité odborné činnosti
pro celý podnik (podnikový právník). Štábní organizace je rozšířena ve velkých podnicích.
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 67.
Divizionální struktury
U tohoto typu organizačních struktur dochází opět ke spojování jednotlivců do různých skupin. Tyto
skupiny se zaměřují na specifické oblasti jako je konkrétní výrobek, geografický region nebo
zákaznická skupina. Každá taková skupina produkuje své vlastní výrobky nebo služby s určitou
mírou autonomie, zatímco některé funkce jako řízení lidských zdrojů, finance, strategické plánování
nebo koordinace a kontrola stále spadají pod nejužší vedení společnosti.
Hunter (2002) definuje následující faktory charakteristické pro divizionální struktury:
• autoritativní, deterministický, autonomní styl řízení,
• rozsáhlá řídicí hierarchie, centralizace profesně-expertních jednotlivců,
• role manažera spočívá v implementaci strategie formou řízení výstupů jednotlivých divizí,
• standardizace výstupů je základním řídicím mechanismem,
• rozhodovací proces je řízen finančními cíli,
• komunikace je formalizována,
• komplexnost spočívající v rozmanitosti cílových trhů a produktů.
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 68.
Kombinované struktury
Může se jednat např. o hybridní strukturu, která vzniká spojením funkční struktury a divizionální
struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur ve svých konkrétních
podmínkách.
Hybridní struktura funguje nejlépe, jestliže funkce, které jsou stejné ve všech divizích, jsou
zabezpečovány centrálně.
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 69.
Profesní byrokracie
Uplatňuje se zejména v těch organizacích, jejichž hlavní jádro tvoří zaměstnanci s vysokou profesní
úrovní a je založeno na standardizované a náročné profesní přípravě (profesionalismu) např. vysoké
školy, nemocnice, pracoviště sociálních služeb, advokátní kanceláře apod.
Jako základní charakteristiky profesní byrokracie lze jmenovat následující:
• byrokracie, decentralizace, autonomie,
• méně rozsáhlá střední hierarchie, větší počet podpůrného personálu,
• standardizace dovedností je základním mechanismem kooperace,
• jednotliví specialisté pracují samostatně, jsou prostředkem kontroly své dané profese,
• rozhodovací proces je vysoce individualizovaný, založený na základních interních
pravidlech,
• komunikace je silná mezi specialistou-klientem, slabší mezi jednotlivými specialisty,
• komplexnost organizace je založena na pracovních procesech jednotlivých specialistů
Adhokracie
Tato struktura je velmi proměnlivá a organická s velmi nízkou úrovní formalizace.
Adhokracii lze charakterizovat následovně:
• vysoká horizontální specializace založená na obecných znalostech,
• sklony k sdružování specialistů do funkčních celků, jejichž cílem je zaměřit se na
poskytování produktů či služeb pro určitou vymezenou část trhu,
• selektivní decentralizace jak v rámci týmu, tak i mezi týmy jako takovými,
• spolupráce na základě vzájemného přizpůsobování,
• informace i rozhodovací proces probíhají velmi flexibilně a neformálně, čímž podněcují ke
kreativitě a inovacím (Mintzberg 1979).
Maticové struktury
Typické pro tyto struktury je současná vertikální i horizontální komunikace, zdvojená nadřazenost i
reporting a komplexní přístup k řešeným otázkám (Hunter 2002). Jmenovitě lze definovat tyto
základní charakteristiky maticové organizační struktury:
• ekonomicky úsporná díky relativně nižšímu rozsahu při současném zaměření na řešení
dílčích úkolů (pro řešení dílčích problémů není nutné vytváření dodatečných týmů formou
zaměstnávání dalších specialistů),
• zaměstnanci se zaměřují na více úkolů a cílů současně,
• umožňuje hledání komplexních a inovativních řešení technických problémů,
• zaměstnanci získávají širší povědomí o celé společnosti,
• dochází k posílení informovanosti díky vytváření více prostorových informačních kanálů,
• zvyšuje osobní komunikační schopnosti zaměstnanců (Sy a D´Annunzio 2005).
Tabulka č. 4: Formy maticových organizačních struktur
Funkční matice Symetrická matice Projektová matice
Zaměstnanec zůstává stále
členem svého oddělení dle
své pozice.
Zaměstnanec (resp. jeho post) je
oficiálně součástí dvou
organizačních celků.
Zaměstnanec je součástí jak
svého oddělení, tak i
projektového týmu; zastává dva
posty současně.
Procesy a postupy zajišťují
spolupráci napříč funkcemi
a posty
Usiluje o rovnoměrné rozdělení
autority a moci mezi
organizačním rozměrem a
naplněním vícerozměrných cílů
společnosti.
Projektové řízení má
dominantní postavení.
Projektoví manažeři mají
omezené kompetence ve
vztahu k funkčním
skupinám.
Projektoví manažeři rozhodují,
co a kdy má být hotové, nejsou
však nadřízeni jednotlivcům.
Projektoví manažeři mají ve
vztahu k cílům projektu
primární kontrolu nad
jednotlivci.
Funkční manažeři jsou
zodpovědní za navržení a
realizaci řešení zadaných
problémů
Funkční manažeři určují, kdo
bude zadaný problém řešit a jak
se bude problém řešit. Za řešení
pak zodpovídá projektový
manažer.
Funkční manažer má pouze
podpůrnou či poradenskou
úlohu. Veškeré další
kompetence přecházejí na
projektového manažera.
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008 in Váchal a kol., 2013, VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. a kol. Podnikové řízení. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 72
Samostatné podnikatelské jednotky (SBU)
Každá SBU má vlastní poslání, definovanou skupinu výrobků a zákazníků, vlastní strategii a
samostatné řízení zdrojů v rozhodujících oblastech. Vrcholové vedení řídí SBU často jenom pomocí
předem určených omezujících podmínek, centrálně vytyčené podnikatelské strategie a systémů
finančních obvodů.
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008, Straková, Váchal, Pártlová, 2016, in STRAKOVÁ, Jarmila, Jan VÁCHAL a Petra
PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích,
2016. ISBN 978-80-7468-113-4. s.107
Řada autorů (Ashkenas et al. 1995; Friesen 2005; Galbraith a Lawler 1998) se kloní k názoru, že
základem úspěchu a výkonnosti společností v budoucnu bude jejich rychlost, flexibilita,
adaptabilita, agilita a schopnost integrace. Hunter (2002) k tomu dodává, že se organizace musejí
neustále zlepšovat, musejí inovovat. Manažeři musejí určovat směr vývoje k organizacím
adaptibilním a inovativním. Došli ke zjištění, že stávající organizační struktury je zapotřebí změnit,
aby bylo možné dosáhnout vyšších cílů organizace. Autoři Cooper a Hunter (2002) zdůrazňují
významnou roli přijímání nových inovativních struktur v organizaci.
Otázky a úkoly:
1) U kterých ekonomicko-právních subjektů v ČR se můžeme setkat s modelem funkcionální
organizační struktury?
2) Které faktory ovlivňují volbu organizační struktury podniku?
Úkol k zamyšlení a studiu:
1) Co to jsou améby?
2) Jaký význam mají tzv. pružné prvky v organizačních strukturách?
3) Zjistěte podstatu organizačních struktur vycházejících z činností nebo jejich výsledků.
Klíč k řešení otázek:
1) Obchodní společnosti, zejména pak společnosti s ručním omezeným dává legislativně
prostor pro stav, kdy statutární orgán společnosti nespočívá pouze v jedné osobě, ale může
jich být více – jednatelé. Podle společenské smlouvy většinou u těchto organizací pak
dochází k vytvoření dělby práce, kdy každý z jednatelů zajišťuje u podřízených pracovníků
nebo útvarů určitou oblast. Často býval tento stav řízení s. r. o. doprovázen střety zájmů a
v nejednom případě způsobil zánik společnosti.
2) Mezi faktory, které ovlivňují volbu organizační struktury, řadíme velikost podniku, zájmy
vlastníka, územní členitost, druh výroby a používaných technologií, předmět činnosti.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5. (s. 64-72)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s.
107,118)
TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9.(s. 85-100)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 118–150)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5.
(s. 20-27)
Kapitola 9: Personální činnost v podniku
Klíčové pojmy:
personální práce, personální politika, řízení lidských zdrojů, hodnocení pracovníků, personální
útvar. Motiv, motivace, stimul, stimulace, komunikace, komunikační proces, etika, etický kodex
organizace
Cíle kapitoly
 pochopení role lidského zdroje v podniku jako výrobního faktoru,
 pochopení podstaty personální práce v podniku (řízení lidských zdrojů),
 pochopení významu hodnocení pracovníků,
 získání přehledu o struktuře personální práce v podniku,
 charakteristika motivace, stimulace, incetivní (pobídkový) management,
 popis procesu komunikace, komunikační kanály,
 pochopení etiky jako součásti podnikové kultury.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Řízení lidských zdrojů bývá obvykle definováno jako proces dosahování podnikových cílů
prostřednictvím získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidského
potenciálu. V zájmu úspěšného personálního řízení musejí manažeři předně pochopit význam
lidských zdrojů a zároveň tyto zdroje udržovat a rozvíjet jejich lidský potenciál.
Personální útvar
Personální práce v podniku u malých organizací zajišťuje většinou buď sám vlastník (manažer)
nebo je tato činnost zajišťována odborným pracovníkem (personalista). U malých a středních
podniků je také obvyklé, že personální práce nebo část personální agendy je svěřena specializované
firmě. U větších podniků bývá zřizován personální útvar.
Personální útvar představuje specializované pracoviště, jehož základním posláním je vytváření
organizace a podpora systému personálního řízení podniku.
Základní funkce personálního útvaru
Všechny funkce a úkoly personálního řízení, které zajišťuje nebo za jejichž plnění odpovídá
personální útvar, lze členit do několika skupin:
• Funkce koncepční – personální útvar vypracovává podklady pro koncepci personální a
sociální politiky a její aktualizaci a koncepci dále rozpracovává a kontroluje její plnění.
• Funkce plánovací – personální útvar stanoví na základě rozhodnutí vedení podniku hlavní
směry, priority a úkoly systému personálního řízení a koordinuje jejich plnění v rámci
podniku.
• Funkce metodická – personální útvar poskytuje návody a doporučení týkající se postupů a
forem dílčích úkolů personálního řízení.
• Funkce informační – spočívá ve vytváření a zajišťování systému personálních a sociálních
informací, ale i v zajišťování informovanosti pracovníků podniku o skutečnostech, které se
vztahují k jejich pracovnímu i osobnímu uplatnění v podniku.
• Funkce poradenská – poskytování poradenských služeb jak vedoucím pracovníkům
v otázkách vedení lidí a personálního řízení, tak při řešení problémů všech pracovníků
podniku.
• Funkce výzkumná a expertní – zajišťování spolehlivých informací o názorech, postojích a
pracovní spokojenosti pracovníků, dále hodnocení náročnosti pracovních činností a jejich
vzájemné srovnávání, posuzování účinnosti uplatňovaných systémů odměňování,
posuzování způsobilosti pracovníků pro výkon určité pracovní činnosti.
K hlavním problémovým úkolům, které personální útvar zajišťuje nebo se na zajišťování podílí,
v současné době patří:
• formulování koncepce celého systému personálního řízení a sociálního rozvoje podniku,
• personální prognózování a plánování pracovníků,
• vyhledávání, výběr a rozmisťování pracovníků,
• personální administrativa a zajišťování systému personálních a sociálních informací,
• formulování mzdové politiky, systému odměňování a dalších motivačních nástrojů,
• analýzy obsahu práce, hodnocení pracovních míst,
• vytváření systémů hodnocení pracovníků,
• rozvoj pracovníků včetně jejich vzdělání a zvyšování kvalifikace, popř. rekvalifikace,
• zajišťování sociální politiky podniku, péče o pracovníky,
• výzkumy názorů a postojů pracovníků,
• personální a právní poradenství,
• spolupráce s řídícími orgány podniku a s odborovou organizací.
Personální politika – určuje hlavní cíle, priority a normy jednání pro personální oblast jako celek.
Představuje nejen cíle personální práce, ale i zásady a způsoby jejich realizace. Důležité je, aby byla
nejen formulována, nýbrž i všeobecně známa všem řídicím i řadovým pracovníkům podniku. Její
důkladná znalost a důsledné dodržování v každodenní práci zvyšuje její objektivitu, důvěryhodnost
i motivační účinnost (Bedrnová a Nový 1994 In: Straková, Váchal a Pártlová, 2016, s. 131).
Sociální politika – je úspěšně realizována v následujících oblastech: ekonomické zabezpečení
(mzda, různé formy příplatků, pomoc v tísni apod.); sociální zázemí (podpora mobility personálu,
byty, ubytovny); materiální zabezpečení (pracovní oděv, stravování…); zdravotní péče; kulturní a
rekreační nabídky; pracovní prostředí a bezpečnost práce; sociální služby (poradenské služby pro
zaměstnance a společenskovědní výzkumy pro potřeby zaměstnavatele).
Sociální klima – představuje typ převládajících vztahů mezi pracovníky podniku, resp.
v podnikovém kolektivu. Jedná se o soubor sociálních a organizačních vazeb na pracovišti (Váchal
a Pártlová 2008).
Plánování lidských zdrojů
Plánování lidských zdrojů je proces předvídání a realizace v oblasti pohybu lidí do podniku,
z podniku i uvnitř podniku. Hlavním smyslem plánování je optimalizace využívání lidských zdrojů
v podniku a zároveň získávání požadovaného počtu osob s odpovídající kvalifikací, určených
k pokrytí volných míst v podniku a také předpovídání možnosti výskytu volných míst.
Mechanismus každého plánovacího procesu je následující:
informace – analýza – prognóza – plán.
Plánování pracovníků se neobejde bez dvou prognóz – prognózy potřeby sil a prognózy zdrojů
pracovních sil. Každá z nich je založena na vlastním okruhu analýz a informací.
Motivace a stimulace pracovníků
Motivací rozumíme celý složitý soubor nejrůznějších činitelů, představujících vnitřní hnací síly
činnosti člověka, které usměrňují jeho jednání. Je to psychická regulace zaměstnancova jednání.
V personálním řízení hovoříme o dvou základních silách, spoluvytvářejících lidské jednání, včetně
pracovních činností:
1) Stimul – je silový prostředek, kterým disponuje subjekt (podnik) cílového ovlivňování.
Stimulování je tedy působení zvnějšku na objekt s cílem navodit v pracovníkovi vnitřní
odezvu – tedy ovlivnit jeho motivaci (zájem, snahu).
2) Motiv – vnitřní pohnutka jednání člověka jako objektu cílového ovlivňování. Motivy
vyplývají z hodnotového systému. Motivaci především vytvářejí základní (vrozené) potřeby,
ale také potřeby sociální (osvojené). Motivace je tak založena na vnitřním, psychologickém
ztotožnění se pracovníka s jeho úkolem a s jeho pracovní funkcí.
Stimulující význam mohou mít: peněžní odměna, neformální hodnocení práce, hodnocení jedince
v pracovní skupině, uznání skupinou, porovnání výsledků vlastní činnosti s výsledky činnosti
druhých pracovníků, podpora a rozvíjení vědomí aktivní účasti pracovníků v pracovním procesu a
na řízení nebo pracovní zařazení, které umožní pracovníkovi seberealizaci. V rámci prováděné
pracovní činnosti je to pak: znalost průběžných výsledků práce, znalost společenského významu
práce a přesvědčení o její významnosti, znalost vykonávané profese a také společenského významu
profese a přiměřená odborná připravenost.
Motivy, které působí na pracovní jednání člověka, lze členit na:
• aktivní motivy – přímo ovlivňují pracovní výkon např. motiv „být úspěšný“,
• podporující motivy – vyjadřují prostor pro účinné působení aktivních motivů např. přátelská
pohoda na pracovišti,
• potlačující motivy – odvádějí člověka od pracovního výkonu k jiným činnostem např. zájem
účastnit se nějakého rozhovoru se spolupracovníky.
Motivaci člověka vytvářejí následující zdroje motivace:
• potřeby,
• návyky,
• zájmy,
• ideály a hodnoty.
Potřeba je prožívaný nebo pociťovaný nedostatek něčeho důležitého pro náš život.
Podle A. Maslowa potřebujeme postupně uspokojovat tyto základní třídy potřeb:
1) biologické potřeby (pití, potrava, sex, spánek, apod.),
2) potřeby bezpečí (životní jistoty, ekonomická priorita apod.),
3) potřeba sounáležitosti (společenské uplatnění),
4) potřeba uznání (úcta, prestiž, úspěch),
5) potřeby osobního rozvoje (naplnění své individuality, seberealizace).
Návykem označujeme opakovaný, ustálený a zautomatizovaný způsob jednání člověka v určité
situaci. Společensky nežádoucí návyky označujeme jako zlozvyky.
Zájem představuje trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětů a jevů skutečnosti, existují
např. zájmy umělecké, vědecké, obchodně-ekonomické, sběratelské, sportovní apod.
Ideál je vzor, model, který slouží člověku od útlého věku jako vodítko jeho jednání.
Hodnotu lze vymezit jako něco žádoucího, čeho si člověk váží, co ovlivňuje jeho výběr vhodných
způsobů a cílů jednání.
Hodnocení pracovníků
Jedním z předpokladů kvalifikované personální práce je kvalitní systém hodnocení pracovníků a
jejich výkonu.
Mezi základní funkce hodnocení patří:
• poznávací funkce – průběžné sledování pracovní výkonnosti,
• srovnávací funkce – uplatnění principu diferenciace mezi pracovníky,
• regulační funkce – možnost operativních změn,
• kauzální funkce – sledování příčin změn v pracovním jednání, jejich posilování,
• stimulační funkce – podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení,
• výběrová funkce – plánování postupu u talentovaných výkonově výrazných pracovníků.
V podstatě lze rozlišit dvě podoby hodnocení:
• Hodnocení úspěšnosti pracovní činnosti, resp. pracovního výkonu pracovníka – průběžné,
dílčí hodnocení, je nutné stanovit kritéria pro měření a hodnocení úspěšnosti pracovní
činnosti – kvantita práce, kvalita práce, pracovní postoje, samostatnost v práci.
• Hodnocení pracovníka – účelem je poznat současnou úroveň pracovního výkonu každého
pracovníka, poznat silné a slabé stránky jednotlivých pracovníků, vytvořit základnu pro
odměňování, stimulovat a motivovat pracovníky, identifikovat potřebu kvalifikace a
vzdělání apod. Hodnotící kritéria lze zařadit do čtyř bloků – předpoklady k práci, postoj
k práci, výsledky práce a sociální úroveň.
Velmi důležité je zvolit vhodnou metodu hodnocení. Metody hodnocení lze členit na:
• Verbální metody – založené na volném nebo strukturovaném slovním popisu, používají se
při komplexním hodnocení pracovníka.
• Neverbální metody – založené na souboru hodnotících soudů podle stanovených kritérií
s různou mírou a formou hodnoticí diferenciace.
Personální informační systém
V personálním informačním systému podniku lze vymezit dvě základní obsahové skupiny
personálních informací:
• informace o práci,
• informace o pracovnících.
V obou těchto základních skupinách informací lze dále z časového hlediska definovat:
• informace kmenové,
• informace průběžné.
Komunikace a etika
V současné praxi komunikace představuje základní spojovací článek mezi lidmi. Komunikace se
stala podstatou veškerých mezilidských vztahů, součástí každé lidské činnosti.
Komunikace se vytváří jako vztah mezi minimálně dvěma subjekty, kteří o sobě vědí a společně
subjektivně sdílejí, prožívají a reagují na určitou objektivní situaci.
Obecně lze rozlišovat několik poloh komunikace:
• v oficiálním nebo neoficiálním styku,
• přímou nebo zprostředkovanou,
• mezi individui nebo organizacemi.
Předmětem komunikace je uvědomělá potřeba, touha, nápad, problém, se kterým se jeden subjekt
obrací na druhý. Sdělení předmětu komunikace je možné, pokud jej první subjekt transformuje do
objektivizované podoby, do činnosti, nebo do slovního (či jiného) vyjádření. Objektem komunikace
je výsledek této transformace.
Komunikační proces
V komunikačním procesu vyjadřuje každý určitým způsobem své myšlenky, dává jim určitou
formu. Toto vyjadřování nazýváme kódováním. Výsledkem kódování je předávaná zpráva. Příjemce
tuto zprávy nějakým způsobem interpretuje, čili provede dekódování. Každý jedinec je limitován
svými znalostmi, schopnostmi vyjadřování, schopnostmi přijímání zpráv a schopnostmi vnímat
správně realitu. Tyto schopnosti označujeme souhrnně jako filtry vnímání. Komunikace je
ovlivněna mnoha faktory vycházejícími z fyzického, sociálního a kulturního prostředí. Tyto faktory
mohou měnit obsah předávaných zpráv, čili dochází ke zkreslení komunikace. Pro tento jev se
používá pojem šum. Posledním článkem komunikačního procesu je proces, kterým vysílající
jedinec získává informace o přijetí jím vyslané zprávy. Je to zpětná vazba, která výrazně ovlivňuje
celou komunikaci.
Rozlišujeme komunikaci:
1) verbální – komunikace slovem a písmem,
2) neverbální – proces kódování našich myšlenek do mimoslovních projevů jako je postoj těla,
gestikulace rukou a výraz obličeje,
1) formální – sdělení plynou přes oficiálně stanovené komunikační kanály, od nejvyšších
stupňů k nižším, je dána jasná frekvence a časový plán sdělení,
2) neformální – spontánnější, nebere ohled na formálně stanovené kanály (Dědina a Odcházel
2007).
Význam etiky při formování podnikové kultury
Etika (morálka) je vysvětlována jako soubor určitých vztahů projevů chování jedince, vůči skupině,
okolí. Vytváření si určitých zásad ve vnitropodnikové komunikaci, mezilidských vztazích, bývá
součástí tzv. podnikové kultury. Jsou podniky, které tyto zásady fixují do tzv. Etického kodexu, ten
poté vymezuje pravidla chování, a to jak uvnitř organizace, tak i chování podniku vůči jeho okolí.
Otázky a úkoly:
1) Kdo zajišťuje personální práci v podniku?
2) Jaký význam přikládáte ke slovnímu hodnocení pracovníků?
3) Které dotazy při přijímání pracovníků nesmí zaměstnavatel vznášet?
4) Které jiné podnikové nástroje mohou pozitivně motivovat pracovní výkon zaměstnance?
5) Jak byste vymezili obsahovou náplň „péče o pracovníky“?
6) Charakterizujte motiv a jeho zdroje?
7) Charakterizujte stimul, který druh má v současnosti větší význam?
8) Proč je spoluúčast na zisku formou pobídkového managementu?
9) Charakterizujte komunikaci.
10) Jaké jsou výhody a nevýhody písemné komunikace?
11) Co jsou to oficiální komunikační kanály, uveďte příklad?
12) Myslíte si, že může etický kodex u organizace zlepšit pracovní výkonnost
zaměstnanců firmy a pomoci kreditu na trhu?
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
Pokuste se zamyslet nad žebříčkem motivů lidí, pokuste se jej sestavit.
1) Pokuste se na příkladu popsat informaci a její odeslání oficiálním i neoficiálním
komunikačním kanálem.
2) Proč se domníváte, že vytváření etických kodexů ve firmách má zatím ojedinělý výskyt?
3) Navrhněte a zpracujte pro vámi vybraného manažera jeho etický kodex z oblasti řídící práce.
Klíč k řešení otázek:
1) Personální práce v podniku může být zajišťována vlastníkem (manažer), specialistou
(personalista v podniku), externím specializovaným subjektem.
2) Slovní hodnocení mívá silný vliv na postoje a motivaci pracovníků v podniku. Manažer by
měl proto uvážlivě a citlivě vážit své obraty při hodnocení, zejména kritiky, upřednostňovat
individuální přístup a chránit osobnost zaměstnance.
3) Takové dotazy, které jsou v rozporu s platnou legislativou (občanský zákoník, listina
základních práv a svobod, …). Konkrétně jsou to například tyto oblasti: otázky víry,
náboženské vyznání, politické přesvědčení, rasová příslušnost, sexuální orientace …
4) Do této skupiny lze zařadit: služební automobil, mobilní telefon, vnitropodnikové
vzdělávání, rekreace, podniková předškolní zařízení. Nepodceňovat také podnikové klima a
vztahy na pracovišti. Pozitivní vliv na pracovníky může mít i goodwill podniku…
5) Základní obsahová rovina péče o pracovníky vyplývá ze zákoníku práce, dále předpisů
týkajících se ochrany zdraví a bezpečnosti práce, hygienické normy. Kromě legislativně
stanovených pracovních podmínek může podnik rozšířit svoji péči o pracující – další
hmotné požitky, dodatečné služby, kariérní růst…
6) Motiv je vnitřní podnět, důvod k jednání člověka. Základními zdroji motivů jsou potřeby,
návyky, zájmy, ideály a hodnoty. Potřeby jako pocit nedostatku, který se snažíme odstranit,
návyky jsou zautomatizovaná chování. Zájmy můžeme hledat v oblasti volného času,
ideálem může být osoba, které se chceme podobat a hodnota jako osobní ohodnocení
výrobku či služby.
7) Stimul je vnější pobídka. Jejím působením můžeme motiv rozvíjet nebo jej naopak utlumit.
Na člověka působí kladné (pozitivní) stimuly a záporné (negativní) stimuly. Každý z nás se
chce setkávat více se stimuly kladnými, k těm nejrozšířenějším patří peněžní odměna. Pokud
chceme posoudit význam, musíme se zamyslet, jaký druh stimulu bude mít větší působení.
8) Pokud se zaměstnanci například vlastnictvím zaměstnaneckých akcií mohou podílet na
vytváření zisku, je tato forma pobídková zejména v dosahování pracovních výsledků. Čím
lépe budou zaměstnanci pracovat, tím budou mít větší podíl ze zisku.
9) Komunikace je jednou z manažerských aktivit, bez které by se neobešlo fungování žádné
organizace. Probíhá mezi odesílatelem informace a příjemcem informace, který informaci
přijme, zpracuje a zpětně interpretuje její pochopení.
10) Písemná komunikace ve formě dopisů, zápisů, příruček zajišťuje stálý přehled o tom, co se
ve firmě děje. Využíváme jí zejména tehdy, pokud chceme informovat více lidí najednou.
Velkou výhodou písemného sdělení je zajištění dokladu a váhy, která je větší než u
komunikace ústní. Při písemné komunikaci musíme dodržovat určitá pravidla, její příprava je
zdlouhavá.
11) Oficiální komunikační kanály vyplývají z organizační struktury a jsou pevně dány. Příklad je
komunikace mezi nadřízeným a podřízeným formou příkazů.
12) Etický kodex v podniku napomáhá vytvářet lepší pracovní klima. Pak lze očekávat, že platí
pravidlo: „Tam, kde se lidé dobře cítí, tam také dobře pracují“. Etický kodex v podniku pak
přirozeně ovlivňuje jeho vztahy k okolí: k dodavatelům, odběratelům, územním a státním
orgánům, bankám atp.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5.(s. 283, 288-289, 308, 309, 312, 645-646)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 130-
135,146-148,161,175-180,199-200)
TRUNEČEK, J. et al, 1977. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9. (s. 144)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5. (s.
53–64)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 194–223)
Kapitola 10: Vedení lidí, motivace a stimulace pracovníků
Klíčové pojmy:
motiv, motivace, stimulace, pracovníci
Cíle kapitoly:
 pochopit význam termínů motiv a stimul,
 umět rozlišit výrazy motivace a stimulace.
Čas potřebný ke studiu kapitoly:10 hodin
Výklad:
Vedením se rozumí ovlivňování lidí k dosahování stanovených cílů podniku.
Vedení lidí představuje jednu za základních činností manažera.
Motivem se rozumí vnitřní pohnutka člověka jako objektu cílového ovlivňování. Motivy vyplývají
z hodnotového systému
Motivace je soubor nejrůznějších činitelů, představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které
usměrňují jeho jednání.
Základní motivační zdroje jsou:
• potřeby,
• návyky,
• zájmy,
• ideály a hodnoty.
Základní skupiny potřeb dle Maslowa
Stimul je silový prostředek, kterým disponuje subjekt (podnik) cílového ovlivňování. Stimulování
je tedy působení zvnějšku na objekt s cílem navodit v pracovníkovi vnitřní odezvu, tj. ovlivnit jeho
motivaci, zájem a snahu.
Stimulující význam mohou mít:
• peněžní odměna za práci,
• neformální provedené hodnocení činnosti a osobnosti člověka v pracovním procesu,
• společenské hodnocení práce a pracovního oboru (prestiž),
• hodnocení jedince v pracovní skupině, uznání nebo tolerování jedince skupinou,
• porovnání výsledků vlastní pracovní činnosti s výsledky činnosti druhých pracovníků atd.
Otázky a úkoly:
1) Definujte termín motiv a motivace.
2) Definujte termín stimul a stimulace.
Klíč k řešení otázek:
1) Viz kapitola výklad
2) Viz kapitola výklad
Studijní materiály:
Použitá literatura:
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2016. ISBN 978-80-7468-113-4. (s.
175-177,186)
VEBER, J., 2007. Management. První dotisk. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7.
(s. 63-66)
TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9.(s. 166-168)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5. (s.
136-139)
Kapitola 11: Rozhodování a rozhodovací procesy
Klíčové pojmy:
dvě stránky rozhodování a teorie rozhodování, rozhodovací procesy a rozhodovací
problémy, struktura rozhodovacích problémů, typy rozhodovacích problémů,
skupinové rozhodování
Cíle kapitoly:
 pochopit podstatu rozhodovacího procesu,
 pochopit rozhodování jako manažerskou funkci,
 uvědomit si rizika provázející rozhodování,
 získat přehled o metodách na podporu rozhodování.
Čas potřebný ke studiu kapitoly:10 hodin
Výklad:
Rozhodování je proces, při kterém manažeři identifikují problémy společnosti a pokoušejí se je
řešit. Kvalita učiněných rozhodování představuje měřítko efektivnosti manažera a jeho hodnoty pro
organizaci. Také evropské výzkumy jednoznačně prokazují, že nejdůležitější vlastností manažera je
jeho schopnost kvalitně rozhodovat.
Rozhodovací proces
Je dynamický proces znamenající reakci manažerů na vzniklé problémy. Tento proces je ovlivňován
celou řadou faktorů – organizační prostředí, manažerovy dovednosti a motivace, kvalita
podřízených. Rozhodování je sekvenční proces, který lze obecně strukturovat do 6 základních kroků
(viz schéma 4).
in
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008 in Straková, Váchal, Pártlová, 2016, STRAKOVÁ, Jarmila, Jan VÁCHAL a Petra
PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích,
2016. ISBN 978-80-7468-113-4. s.189
Identifikace problému
Rozhodovací proces začíná okamžikem odhalení problému. Při správné identifikaci problému je
zásadní uvědomovat si rozdíl mezi „problémem“ a „signálem problému“. V praxi se v tomto ohledu
setkáváme s jednou základní chybou manažera při rozhodování – snaha řešit signál problému a ne
problém samotný. Z tohoto důvodu je správná identifikace problému pro rozhodovací proces
klíčová.
Mezi základní signály problému patří:
• Neočekávaná odchylka od dosavadního vývoje – náhlá změna v trendu vývoje určitého
ukazatele (obrat, nové zakázky, mzdové náklady, výkon pracoviště) je faktor upozorňující na
problém, nejedná se o problém jako takový. Např. pokles tržeb může být zapříčiněn různými
faktory – „problémy“, které je nutné řešit – rychlejší vývoj produktů konkurence, snížení
efektivity marketingové aktivity, chybně zvolený design apod. Problém může představovat i
pozitivní odchylka, pokud není vyvolána dřívější plánovanou aktivitou – poukazuje totiž na
možnost, že se určité skutečnosti mající vliv na vývoj podniku realizují živelně a ne
plánovaně a mohou tak vyvolat další problém (např. náhlý pozitivní vývoj výkonnosti
určitého pracoviště může být způsoben vynecháním kontrolních operací, které může do
budoucna přinést nárůst kvalitativních problémů).
• Odchylka od stanoveného plánu – nevyvíjí-li se skutečně dosahované výsledky v souladu
s plánovanými (ať už pozitivně, či negativně), jedná se jednoznačně o signál potenciálního
problému, který je nutné správně identifikovat. Ignorovat takovýto signál by v praxi
znamenalo popření jedné ze základní manažerské funkce – plánování. Např. i pozitivní
odchylka ve vývoji tržeb může v praxi znamenat problém (zvýšení tržeb se projeví
zvýšenými nároky na produkci výroby, což může ve svém důsledku – při nedostatečné
výrobní kapacitě – vést ke zhoršení kvality či zvýšení zmetkovitosti, a paradoxně ve svém
důsledku i k celkově horšímu výsledku).
• Vnější kritika – existenci či možnost vzniku problému může signalizovat i chování vnějšího
prostředí (nespokojenost koncových spotřebitelů s určitými funkcemi našeho produktu,
nespokojenost našich přímých zákazníků s dodacími lhůtami, stížnosti odborů apod.).
Stanovení alternativ
Aby mohl manažer rozhodovat, musí mít co rozhodnout – tzn., musí mít k dispozici různé
možnosti řešení identifikovaného problému – alternativy. Manažer může alternativy řešení stanovit
sám nebo na alternativách spolupracovat ať už se svými podřízenými či spolupracovníky. Ideálním
stavem je ten, kdy má manažer k dispozici více důkladně propracovaných variant, které se zakládají
na veškerých dostupných, kvalitních a ověřených informacích. Vždy je však nutné přizpůsobit
požadavek na kvalitu a kvantitu stanovených alternativ vlastnostem problému (časový horizont
potřeby řešení problému vs. časový horizont potřebný pro správné stanovení alternativy; náklady
potřebné ke stanovení požadované alternativy vs. finanční dopady problému jako takového).
Hodnocení alternativ, výběr nejvhodnější alternativy
Jsou-li stanovena alternativní řešení problému, je třeba tyto alternativy vyhodnotit – stanovit si
vhodná vyhodnocovací kritéria a jednotlivé váhy těchto kritérií. Obecně je za hlavní kritérium brán
poměr mezi náklady potřebnými k realizaci dané alternativy a mezi přínosy této alternativy.
Většinou je však nutné zohlednit také dopad realizace dané alternativy i na ostatní procesy. Jak již
bylo řečeno při stanovení alternativ je nutné kvalitu a kvantitu stanovených alternativ přizpůsobit
vlastnostem problému. To ve svém důsledku vede ke stavu, kdy jednotlivé alternativy dosáhnou
očekávaného efektu s různou podmínkou:
• určitosti – rozhodovatel má k dispozici veškeré informace o možných dopadech navrhované
alternativy,
• rizika – rozhodovatel má k dispozici pravděpodobnostní odhady vzniku možných důsledků
zamýšlené alternativy,
• neurčitosti – rozhodovatel nemá k dispozici žádné informace o pravděpodobnosti variant
vývoje situace při volbě jednotlivé alternativy.
V praxi se více setkáváme s rozhodováním za podmínek rizika a neurčitosti. V těchto případech
velmi záleží na zkušenostech daného manažera, jeho intuitivních schopnostech, na jeho sklonu
k riziku a v neposlední řadě také na možných celkových důsledcích přijímaného rozhodnutí (např.
při výběru dodavatele závodního stravování bude manažer ochoten podstoupit vyšší „riziko“ než při
rozhodování o zastavení majetku celé firmy jako záruky za bankovní úvěry).
Výsledkem tohoto dílčího procesu rozhodování je výběr nejvhodnější alternativy, která povede
s požadovanou mírou pravděpodobnosti a rizika k cílovému řešení problému.
Implementace vybrané alternativy
Samotný výběr alternativy řešení problému nepovede k jeho vyřešení, pokud se nepodaří tuto
alternativu zavést do praxe. Tento proces zpravidla znamená větší či menší změnu stávajícího stavu.
Z tohoto důvodu by proces implementace měl nést základní rysy plánu, tj. „co“ je třeba udělat,
„kdo“ je zodpovědný za realizaci, „kdy“ je nutné provést realizaci a v neposlední řadě „proč“,
neboť vysvětlení nutnosti realizace dané změny umožňuje a napomáhá k úspěšnosti realizace jako
takové a k přijetí této změny těmi jednotlivci, kterých se týká.
Zpětná vazba
Posledním krokem rozhodovacího procesu je zpětná vazba dopadů realizovaného řešení. Důvodem
realizace celého rozhodovacího procesu byla existence problému. Zpětná vazba má odpovědět na
dvě základní otázky:
• Jaké jsou skutečné efekty realizované alternativy – jak již bylo řečeno, různé alternativy
zpravidla stanovujeme s určitou mírou rizika a nejistoty, výsledné efekty této alternativy
nejsou tudíž předem 100% jisté. Z tohoto důvodu je nutné ověřit, zda se skutečné efekty
realizované alternativy shodují s efekty, které jsme očekávali při navrhování a hodnocení
této alternativy.
• Zda vedla právě tato alternativa k vyřešení problému – zanedbáním ověření vztahu mezi
odezněním identifikátorů problému a realizovanou alternativou se vystavujeme riziku, že
k momentální absenci identifikátorů problému nedošlo našim přičiněním, ale náhodným
působením jiných vlivů, a že původní problém existuje i dále.
Dojdeme-li při zpětné vazbě k závěru, že se problém nepodařilo vyřešit, je nutné zpětně ověřit
veškeré předešlé kroky rozhodovacího procesu, nyní však v obráceném pořadí – ověřením, zda
zvolená alternativa byla správně implementována, ověřením výběru a hodnocení jednotlivých
alternativ, způsobu jejich stanovení, až k ověření správnosti identifikace problému.
Rozhodovací proces se v praxi může odehrávat v nejrůznějších formách. U problémů strategického
charakteru se bude s největší pravděpodobností jednat o proces dlouhodobějšího charakteru
obsahující náročné analýzy a rozsáhlou dokumentaci. Naproti tomu se ve většině případů tento
proces odehraje pouze jako myšlenkový pochod, a to nejen při manažerském rozhodování
profesního charakteru, ale také v běžném každodenním životě každého jednotlivce.
Typy problémů a rozhodování
Manažeři se při své práci setkávají s různými typy problémů a rozhodování. V závislosti na
charakteru problému používá manažer různé typy rozhodování.
Programované rozhodnutí
Použije-li manažer pro řešení problému opakovatelný, běžný postup, je výsledkem programované
rozhodnutí. V denní praxi dělají manažeři řadu programovaných rozhodnutí. Jejich
charakteristickou vlastností je nízká náročnost na potřebný čas a úsilí. Cílem každého manažera by
mělo být v maximální možné míře přenést tato programovaná rozhodnutí do psané podoby a
implementovat je do běžné praxe.
Neprogramované rozhodnutí
Řešením ojedinělých, nestrukturovaných a neopakujících se problémů, které nemají analogii
v minulosti nebo se od této minulosti významně odlišují, je tzv. neprogramovatelné rozhodnutí.
Tato řešení vyžadují tvůrčí přístup manažera, jsou zpravidla náročnější jak na čas nutný ke
stanovení optimálního řešení, tak i na požadované úsilí.
Poměr mezi programovanými a neprogramovanými rozhodnutími je do jisté míry odvislý od
vertikální úrovně postavení manažera ve společnosti – viz obrázek č. 2.
Zdroj: Robbins, Couler, 2004 in Straková, Váchal, Pártlová, 2016, STRAKOVÁ, Jarmila, Jan VÁCHAL a Petra
PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích,
2016. ISBN 978-80-7468-113-4. s.193
Skupinové rozhodování
Využívá se v případech složitějších problémů, ať už technického či strategického charakteru, kdy se
na rozhodování podílejí různé skupiny jednotlivců, odborníků, komise, týmy apod. Stává se tak
převážně u neprogramovatelných rozhodnutí a problémů. V některých případech je vhodné zvolit
skupinové rozhodování i v případě zdánlivě jednoduchých problémů, které se však ve svém
důsledku dotýkají širší skupiny zaměstnanců. Výsledné rozhodnutí je pak snáze akceptovatelné, než
kdyby bylo (i když zcela shodné) učiněno pouze jedním vedoucím pracovníkem.
Mezi jednoznačné výhody skupinového rozhodování patří výsledná kvalita rozhodnutí – převažující
výzkumné práce prokazují, že konsensuální rozhodnutí pěti a více účastníků bývá mnohem
kvalitnější než rozhodnutí individuální. Naproti tomu nevýhodou skupinového rozhodnutí je jeho
časová náročnost na jednotlivé účastníky a tím i jeho vyšší finanční náročnost.
Zdroj: Váchal, Pártlová, 2008 in Straková, Váchal, Pártlová, 2016, STRAKOVÁ, Jarmila, Jan VÁCHAL a Petra
PÁRTLOVÁ. Podnikové řízení. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích,
2016. ISBN 978-80-7468-113-4. s.194
Skupinové rozhodování a kreativita
Chce-li organizace využívat skupinové rozhodování s co možná nejvyšší efektivitou, musí vytvářet
vhodné prostředí, podporující uplatnění tvůrčích schopností skupin. V tomto smyslu lze přirovnat
skupinové rozhodování k brainstormingu s tím rozdílem, že při skupinovém rozhodování je třeba,
aby diskuse byla spontánnější a volnější. Na rozdíl od brainstormingu, musí být při skupinovém
rozhodování dosaženo výsledků – rozhodnutí.
Techniky stimulování kreativity
I když mnoho organizací dává skupinovému rozhodování přednost před rozhodováním
individuálním, často slyšíme, že „na základě rozhodnutí komise, se velbloud stává závodním
koněm.“ Přestože má skupinové rozhodování řadu nepopiratelných výhod, nelze nevidět problémy
spojené s jeho využíváním. Manažeři proto potřebují mít k dispozici specifické techniky, které jim
usnadní využít výhody skupinového rozhodování a umožní eliminovat problémy, které jsou s tím
spojené.
V následujícím textu si ukážeme tři techniky, které jsou při správném použití mimořádně užitečné
pro zvýšení kreativity při specifikování problémů, vytváření nápadů a dosahování lepších
rozhodnutí – brainstorming, metodu Delphi, a nominální skupinovou techniku. Dosahování vysoké
skupinové kreativity je důležité zejména tehdy, jsou-li ve skupině jednotlivci z různých
organizačních úseků a skupina má dosáhnout řešení problému, které přinese prospěch celé
organizaci (Donnely, Gibson a Ivancevich 2005).
Brainstorming
Často se od skupiny očekává, že nalezne tvůrčí, jedinečné řešení důležitého problému organizace.
V těchto případech se často efektivně uplatňuje brainstorming. Tato technika je založena na
striktním dodržování řady pravidel. Smyslem pravidel je podporovat vznik nových myšlenek a
odbourávat bariéry bránící rozvoji tvůrčího myšlení. Mezi základní pravidla brainstormingu patří:
• Nevysmívejte se žádné myšlence. Podporujte všechny členy skupiny, aby přicházeli
s jakýmikoli neotřelými nápady.
• Každá myšlenka musí být prezentována celé skupině, aby se co nejvíce rozvíjela skupinová
asociace a vznikaly další myšlenky a nápady.
• Žádná myšlenka nesmí být kritizována. Cílem brainstormingu je vytváření nápadů a ne
jejich hodnocení.
Brainstorming se poměrně široce využívá v reklamních agenturách a řadě dalších organizací, kde
nachází efektivní uplatnění. Brainstormingová technika obvykle přináší relativně méně nápadů, než
by byl počet nápadů jednotlivců, ze kterých se sestává skupina, a kdy nejsou jednotlivé nápady
analyzovány nebo porovnávány z hlediska jejich výhodnosti. Je třeba také poznamenat, že skupina
nemá prakticky nikdy snahu ukončit proces řešení problému.
Metoda Delphi
Je to technika, v níž se vytvoří skupina odborníků, kteří jsou pomocí speciálních dotazníků
anonymně požádáni, aby vyslovili svůj názor na specifikovaný problém. Odpovědi se kompilují a
složené výsledky se opět předkládají skupině odborníků. Ti na základě poskytnutých informací
učiní novou předpověď. Proces kompilování a opětovného předpovídání se uskutečňuje tak dlouho,
dokud nedojde ke sblížení názorů.
Předností metody Delphi je, že zahrnuje několik následných předpovědí, a přitom svojí anonymitou
eliminuje potenciální předpojatost expertů.
Velmi zajímavé bylo využití metody Delphi Americkou marketingovou asociací pro určení
rozhodujících marketingových faktorů po roce 2000. Tohoto procesu se zúčastnilo dvacet devět
odborníků, a ti za nejdůležitější faktory, které budou ovlivňovat podnikání počátkem příštího
tisíciletí, považují celosvětové tržní prostředí, oblastní ekonomická uskupení, celosvětově fungující
průmysl služeb a objem zahraničních investic.
Nominální skupinová technika
Nominální skupinová technika našla široké uplatnění ve zdravotnictví, sociálních službách školství,
průmyslu a ve vládních organizacích. Pojem nominální skupinová technika (NST) byl převzat
z dřívějších výzkumů procesů, které dávaly lidi dohromady, přičemž nebyla umožněna přímá
verbální komunikace mezi jednotlivými členy týmu. V tomto původním slova smyslu se tedy jedná
a nominální soubor lidí. Současná forma nominální skupinové techniky kombinuje mimoverbální a
verbální komunikaci.
NST představuje v podstatě strukturovanou týmovou poradu sedmi až deseti členů, kteří sedí u stolu
a své úvodní náměty píší do bloku, ale verbálně spolu při tom nekomunikují. Po pěti minutách
postupně členové prezentují týmu své myšlenky a určený člen týmu je zaznamenává na papírovou
tabuli. To pokračuje tak dlouho, dokud všichni členové nevyčerpají své náměty. Do tohoto
okamžiku není žádná diskuse – pouze prezentace námětů.
Obvykle se v této úvodní části shromáždí 18 až 25 námětů. V následujícím kroku se nejprve
o každém námětu diskutuje. Diskuse je zaměřena na objasňování a zdůrazňování námětů. Potom
každý člen, nezávisle na ostatních, uspořádá náměty od nejvýznamnějšího k nejméně významnému
a pak se pomocí těchto dílčích pořadí matematicky stanoví celkové pořadí všech námětů.
Praxe ukazuje, že metoda Delphi a NST jsou mnohem produktivnější pro tvorbu námětů, než
brainstorming. Mezi Delphi a NST jsou tyto základní rozdíly:
• Účastníci Delphi se na rozdíl od účastníků NST obvykle navzájem neznají. Metoda Delphi
má anonymní charakter.
• Účastníci NST zasedají spolu u jednoho stolu, zatímco účastníci Delphi jednají odděleně.
• U metody Delphi je zpětná vazba zprostředkována písemně. U NST dochází mezi účastníky
diskuse k přímé komunikaci.
Volba techniky bývá často ovlivňována praktickými podmínkami a možnostmi. Roli zde může hrát
disponibilní čas a fyzická vzdálenost potenciálních účastníků.
Náš výklad nebyl určen k tomu, aby se z vás stali odborníci na metodu Delphi nebo NST. Jeho
smyslem bylo poukázat na důležitost a četnost skupinového rozhodování. Uvedené metody
představují pouze nástroje umožňující skupinové rozhodování zdokonalit.
Všichni manažeři na všech řídících úrovních musejí rozhodovat. Každý den manažerské
rozhodování ovlivňuje budoucnost organizace i budoucnost manažerů. Je jisté, že některá
rozhodnutí mohou mít pro organizaci význam strategický, zatímco jiná jsou relativně málo
významná. Všechna rozhodnutí však mohou mít na rozvoj organizace pozitivní (ale i negativní)
vliv.
Otázky a úkoly:
1) Definujte pojem problém.
2) Uveďte základní typy rozhodovacích problémů.
3) Charakterizujte rozhodování za rizika, jistoty a nejistoty.
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
1) Při řešení problémů za nejistoty se používají různá pravidla. Zjistěte některá.
Klíč k řešení otázek:
1) Problémem označujeme takový stav, který je projevem odchylky a vyžaduje řešení.
2) V zásadě se problémy dělí do dvou skupin – dobře strukturované umožňují využívat
zkušeností, rutiny, programu PC apod., špatně strukturované tyto možnosti řešení nemají.
3) Rozhodování za jistoty – informace jsou úplné, rozhodovatel ví s jistotou, který stav
nastane.
4) Rozhodování za rizika – rozhodovatel zná všechny možné varianty stavu, které můžou
nastat, a zná i pravděpodobnost, s jakou nastanou.
5) Rozhodování za nejistoty – rozhodovatel zná některé varianty stavu, které můžou nastat, ale
nezná pravděpodobnost, s jakou nastanou.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 189-
196)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 31–46)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5.(s.
149-157)
Kapitola 12: Komunikace v procesu řízení
Klíčové pojmy:
komunikace, zpětná vazba, formy komunikace
Cíle kapitoly:
• seznámit se s procesem komunikace v podniku,
• pochopit proces zpětné vazby.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Komunikace
Vždy se jedná o vztah minimálně mezi 2 subjekty, je to spojovací článek mezi lidmi v procesu
řízení podniku a probíhá pouze tehdy, když ten druhý pochopí správu tak, jak byla míněna.
V současné době nepostačuje mít přístup k informacím, ale výhodu má ten, kdo má schopnost
informace zpracovat, analyzovat, sdílet a komunikovat, řízení bez komunikace je nemyslitelné –
musíme mít komunikační rámec.
Současné trendy komunikace
Nepoužívat hromadnou komunikaci, roste imunita lidí vůči informacím, čím více jich mám, tím
více jsem apatický, včasně a přiměřeně informovat, musí být čím dál víc rychlejší, kvalitnější,
obsáhlejší.
Komunikování – je činnost, zahrnující komunikační systém v podniku. Člení se na vertikální
komunikační toky (probíhají všemi stupni řízení) ve směru od shora dolů (jako např. příkazy,
nařízení, opatření vedení podniku) i od zdola nahoru (náměty, stížnosti, připomínky), horizontální
komunikační rovinu, která zahrnuje organizační jednotky na stejném stupni řízení (např.
komunikace mezi odděleními, útvary v podniku) a poslední rovinu komunikační, probíhající napříč
řídícími stupni organizační struktury. Ta zahrnuje pracovní i mimopracovní problematiku a
označujeme ji jako diagonální komunikační toky. Je nezbytné pro bezporuchovou funkci podniku a
dobré interpersonální vztahy realizovat ve vzájemném propojení všechny podnikové komunikační
roviny jako komunikační systém podniku.
Úspěšnost řízení podniku vyžaduje kvalitní komunikaci a kvalitní informovanost zaměstnanců.
Cílovými skupinami komunikace v podniku jsou zaměstnanci, dodavatelé a zákazníci.
Proces komunikace
Odesílatel ► Kódování ► Zpráva ► Médium ► Dekódování ► Příjemce ►
Odpověď ► Zpětná vazba ► Odesílatel
Druhy komunikace
1) Verbální – řeči realizující se v průběhu komunikace.
2) Neverbální – gestikulace.
Komunikátor ► Formulace sdělení ► Vlastní přenos informací (ústní nebo gestikulací) ►
Posluchačà Vlastní interpretace obsahu sdělení ► Reakce posluchače ► Posluchač jako
komunikátor
nebo
1. Ústní
2. Písemná
nebo
1) Obousměrná – je založena na výměně informací mezi komunikátorem a komunikantem se stálou
zpětnou vazbou.
2) Jednosměrná – od komunikátora ke komunikantovi.
nebo
1) Soukromá – určená pro omezený okruh komunikantů.
2) Veřejná (hromadná) – založená na rozsáhlém rozšiřování informací.
• sociální interakce mezi osobami, při které dochází ke sdělování a výměně informací
Poruchy v komunikaci
• Nedostatečné plánování (musíme si nejdřív naplánovat a pak splnit cíl sdělení).
• Nejasné předpoklady (něco se předpokládá, ale není to vyjasněno v komunikaci). Mohou
způsobit zmatky, ale také poškození dobrého jména firmy.
• Tematická nejasnost (záměrně se nejedná o úspěšnou komunikaci, není vyjasněno, co se
míní).
• Špatně vyjádřené sdělení (nepřesnost a nejasnost) – špatně strukturovaný výklad, nepřesné
vyjasnění účelu.
• Komunikační překážky v mezinárodním prostředí (kulturní, etické a jazykové odlišnosti).
• Špatné naslouchaní a unáhlené rozhodnutí.
• Neosobní komunikace (nevytváří prostředí důvěry a otevřenosti).
• Nedůvěry hrozby a obavy.
• atd.
Otázky a úkoly:
1) Definujte pojem zpětná vazba, mezi kterými články probíhá a k čemu slouží.
2) Vyjmenujte základní formy komunikace a jednu z nich popište.
3) Graficky znázorněte proces komunikace a specifikujte jednotlivé složky.
Klíč k řešení otázek:
1) Viz kapitola výklad
2) Viz kapitola výklad
3) Viz kapitola výklad, resp.
Odesílatel - je ten, kdo posílá správu druhé straně
Kódování - aby byla zpráva co nejvíce pochopitelná, musíme ji kódovat člověk kóduje své
znaky do magnetických (elektrických) impulsů
Zpráva - soubor symbolů, které odesílatel vysílá
Médium - komunikační kanál, kterým se zpráva přenáší od odesílatele k příjemci
Dekódování - proces jehož prostřednictvím příjemce připisuje význam symbolů vysílaným
odesílatelem
Příjemce - strana přijímající zprávu vysílanou druhou stranou
Odpověď - soubor reakcí příjemce po té, co byl vystaven mé zprávě
Zpětná vazba - část odpovědi příjemce, která se vrací k odesílateli
Studijní materiály:
Použítá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5.(s. 33)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 198-
202)
TRUNEČEK, J. et al, 1997. Management v informační společnosti. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-
201-9.(s. 143-147)
VEBER, J., 2007. Management. První dotisk. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7.
(s. 195-224)
Kapitola 13: Podniková kontrola, auditorská činnost
Klíčové pojmy:
kontrola, kontrolní proces, fáze kontrolního procesu, zpětná kontrola, typy podnikové
kontroly, auditorská činnost
Cíle kapitoly:
 pochopení podstaty kontrolní činnosti jako manažerské funkce,
 seznámení se s fázemi kontrolního procesu,
 získání přehledu o základních typech kontrol v podniku,
 pochopit význam auditorské činnosti.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 10 hodin
Výklad:
Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení jako určitou formu zpětné vazby.
Systémem podnikové kontroly mají získat objektivní představu o řízené realitě. Podstatou kontroly
je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídicí záměry. Na základě tohoto posouzení jsou
přijímány příslušné kontrolní závěry.
Kontrolní činnost plní v procesech řízení řadu užitečných funkcí:
• funkce kontrolní – objektivní zjišťování a vyhodnocování skutečného stavu sledované
reality s ohledem na specifikované požadavky, je třeba určit kritéria, která určují žádoucí
stav,
• funkce preventivní – působení svou přítomností, popř. i zásahy na stabilní vývoj řízené
reality, u podřízených kontrola vyvolává vyšší odpovědnost při realizaci stanovených úkolů,
• funkce eliminační – v řadě případů jsou na základě kontroly činěny zásadní zásahy, které
zamezují vzniku nežádoucích situací – kontrola působí jako „síto“, přes které by neměly být
propuštěny např. vadné výrobky, zjištěné závady, které mohou způsobit úrazy nebo
ekologické havárie apod.
Kontrola již není doménou pouze vedoucích pracovníků, naopak je třeba prosadit přesvědčení, že
jakákoliv aktivita by měla být doprovázena samokontrolou ze strany realizátorů daných úkolů.
Prosazení této zásady do každodenní činnosti předpokládá:
• posílit odpovědnost každého pracovníka za kvalitu vykonávané práce,
• vést pracovníky k přesvědčení, že i při jejich práci mohou vznikat chyby, vady, nedostatky a
proto je třeba si klást otázky typu: v čem spočívá největší riziko pro kvalitu mé práce a jak
mu předejít, neudělal jsem někde chybu, je dané řešení dokonalé apod.
Fáze kontroly
Každá kontrola se dá rozdělit do dílčích činností. U složitějších kontrolních akcí lze vysledovat
relativní samostatnost těchto fází, jejich zabezpečením mohou být pověřeni i různí pracovníci.
1) Určení předmětu kontroly
Z ekonomických důvodů je dobré při určování technické kontroly respektovat některé obecné
zásady:
• zamezit duplicitnímu provádění kontroly,
• úplnou kontrolu nahradit namátkovou kontrolou,
• nezavádět kontrolu plošně, ale zaměřit se na regulované elementy, nestabilní procesy,
zvláštní procesy a nové aktivity.
2) Získání a výběr informací pro kontrolu
Zdrojem informací jsou především primární informace – poznatky z „terénu“, zpravidla získané
přímým pozorováním stavu kontrolované reality. Výhodou je získání věrného obrazu
kontrolovaného objektu, bezprostřední kontakt a možnost interaktivní komunikace.
Řídící pracovník je ale nucen provádět řadu kontrolních činností na bázi různých hlášení, zpráv
nebo sdělení od podřízených článků. Tyto informace zprostředkovávají obraz řízené reality.
Poskytují-li předávané informace neúplný, nepřesný či dokonce zkreslený obraz pro kontrolu, pak i
řídicí závěry a případná korigující opatření se mohou minout účinkem.
3) Ověření správnosti získaných informací
Za účelem předejití nedostatkům způsobených nepřesnými informacemi je třeba posuzovat:
• formální správnost informací – náležitosti záznamů, podpisová oprávnění, úplnost údajů,
početní správnost apod.
• věcnou správnost informací – z hlediska účelnosti a hospodárnosti vykonávaných činností,
slouží k tomu dílčí prověření záznamů na místě, programové prostředky vylučující nelogické
údaje apod.
4) Hodnocení kontrolovaných procesů
Zjištěné údaje se porovnávají se stanovenými hodnotícími kritérii, které mohou odrážet následující
tři sféry:
• standardy – představují nejběžnější kritérium kontroly, lze je rozdělit do dvou základních
skupin:
• obecných norem – pravidla chování, které nejsou obvykle pro náplň konkrétní činnosti
specifikována, neboť se předpokládá, že jejich znalost je samozřejmou součástí kvalifikace
pracovníků,
• specifických požadavků – konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, kterých má
být dosaženo.
Jako kriteriální hodnoty mohou být zvoleny: fyzikální veličiny (teploty, tlaky, spotřebované
kilogramy, metry), ekonomické veličiny (náklady, závazky, velikost úvěrů, zisk), kombinované
veličiny (vznikají spojením předchozích, např. spotřeba materiálu na jednotku výroby) a
neměřitelné veličiny (nelze-li požadovaný stav vyjádřit kvantifikovaně, je vhodné využít jako
kritéria vzorku).
5) Časové srovnání
Posuzuje se, jak se daný předmět kontroly vyvíjí ve sledovaném časovém období s ohledem na
vývoj v minulém období. Z analýz vývoje v čase lze odvodit řadu cenných poznatků o trendech
vývoje kontrolované reality, vlivech sezónnosti či anomáliích ve vývoji.
6) Konkurenční srovnání
V této fázi se jako hodnotící kritérium používá hodnota veličiny, kterou v dané oblasti
dosahuje konkurenční firma. Tato myšlenka se stala základem zlepšovacího úsilí
označovaného jako benchmarking. Jeho základem je analýza zvoleného firemního objektu a
určení slabých a silných stránek ve vývoji. Dále následuje zjištění, jak si počínají v námi
nedostatečně hodnocené oblasti konkurenti. Snahou je získat tyto lepší praktiky, technické
řešení, postupy od firem, které mají tuto problematiku lépe vyřešenu a přenesení jejich knowhow
do podmínek dané firmy.
7) Závěry a návrhy opatření pro řídicí subjekt
V této fázi dochází k reakci na kontrolní zjištění, závěry mohou mít následující podobu:
• „nech být“ – nebyly zjištěny problémy, vývoj řízené reality je v žádoucím stavu, žádná
opatření nejsou třeba,
• „proveď korigující opatření“ – pokud vývoj řízené reality signalizuje, že nastanou
problémy nebo nastaly odchylky od žádoucího stavu, je třeba přijmout korigující
opatření, která upraví řízenou realitu,
• „uskutečni nápravná opatření“ – pokud nastane neshoda ve vývoji řízené reality
oproti předpokládanému stavu, je třeba provést opatření k nápravě, jejichž realizace
uvede zjištěné nedostatky do žádoucího stavu,
• „přijmi nové řešení“ – vyvíjí-li se řízená realita zcela nežádoucím směrem, nebo jsouli
zjištěny závažné nedostatky, je třeba přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude
znamenat jiný směr řešení problému.
8) Zpětná kontrola
Tato fáze kontroly by měla být realizována v případě, že na základě předcházející kontroly byla
navržena korigující či nápravná opatření a je třeba prověřit jejich účinnost. Kontrolní článek si
může vyžádat sdělení o ukončení realizace nápravného opatření a doložení jeho účinnosti fakty.
Moderní přístupy ke kontrole
Nedostatky způsobují potíže, jejichž důsledkem může být:
• nespokojenost zákazníků,
• problémy, které vedou k uplatnění pokut, penále, náhrady škod,
• zhodnocení materiálu, energií, neužitečné vynaložení lidské práce, neproduktivní zatížení
výrobních kapacit,
• vícenáklady na nápravu či likvidaci zjištěných nedostatků.
Důsledné promítnutí ekonomických hledisek do kontrolních činností znamená respektovat princip
prevence, spočívající v konstatování, že „je výhodnější nedostatkům předcházet, než je následně
napravovat“. Ekonomické a časové aspekty principu prevence lze stručně vyjádřit formulí: „čím
dříve se nedostatek objeví a odstraní, tím náklady a čas spojené s jeho odstraněním budou nižší“.
Teorie managementu procesů doporučuje kontrolní úsilí zaměřit nikoliv na výsledky, ale na procesy,
které k výsledkům směřují. Signalizuje-li kontrola průběhu procesů jejich nežádoucí vývoj, lze
přijmout korigující opatření, která mohou hrozícím potížím zabránit – průběžná kontrola.
Průběžná kontrola – nutné je uplatnění diferencovaného přístupu k předmětu kontroly, výrazně
preventivní náboj z ekonomického hlediska pak má předběžná kontrola, spočívající v prověření
všech faktorů a podmínek, které mohou ovlivnit správný průběh procesu a následně i konečné
výsledky.
Ještě výhodnější než průběžná kontrola je omezovat kontrolu, a to za předpokladu, že jsou učiněna
na straně řízené reality taková opatření, aby vzniklé nedostatky byly minimalizovány nebo k nim
nedocházelo.
Prevence chyb předpokládá pochopit příčiny chyb a řídicími aktivitami jim zabránit nebo je
alespoň omezit a dále v předstihu zabezpečit řízené (předepsané) podmínky pro správný výkon
aktivity. Jako nepřesná se proto jeví často praktikovaná personifikace vadné práce – jednostranné
hledání příčin zjištěných nedostatků na straně pracovníka.
Kontrola realizovaná mimo řídicí subjekt
Externí kontrola
Organizace funguje v širším společenském prostoru, jehož struktury mohou vykonávat kontrolu
vybraných činností organizace.
Kontrola se může týkat:
• daňových povinností,
• cenové kontroly (u státem regulovaných cen),
• správnosti placení úhrad zdravotního a sociálního pojištění,
• dodržování ekologických, bezpečnostních, hygienických, požárních předpisů apod.
Controlling
Je často formován jako součást celopodnikového řídicího systému. Jeho úlohou je poskytovat
managementu vhodné informace sloužící ke koordinaci a usměrňování celopodnikových aktivit.
Podstatou controllingu je vyhodnocování stavu plnění podnikových plánů z hlediska faktického
vývoje, tzn. porovnání skutečnost vers. plán a v případě zjištění nedostatků analýza jejich příčin a
návrh nápravných opatření pro řídicí články.
Interní audit
Interní audit představuje nestranné prověřování určité činnosti, procesu, popř. funkce útvaru. Jeho
typickým rysem je prověřování průběhu procesů, a to z hlediska:
• správnosti předpisů, podnikových směrnic, instrukcí, které daný proces upravují,
• kázně, tzn. správného dodržování stanovených předpisů při výkonu činnosti, realizaci
procesu.
Se závěry auditu v podobě auditorské zprávy by měl být seznámen jednak pracovník, do jehož
kompetence prověřovaný proces spadá, jednak jeho nadřízený. Od pracovníka nebo vedoucího se
očekává, že na zjištěné nedostatky vypracuje nápravná opatření, o jejichž podobě a realizaci
informuje auditora.
Audit se nejčastěji využívá v oblasti účetní a daňové, nebo sféře zabezpečování jakosti (Truneček,
1997).
Otázky a úkoly:
Vysvětlete rozdíl mezi vnitřní a vnější kontrolní činností podniku.
1) Vysvětlete pojem auditor.
2) V čem spočívá podstata a význam kontroly v manažerské práci?
Úkoly k zamyšlení a diskusi:
Podle jakých hledisek (kritérií) si podnik zpracovává svůj plán kontrolní činnosti?
Klíč k řešení otázek:
Vnitřní kontrolní činnost provádí podnik sám dle svých potřeb. Vnější je zajišťována státními
orgány (finanční úřad, úřad práce…)
1) Auditoři jsou osoby nezávislé na řízení. S vlastním předmětem auditu nejsou spojení.
Rozlišujeme audit externí (auditor hospodaření, daňový auditor…) a interní (provádějí
pracovníci útvaru vnitřního auditu).
2) Podstata kontroly spočívá ve zjišťování (ověřování) stavu věcí a následné porovnávání na
stav cílený (plánovaný). Ověřuje, nenastala-li ve vývoji, procesu odchylka skutečného stavu
od plánovaného.
Studijní materiály:
Použitá literatura:
VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kol., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-
80-247-4642-5. (s. 34, 621-626)
STRAKOVÁ, J., J. VÁCHAL a P. PÁRTLOVÁ., 2016. Podnikové řízení. České Budějovice:
Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-113-4. (s. 204-
210)
VEBER, J., 2007. Management. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-029-7. (s. 92–117)
STŘÍŽOVÁ, V., 2005. Organizace, Informace, Management. Praha: VŠE. ISBN 80-245-0924-5. (s.
159-163)