1
Nákup a řízení zásob
Studijní opora
Rudolf Kampf
Xenie Lukoszová
2016
České Budějovice
2
1. vydání
© Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2016
Vydala: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, Okružní 10, 370 01 České
Budějovice
Za obsahovou a jazykovou správnost odpovídají autoři a vedoucí příslušných kateder.
3
Cíl předmětu
Obsahem předmětu je studenty seznámit s pojetím a funkcemi podnikového nákupu a
zásobování. Naučit je řídit zásoby v podmínkách jistoty i nejistoty, tzn. umět aplikovat
zásobovací modely, znát metody a techniky moderního řízení zásob.
Výstupy z učení
Absolvent předmětu chápe pojmy týkající se nákupu a zásobování podniku, rozumí funkcím a
organizaci podnikového nákupu, řídí nákupní proces v podniku, určí výběr a hodnocení
vhodných dodavatelů, chápe plánovaní zásob a rozumí stanovení materiálového sortimentu a
materiálové spotřebě, charakterizuje jednotlivé druhy zásob v podniku, určí optimální náklady
na zásoby, rozumí procesu řízení zásob v podniku, řídí zásobování v podniku prostřednictvím
modelů řízení zásob, chápe pojistnou zásobu a rozumí jejímu stanovení, určí vhodné systémy
zásobování v podniku, chápe model Vendor Managed Inventory, predikuje trendy v řízení
zásob v podniku.
Základní okruhy studia
1) Vymezení pojmu nákup a zásobování.
2) Funkce a organizace podnikového nákupu.
3) Nákupní proces podniku.
4) Výběr a hodnocení dodavatelů.
5) Plánování zásob – stanovení materiálového sortimentu a materiálové spotřeby.
6) Druhy zásob v podniku.
7) Náklady na zásoby.
8) Proces řízení zásob v podniku.
9) Modely řízení zásob v podniku.
10) Pojistná zásoba a její stanovení.
11) Systémy zásobování.
12) Vendor Managed Inventory.
13) Trendy v řízení zásob.
4
Povinná literatura (minimálně dvě knihy)
ČERVENÝ, Radim. Strategie nákupu: krok za krokem. Praha: C.H. Beck, 2013.176 s. ISBN
978-80-7400-414-8.
LUKOSZOVÁ, Xenie. Logistické technologie v dodavatelském řetězci. Praha: Ekopress,
2012. 124 s. ISBN 978-80-86929-89-7.
EMMETT, Stuard. Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd.
Brno: Computer Press, 2008. 304 s. ISBN 978-80-251-1828-3.
SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 6., přeprac. a dopl. vyd.
V Praze: C.H. Beck, 2015. 560 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-274-8.
Studijní průvodce
Klíčové pojmy
Cíle kapitoly
Čas potřebný ke studiu kapitoly
Výklad
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
Klíč k řešení otázek
Studijní materiály
5
Kapitola 1: Vymezení pojmu nákupu a zásobování
Klíčové pojmy:
nákup, zásobování, nákupní logistika, nákupní marketing, dodavatelský řetězec
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu nákup a zásobování,
 porozumění nákupu jako součásti dodavatelského řetězce,
 znalost objektů nákupu.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
Obsahem první kapitoly je vysvětlení pojmu podnikový nákup, a to ve vztahu k podnikání a
také prostředí dodavatelského řetězce. V kapitole jsou představeny také další pojmy, které
s nákupem bezprostředně souvisí (zásobování, opatřování, nákupní marketing, nákupní
logistika apod.). Na základě studia této kapitoly se čtenáři seznámí s objekty nákupu a jejich
charakteristikou.
Každé podnikání je ve své podstatě nákup a prodej jako základ směny vedoucí k uspokojení
potřeb. Směnu chápeme jako akt získávání žádoucího produktu od někoho nabídnutím něčeho
jiného na oplátku. Jednoduše řečeno: Chceme-li podnikat, musíme obchodovat, což znamená
na straně jedné nakupovat vstupy potřebné pro podnikání, na straně druhé pak prostřednictvím
prodeje uplatnit své produkty (tzn. výrobky a služby) na trhu.
Nákup však musí realizovat také organizace, které nepodnikají, ale potřebují zabezpečit
potřebnými vstupy realizaci hlavních činností státu a služeb ve veřejné správě.
P. Kotler uvádí, že k tomu, aby mohla být směna realizována, musí být splněno pět základních
podmínek:
1. Směny se musí účastnit alespoň dvě strany.
6
2. Každá strana má něco, co je atraktivní (má hodnotu) pro druhou stranu.
3. Každá ze stran je schopna komunikace a dodání.
4. Každá ze stran má svobodu odmítnout nebo přijmout nabídku.
5. Každá ze stran se domnívá, že je vhodné jednat s druhou stranou.
Teprve, jsou-li splněny tyto podmínky, dochází ke směně jako procesu, jejímž výsledkem je
dohoda. Jestliže je dosaženo dohody, hovoříme o tom, že se uskutečňuje transakce. Transakce
je tedy základní jednotkou směny. Jednou ze stran transakce je kupující, který uskutečňuje
nákup. Tímto kupujícím je na spotřebních trzích konečný spotřebitel, na trzích organizací je
jím podnik, který je na straně nákupu zpravidla reprezentován nákupčím (nákupcem).
1.1 Základní pojmy
Pro funkci nákupu (zásobování, opatřování), která obecně představuje krytí potřeb, je v
odborné literatuře i praxi používáno s různou intenzitou pojmu zásobování, opatřování,
materiálové hospodářství, nákup apod.
Pokud jde o zásadní potřeby podniku, je jejich realizace nemyslitelná bez spojení s trhem. V
praktickém slova smyslu nákupem (zásobováním) zajišťujeme pouze hmotné statky a služby.
Pojem zásobování používáme v souladu s dlouhodobě uplatňovanou praxí jako adekvátní
opatřování s tím, že je více zdůrazněna stránka hmotného opatřování (spojená s existencí
zásob).
Pojem materiálové hospodářství může být rovněž synonymem, poněvadž řádně řízené
zásobování se neobejde bez respektování kritéria hospodárnosti, může však být v podniku
aplikováno na oblast širší než představuje nákup, a to na oblast řízení celého hmotného toku v
podniku (tzn. pohyb materiálů, polotovarů, hotových výrobků, zboží apod.).
Pokud sledujeme problematiku materiálového hospodářství v subsystému nákupu, zaobíráme
se zároveň činnostmi charakteristickými pro nákupní logistiku (skladování a udržování
zásob, doprava, vyřizování objednávek apod.).
Nákupní marketing se zabývá především sběrem, analýzou a vyhodnocováním informací o
nákupním neboli dodavatelském trhu (zejména pak konkurenční situaci na zdrojích a v
poptávce) a přístupem k němu.
7
1.2 Nákup jako součást dodavatelského řetězce
Současnost podnikového řízení je charakteristická uplatněním koncepce zvané řízení
dodavatelských řetězců. Dodavatelský řetězec, který je tvořen integrací různých organizací,
má zásobovací, výrobní a distribuční část.
V praxi existuje mnoho různých modifikací dodavatelských řetězců. Každý řetězec je
jedinečný a těžko napodobitelný. Na základě určitých společných charakteristik však můžeme
zobecnit následující dva druhy (viz obr. 1.1):
V prvním případě se jedná o výrobní firmu, která je ve své strategické pozici na úrovni
středního článku (mezičlánku) dodavatelského cyklu. Druhé schéma znázorňuje situaci, kdy
je lídrem maloobchod, který získanou produkci distribuuje přímo konečným spotřebitelům, tj.
bez využití dalších dodavatelských mezičlánků.
Obrázek 1: Schéma dodavatelského řetězce
Zdroj: Vlastní zpracování.
Komplexní řízení dodavatelského řetězce na všech logistických úrovních a mezičláncích
distribučního kanálu má v porovnání s tradičním podnikovým řízením mnoho odlišností. V
následující tabulce 1.1 jsou uvedeny základní charakteristiky těchto dvou koncepcí řízení.
8
Tabulka 1: Znaky řízení dodavatelského řetězce v porovnání s tradičním podnikovým řízením
Znaky
Koncepce
Vlastní řízení podniku
Řízení
dodavatelského řetězce
Redukce nákladů Minimalizace v rámci
podniku
Minimalizace v rámci
dodavatelského řetězce
Odstraňování
zásob
Optimalizace v rámci
podniku
Optimalizace v rámci
dodavatelského řetězce
Tok zásob
Monitorování v rámci
podniku
Monitorování v celém řetězci
Informace Kontrola podnikem Přístup k sdíleným informacím
Plánovaní Individuální Společné
Rozhodnutí a
aktivity
Iniciování a kontrola
vedením podniku
Iniciování a kontrola přes
centrálního koordinátora řetězce
Riziko a výhody Individuální Společné
Kontakty mezi
partnery
Oblast mezi nabídkou
a koupí
Mezi různými funkčními oblastmi
podnikání a na různých úrovních
vedení
Zdroj: Vlastní zpracování.
Řízení dodavatelského řetězce vyžaduje kvalitní informační základnu, která bude přístupna
všem jeho zúčastněným členům. Na podporu řízení jsou využívány informační systémy a
technologie, které slouží k přehlednějšímu a rychlejšímu přenosu informací.
Mezi negativa, která vznikají při propojení všech mezičlánků dodavatelského řetězce,
můžeme řadit sníženou míru kontroly nad vlastním podílem na celkovém procesu distribuce a
náročnost na vstupní investice, které jsou ovšem zpětně navráceny v průběhu dlouhodobé
životnosti kontraktů. Výhodou provázání dodavatelských řetězců jsou informační (znalostní)
toky mezi jednotlivými subjekty, vzájemná spolupráce, která přináší synergický efekt (úspory
z rozsahu) pro všechny zainteresované strany.
Zatímco základními subjekty nákupu jsou dodavatelé (konkrétně prodejci) a odběratelé
(reprezentováni na nákupním trhu nákupčími), objekty nákupu představují nakupované
vstupy.
9
Obecná ekonomická teorie předpokládá, že pro výrobu jsou zapotřebí tři nejdůležitější vstupy:
půda, práce, kapitál, které můžeme v souladu s funkcí opatřování označit jako všeobecné
objekty opatřování (v širším slova smyslu).
Podle G. Tomka a J. Tomka tyto objekty členíme následovně (viz obr. 1.2: Všeobecné objekty
opatřování).
Obrázek 2: Všeobecné objekty opatřování
Zdroj: Vlastní zpracování.
Pokud však chceme skutečně vymezit objekty, které nákup v podniku prakticky zabezpečuje,
pak je zapotřebí tyto objekty zúžit následujícím způsobem (viz následující obr. 1.3: Objekty
nákupu v praxi).
Obrázek 3: Objekty nákupu v praxi
10
Zdroj: Vlastní zpracování.
V průmyslových podnicích rozlišujeme následujících sedm kategorií nakupovaných
průmyslových výrobků.
1. Suroviny (dřevo, uhlí, zemědělské plodiny) jsou výrobky, které jsou dodávány
v původním přírodním stavu, často jsou jejich dodavatelské trhy regionálně
koncentrovány, což vyvolává zvýšené logistické náklady. Tyto vstupy jsou navíc
obyčejně objemově i prostorově náročné a vyskytují se v různé kvalitě.
2. Procesní základní materiály, meziprodukty (plasty, sklo, řezivo, stavební
materiál) jsou výrobky, které vyžadují další opracování, než získají podobu
finálního výrobku nebo jeho dílů, jehož součástí se v procesu přeměn stávají.
3. Doplňkový režijní materiál (čisticí prostředky, mazadla, kancelářské potřeby) se
v podnicích vyskytují ve velkých množstvích a rozmanitosti. Slouží k
zabezpečení jak výrobních, tak i nevýrobních procesů, bývají nakupovány od
velkého množství dodavatelů, čímž přispívají ke zvýšení nákladů. Pro podnik
obvykle představují významný zdroj úspor.
4. Komponenty, díly, polotovary (motory, ovladače, výkovky) jsou obvykle buď
zcela dokončeny, nebo určeny pro přímou montáž, popřípadě vyžadují jen
11
minimální opracování či úpravu. Při jejich nákupu je zapotřebí klást důraz na
vymezení technických parametrů a jakosti.
5. Zařízení (vybavení pracovišť, dopravní prostředky, počítače, stroje) jsou zboží
investičního charakteru jak pro výrobní, tak nevýrobní účely. Jedná se o
rozmanité a finančně náročné zboží, u něhož je důležitá spolehlivost, přesnost,
úspornost fungování, cena pořízení ve vztahu k provozním nákladům.
6. Systémy (výrobní linky, informační systémy) jsou kombinovaná, systémově
propojená zboží investičního charakteru, jejichž existence je nezbytná pro
kontinuální průběh logistických a manažerských procesů jak ve výrobě, tak v
obchodě. Obvykle vykonávají několik funkcí a mají velký podíl na
ekonomických výsledcích firmy. Jsou pro ně typické vysoké finanční náklady na
pořízení a vysoká transakční rizika.
7. Služby (opravy, údržba, propagace, čištění, doprava, výzkum) jsou aktivity
nehmotné povahy, které většinou jen nepřímo přispívají k vytvoření finálních
výrobků. Jejich význam však v současném tržním prostředí neustále roste (např.
zajistit růst prodeje je nemyslitelný bez marketingu), z hlediska jejich
nehmotnosti jsou obtížně porovnatelné a navíc značně proměnlivé (v závislosti
na konkrétním poskytovateli).
Nákup (pořizování výše uvedených objektů) může nabýt jedné ze tří typických forem:
a) přímého nákupu (buď s jednou platbou anebo s platbou ve splátkách v
dohodnutém časovém intervalu při nákupech na půjčku),
b) finančního leasingu, který je obvykle v konečném zúčtování dražší, ale
nevyžaduje nutně okamžité vysoké výdaje (na něž podnikatel nemusí mít vždy
dostatek disponibilních prostředků),
c) operativní holeasingu - pronájmu, je-li například určité výrobní zařízení
zapotřebí pouze na krátké časové období.
Otázky a úkoly
1) Porovnejte pojmy nákup a zásobování, nákupní logistika a nákupní marketing.
2) Vyjmenujte všeobecné objekty opatřování a objekty nákupu v praxi.
3) Nakreslete dodavatelský řetězec pro vybranou firmu.
12
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o poválečném vývoji podnikového nákupu u nás.
2) Zamyslete se nad tím, s jakými problémy se současný podnikový nákup potýká.
Klíč k řešení otázek:
1) V praktickém slova smyslu nákupem zajišťujeme pouze hmotné statky a služby.
Pojem zásobování používáme v souladu s dlouhodobě uplatňovanou praxí jako
adekvátní opatřování s tím, že je více zdůrazněna stránka hmotného opatřování
(spojená s existencí zásob).
Pokud sledujeme problematiku materiálového hospodářství v subsystému nákupu,
zaobíráme se zároveň činnostmi charakteristickými pro nákupnílogistiku(skladování
a udržování zásob, doprava, vyřizování objednávek apod.).
Nákupní marketing se zabývá především sběrem, analýzou a vyhodnocováním
informací o nákupním neboli dodavatelském trhu (zejména pak konkurenční situaci na
zdrojích a v poptávce) a přístupem k němu.
2) Všeobecné objekty opatřování jsou povahy finanční personální a hmotné. Mezi
objekty nákupu (v užším slova smyslu) řadíme vstupní hmotné statky cizí služby a
obchodní zboží.
3) Viz obr. 1.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 4-11. ISBN 80-251-
0174-6.
LUKOSZOVÁ, X. a kol., 2012 Logistické technologie v dodavatelském řetězci. Praha:
Ekopress. ISBN 978-80-86929-89-7.
TOMEK, G., TOMEK, J., 1996 Nákupní marketing. Praha: Grada. ISBN80-85623-96-X.
13
Kapitola 2: Funkce a organizace podnikového nákupu
Klíčové pojmy:
funkce nákupu, organizační struktura nákupu, základní funkce nákupu, úkoly
nákupu, centralizace nákupu
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu funkce, úkoly, organizační struktura nákupu,
 porozumění základním možnostem organizování nákupu,
 znalost funkce, úkolů a druhů organizačních struktur nákupu.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V kapitole se pojednává o základní funkci nákupu a úkolech podnikového nákupu, které ji
podporují. Úkoly nákupu jsou přitom z hlediska systému podniku členěny na vnitřní a vnější.
Další část kapitoly se zaobírá problematikou organizace nákupu, řeší otázku postavení útvaru
nákupu v organizační struktuře podniku, vnitřní dělbu práce v nákupu a problematiku
centralizace a decentralizace nákupních aktivit podniku.
Nákup představuje jednu ze základních podnikových funkcí, a to bez ohledu na to, zda jde o
podnik výrobní, obchodní nebo ve službách.
Z hlediska systémového (nebo logistického) pohledu lze podnik rozložit do podsystémů
uvedených v následujícím obrázku 2.1: Základní podsystémy průmyslového a obchodního
podniku.
Obrázek 4: Základní subsystémy průmyslového a obchodního podniku
NÁKUP - VÝROBA - PRODEJ
14
výrobní (průmyslový) podnik
obchodní podnik
Zdroj: Vlastní zpracování.
Průmyslový podniku můžeme znázornit pomocí tří základních podnikových funkcí (viz výše):
 funkce nákupní (zásobovací, opatřovací) zabezpečuje pokrytí podnikových
potřeb,
 funkce výrobní zabezpečuje vytvoření podnikových výkonů,
 funkce prodejní (distribuční)zabezpečuje uplatnění podnikových výkonů na
trhu.
2.1 Funkce nákupu
V sektoru služeb je situace analogická jako ve sféře obchodu, kdy obvykle dochází k nákupu
za účelem zabezpečení realizace služby, zatímco v obchodě k nákupu zboží zpravidla za
účelem jeho dalšího prodeje.
Nákup ve výše uvedeném systému průmyslového nebo obchodního podniku představuje
(stejně jako prodej) mezní prvek tohoto systému, je v přímé návaznosti na trh nákupní a
zprostředkovaně (prostřednictvím výroby) navazuje na trh prodejní. Základním úkolem
nákupuje zabezpečit bezporuchový chod výrobních i nevýrobních procesů podniku.
Podnik tedy má zabezpečit vlastními činnostmi svůj chod a co nejpříznivější výsledek
hospodaření. Konkrétně to znamená zajištění potřebných výkonů při zvážení šancí a rizik jak
na nákupním, tak na prodejním trhu. Ekonomická vzácnost zdrojů je z pohledu podnikových
činností důvodem realizace principu hospodárnosti, což samozřejmě platí i pro zajišťování
vnitřních potřeb podniku. Požadované krytí potřeb podniku co do množství, stavu,
struktury a času musí být realizováno za minimálních nákladů a naopak odpovídající
náklady mají vést k zajištění pokrytí potřeb ve správném množství, stavu a čase.
S ohledem na uvedené úkoly nákupu je zřejmé, že předpokladem jejich plnění je aktivní
spolupráce s dalšími útvary podniku, jako je například:
 útvar financí,
 útvar technické přípravy výroby,
NÁKUP - PRODEJ
15
 řízení výroby,
 údržby,
 účetnictví,
 rozborů,
 kontroly,
 statistiky,
 logistiky,
 marketingu,
 informatiky.
Výrobní subsystém představuje ve výrobním podniku oblast, kde dochází k realizaci úkolů,
pokud se jedná o výrobní program (a popřípadě poskytované služby). Východiskem pro
plánování výroby je v marketingově orientované firmě prodejní trh, jeho požadavky a z něj
vyplývající strategické a taktické úkoly. Pomocí subsystému výroby je v průmyslovém
podniku uzavřen kruh propojení podniku na jedné straně na zákazníka (prostřednictvím
prodejního trhu), na druhé straně na dodavatele (prostřednictvím nákupního trhu),
realizovaného v podniku útvarem nákupu, respektive zásobování. Bezprostředně podle
požadavků výroby jsou pak definovány požadavky na její zdrojové zabezpečení, ať už
v podobě kapitálu, pracovních sil nebo služeb. Nákup se zabývá například opatřováním
následujících vstupů: zboží k opětovnému prodeji, dílů a materiálů pro potřeby výroby,
výrobků pro použití v podnikání, smluvně dojednaných služeb atd.
Úkoly nákupu jsou pak realizovány s ohledem na vlastní kapacitu podniku. Jedním
z nejdůležitějších rozhodnutí podniku se může stát vyřešení otázky, zda určitý vstup
nakoupit nebo jej vyrobit ve vlastní režii. Management výroby není jednoznačně dán pro
jakýkoliv výrobní podnik.
Při zvažování této otázky se zohledňuje typologie podniků, která využívá řady hledisek.
Nejčastěji se jedná o následující:
 počet vyráběných výrobků a jejich opakovanost,
 intenzita vlivu výrobce na kupujícího nebo naopak,
 základní typ výroby: kusová, malosériová, sériová, velkosériová a hromadná,
 uspořádání výrobního procesu,
 plynulost či přerušovanost výroby z hlediska organizačního a technologického,
16
 stupeň rozvoje výrobní techniky v podniku,
 proces změn vstupních prvků.
Základní funkcí - posláním útvaru nákupu je efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu
základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů surovinami,
materiálem a výrobky v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě.
2.2 Úkoly nákupu
Splnění této funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti předpokládá v samotném
podniku:
 co nejpřesněji a včas zjišťovat předpokládanou budoucí spotřebu materiálu,
 systematicky zvažovat potenciální disponibilní zdrojepro uspokojování těchto
potřeb,
 úplně a včas projednávat a uzavírat smlouvy v ekonomicky efektivních
dodávkách, trvale sledovat jejich realizaci, projednávat změny v potřebách,
jakož i případné odchylky v dodávkách,
 systematicky sledovat a regulovat stav zásob a zabezpečit jejich co
nejefektivnější využití,
 zabezpečit efektivní fungování skladového hospodářství, dopravy,
manipulačních procesů,
 vytvářet a zdokonalovat odpovídající informační systém pro řízení
nákupního procesu,
 systematicky zabezpečovat personální, organizační, metodický a technický
rozvoj řídících a hmotných procesů,
 uskutečňovat aktivní servisní přípravu (dělení zásilky, kompletaci, vytváření
optimálních manipulačních a skladovacích jednotek apod.).
Ve vztahu k okolí je nutné v tržních podmínkách klást důraz zejména na:
 systematické dlouhodobé prognózování budoucích materiálových potřeb,
předvídání trendů a tendencí v objemu a struktuře spotřeby jak po stránce
hmotné, tak hodnotové, kvantitativní i kvalitativní (v určitém odvětví národního
hospodářství),
17
 systematické a dlouhodobě orientované poznávání budoucích potenciálních
materiálových zdrojů a ekonomických parametrů jejich získávání na
tuzemském i zahraničním trhu,
 aktivní přístup k navazování a uskutečňování dlouhodobých a relativně
stabilních obchodních vztahů s potenciálními dodavateli, které se týkají
zejména včasného vzájemného předávání informací o předpokládaném vývoji
zdrojů a potřeb a očekávaných změnách v technických a ekonomických
podmínkách,
 aktivní dlouhodobou spolupráci v otázkách kvality výrobků, zabezpečování
inovace výrobků, zdokonalování dodávkových cest, přemísťovacích,
skladovacích, manipulačních a balících procesů.
2.3 Organizace nákupu
Při řešení organizace nákupu v podniku, je nutné hledat a činit správná rozhodnutí zaměřená
zejména na následující skutečnosti:
 pojetí funkce nákupu,
 míru a formu centralizace případně decentralizace,
 umístění a ekonomické postavení nákupního oddělení v organizační struktuře
podniku,
 vnitřní dělbu práce,
 řešení vztahů k ostatním vnitropodnikovým útvarům.
2.4 Pojetí funkce nákupu
V organizacích směřujeme spíše k širšímu pojetí funkce nákupu při uspokojování potřeb, tzn.
výrobních, provozních, investičních, nevýrobních, sociálních aj. a k tzv. servisnímu pojetí
služeb, tj. uskutečnění nejen prosté dodávky, ale plný servis ve smyslu hmotném
i informačním. Tedy vedle základní funkce nákupu zajišťovat materiálové vstupy v dané
kvalitě, množství, v daném termínu pro určitou lokalitu se zvýrazňují i ekonomická kritéria
podnikatelské efektivnosti (náklady, zásoby), jakož i hlediska ekologická, sociální a etická.
Je mnoho obecných možností, jak organizovat nákup v podniku. Vždy je ovšem nutné
uplatňovat zásadu vyloučení dvou extrémů:
18
 mechanické přejímání cizích vzorů bez tvůrčí aplikace a přizpůsobení
konkrétním podmínkám,
 neochota brát na zřetel zkušenosti jiných.
Doporučuje se hledat vhodný kompromis. Využívat zkušenosti a osvědčená řešení jiných
pouze s aplikací, která bere v potaz konkrétní specifika.
Za nezbytné se jeví dbát na zajištění operativní i koncepční harmonizace aktivit článků
v informačním a rozhodovacím řetězci:
marketing na výstupu  tvorba nabídky (výrobku)  nákup  řízení výroby  řízení
kvality  prodej. Kromě toku informací směrem k výstupu je nutné zabezpečit i zpětnou
vazbu.
2.5 Míra centralizace a decentralizace nákupu
Míra centralizace se zpravidla odvodí s ohledem na důsledky v celkových hospodářských
výsledcích podniku nejen z hlediska krátkodobého, ale i dlouhodobého. Vhodně uplatněná
centralizace vytváří většinou lepší předpoklady pro efektivnější hospodaření se zásobami, pro
snížení části položek režijních nákladů a přináší určité výhody při řešení vztahů s dodavateli.
Negativně se ale projevuje v menší pružnosti při řešení případných změn potřeb a deficitních
situací a často i ve vyšších pořizovacích nákladech (např. dopravné, manipulační náklady).
Decentralizace většinou umožňuje účinnější řešení systému stimulace, rozvoj iniciativy při
hledání a uskutečňování pozitivních změn.
V podnicích koncernového typu se zpravidla přijímají kompromisní organizační řešení, která
kombinují výhody centralizace a decentralizace. Základní možná kompromisní řešení
organizace nákupu představuje:
 dílčí centralizace (větší pravomoci a odpovědnosti má útvar centrálního nákupu),
 řízená decentralizace (větší pravomoci a odpovědnosti za nákupu jsou svěřeny
decentralizovaným útvarům nákupu na jednotlivých závodech, centrální útvar
vydává pouze pravidla pro nákup, jejichž realizaci kontroluje).
2.6 Umístění oddělení nákupu v organizační struktuře podniku
Nákupní oddělení je nejčastěji součástí obchodního případně obchodně ekonomického úseku.
V některých oborech výroby, zejména v těžkém strojírenství a stavebnictví a také v méně
19
opakovaných výrobách, je nákupní úsek součástí výrobního útvaru. Výhodou začlenění
nákupního oddělení do výrobního úseku je pružnější řešení operativních problémů při
změnách výrobního programu, technologie, časového průběhu výroby apod. Ve velkých
podnicích se, v České republice spíše ojediněle, uplatňuje forma organizace nákupu jako
samostatného nákupního závodu či nákupní správy. Podstatnou složkou úspěšného plnění
funkce nákupu je aktivní spolupráce s útvary přípravy výroby, řízení výroby, údržby,
účetnictví, rozborů, financí, kontroly, statistiky a obchodně technického řízení při řešení
a zdokonalování oběhu, přenosu, zpracování, uchování a využití informací s cílem zvýšit
ekonomickou a technickou kvalitu řízení nákupního procesu.
2.7 Vnitřní dělba práce
Základní hlediska vnitřní dělby práce v nákupu jsou znázorněna pomocí obr. 2.2: Možnosti
dělby práce a specializace v nákupním útvaru
Obrázek 5: Možnosti dělby práce a specializace v nákupním útvaru
20
Zdroj: Vlastní zpracování.
Při řešení vnitřní dělby práce v útvaru nákupu se prakticky často uplatňují tři základní typy:
funkčně centralizovaný (viz obr. 2.3), funkčně decentralizovaný (viz obr. 2.4)
a kombinovaný. Odlišují se hlavně vnitřním uspořádáním - seskupováním základních
souborů aktivit, jež útvar uskutečňuje v oblasti plánování, vlastního nákupu a skladování.
Proto je důležitý způsob a obsah vymezení odpovědnosti a pravomoci jednotlivých článků
útvaru.
Obrázek 6: Funkčně centralizovaný typ organizace nákupního útvaru
21
Zdroj: Upraveno podle Tomek, J. a Hofman, J., Moderní řízení nákupu podniku, s. 87
Zatímco funkčně centralizovaný typ je založen na dělbě práce dle obsahu činnosti, je funkčně
decentralizovaný typ uspořádán především dle sortimentní příbuznosti skupin materiálů, dle
místní odloučenosti vnitropodnikových odběratelských článků (útvarů, provozů, závodů),
případně se přihlíží k lokalizaci hlavních dodavatelů. Výhodou funkční decentralizace je
schopnost pružněji řešit problémy uspokojování variabilních potřeb na základě těsnějšího
kontaktu s výrobou. Nevýhodou je zpravidla opomíjení ucelené nákupní strategie, oslabení
pozornosti k ekonomické stránce nákupu, což se následně projeví růstem zásob a některých
nákladových položek při nákupu a zajišťování toku materiálu.
Obrázek 7: Funkčně decentralizovaný typ organizace nákupus materiálovou specializací
22
Zdroj: Upraveno podle Tomek J. a Hofman, J., Moderní řízení nákup podniku, s. 87
Kombinovaný typ organizačního řešení nákupu má vyloučit negativní stránky předchozích
typů. Platí ovšem osvědčené zásady: funkčně centralizované pojetí bude vhodnější ponechat
tam, kde obsah činnosti tvoří spíše koncepční - strategické rozhodování a dlouhodobější
predikce, koordinace a kompletace činností, jakož i zabezpečování rozvoje informačního a
hmotného systému. Na druhé straně operativní výkonnou činnost (nákup) spíše
decentralizujeme. Způsob vnitřního organizačního uspořádání má značný vliv na řešení
vnitropodnikového ekonomického řízení útvaru.
Ve vyspělých státech dochází k výrazným organizačním změnám v oblasti nákupu
(materiálového hospodářství, toku materiálu a výrobků) a obchodní činnosti vůbec. Dochází
k transformaci úzce pojatého nákupu na integrovaný systém materiálového hospodářství.
23
2.8 Vztah nákupního oddělení k ostatním vnitropodnikovým útvarům
Oddělení nákupu je v neustálém kontaktu s marketingovým oddělením podniku, oddělením
konstrukčního a technologického vývoje, oddělením výroby a technické přípravy výroby,
finančním oddělením, prodejem, sklady apod. Nákupní aktivity proto musí být koordinovány
se všemi činnostmi podniku. Můžeme říci, že nákup napomáhá k upřesnění nových potřeb
podniku, hned když vzniknou. Nejproblémovější zpravidla bývá vztah nákupu k výrobě.
Nákup musí vyžadovat poměrně značné množství informací, které v předstihu umožní plnit ve
vztahu k výrobě požadované funkce. Musí se tedy neustále snažit o zkvalitnění informační
základny. Toto je nutné uplatňovat i v případech, kdy se momentálně žádné negativní reakce
ze strany výroby nevyskytují.
Otázky a úkoly
1) Porovnejte funkční a předmětnou organizační strukturu nákupu.
2) Vyjmenujte výhody a nevýhody centralizace.
3) Vysvětlete základní funkci nákupu.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o vztahu základní funkce nákupu a úkolech nákupu.
2) Zamyslete se nad tím, v jakých situacích jsou výhodné jednotlivé možnosti vnitřní
organizace nákupu.
Klíč k řešení otázek:
1) Funkční organizační struktura znamená organizování nákupu podle jeho funkcí (např.
plánování nákupu, nakupování, kontrola nákupu apod.). Předmětná organizační
struktura znamená organizaci nákupu podle předmětu, resp. nakupovaného sortimentu
(dřevo, režijní materiály, náhradní díly apod.)
2) Výhodou centralizace nákupu v podmínkách podniku koncernového typu je snížení
ekonomické náročnosti nákupu, možnost uplatňování množstevních slev, jednodušší
kontrola nákupu, odstranění duplicit nákupu. Nevýhodou je pak především odtržení
nákupu od místa spotřeby.
24
3) Základní funkcí nákupu je efektivní pořizování vstupních věcných statků a služeb.
Efektivnost v tomto případě znamená na jedné straně maximální výkonnost v podobě
správného nákupu a současně co nejnižší náklady na jeho pořízení. Je nutné si
uvědomit, že funkce nákupu se váže nejen na výrobní procesy podniku, ale také na
procesy nevýrobní, hlavní i vedlejší.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004. Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 6-9. ISBN 80-251-
0174-6.
TOMEK, J., HOFMAN, J., 1999. Moderní řízení nákupu podniku. Praha: Management Press.
s. 20 - 30. ISBN 80-85943-73-5.
TOMEK, G., TOMEK, J., 1996. Nákupní marketing. Praha: Grada. s. 149 - 159. ISBN 80-
85623-96-X.
25
Kapitola 3: Nákupní proces podniku
Klíčové pojmy:
nákupní proces, modely nákupního procesu organizací, klasické modely,
induktivní model, dyadický model
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu nákupní proces,
 pochopení pojmu model nákupního procesu,
 porozumění smyslu modelů nákupního procesu organizací,
 znalost modelů nákupního procesu.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V kapitole jsou chronologicky představeny modely nákupního procesu organizací. Její první
část je věnována klasickým modelům nákupního procesu organizací, další část je pak
věnována prezentaci soudobých modelů vzniklých na přelomu tisíciletí.
Modely nákupního procesu organizací započaly svoji historii v 60. letech dvacátého století, a
to pracemi Levitta, který rozlišuje tři nákupní situace, kterými je první nákup, modifikovaný
nákup a opakovaný nákup.
3.1 Klasické modely nákupního procesu organizací
Procesní modely nákupu se zabývají průběhem nákupu, jednotlivé fáze rozhodovacího
procesu odběratele chronologicky a věcně strukturují. Vývoj modelů nákupního procesu
průmyslových podniků na konci minulého století zapříčinil rozvoj poznání nákupního chování
26
odběratelů a tím také zřejmě umožnil aplikaci procesního řízení nákupu. Rozpracování
modelu nákupního procesu organizací je charakteristické pro 70. léta 20. století.
Mezi nejznámější modely nákupního procesu organizací 70. let patří:
 model Robinsona a Farise (1967),
 Ozanův a Churchillův model (1971),
 model Webstera a Winda (1972),
 Cordozův model (1972),
 model Shetha (1973),
 model Choffraya a Liliena (1978).
Model Robinsona a Farise
Tento model (pocházející z roku 1967) je až do současnosti obecně považován za základní
model nákupního procesu organizací. Osm fází nákupního procesu podle Robinsona, které
uvádí mimo jiné ve své publikaci Marketing Management také P. Kotler, je základem tzv.
modelu nákupní mřížky (známého také jako model buygrid s fázemi nákupu a nákupními
situacemi), kde je skutečná realizace těchto fází podmiňována typem nákupní situace
(autorem typů nákupní situace byl, jak dříve uvádím, Levitt). Jedná se o tyto základní fáze
nákupního procesu:
fáze 1 – poznání problému,
fáze 2 – definování požadavků,
fáze 3 – specifikace produktu,
fáze 4 – vyhledávání dodavatelů,
fáze 5 – hodnocení dodavatelů,
fáze 6 – výběr dodavatele,
fáze 7 – vyřizování objednávek,
fáze 8 – vyhodnocení nákupu.
V tomto modelu je jednoznačně určen časový sled kroků a jeho celková délka je značně
závislá na závažnosti a problémovosti nákupu konkrétní materiálové položky pro podnik.
27
Výhodou uvedeného modelu je, že poukazuje na možné způsoby nákupního chování
odběratele. Dříve než dodavatel naváže kontakt s odběratelem měl by si položit tři základní
otázky.
1. Ve které fázi nákupního procesu se odběratel nachází?
2. O jakou nákupní situaci se jedná?
3. Jací jsou účastníci nákupního procesu?
Schéma Robinsonovo-Farisovo-Windovo
Model nákupní mřížky (síta, sítě, buygrid), schéma Robinsonovo–Farisovo–Windovo, má
následující podobu, která je uvedena v tabulce 3.1: Model nákupní mřížky.
Tab. 8: Model nákupní mřížky
Fáze/Situace První nákup Opakovaný nákup Modifikovaný nákup
1. Poznání problému Ano Ne Možná
2.Definování požadavků
Ano Ne Možná
3.Specifikace produktu
Ano Ano Ano
4. Hledání dodavatelů Ano Ne Možná
5. Hodnocení dodavatelů
Ano Ne Možná
6. Výběr dodavatele Ano Ne Možná
7. Vyřizování objednávek
Ano Ne Možná
8. Vyhodnocení nákupu
Ano Ano Ano
Zdroj: Patrik J. Robinson, Charles W. Faris a YoramWind, IndustrialBuying and Creative Marketing, 1967, s.14
Ozanův a Churchillův model
Tento model, který je považován za platný pro nákupní proces ve zpracovatelském průmyslu,
rozlišuje pět základních skupin faktorů v nákupním procesu.
1. Faktory související s nákupním procesem.
2. Faktory, které podmiňují konečné rozhodnutí.
28
3. Časové faktory.
4. Jiná možná řešení.
5. Význam informací.
Model Ozana a Churchilla zohledňuje zejména vliv komunikace potenciálních dodavatelů na
nákupní proces a rozhodování o nákupu.
Websterův a Windův model
Základní filosofie tohoto modelu spočívá v tom, že nákup v průmyslovém podniku je
procesem rozhodování uskutečňovaným individualitami, které jsou ve vzájemných
interakcích a jsou součástí formální organizace. Na formální organizaci pak působí řada
dalších vlivů prostředí. Nákupní chování je podle tohoto modelu funkcí čtyř parametrů.
1. Individuálních charakteristik členů nákupního centra.
2. Interpersonálních vztahů mezi členy centra nákupu.
3. Organizačních charakteristik souvisejících s nákupem.
4. Činitelů prostředí.
Pozice jednotlivce (nákupčího) se nachází v centru tohoto modelu, protože zohledňuje vliv
jeho individuálních charakteristik, postojů a preferencí jako důležitou součást nákupního
chování podniku.
Cordozův model
Autor tohoto modelu vychází z předpokladu, že nákupní proces není vždy lineární a
jednotlivé fáze nákupního procesu proto vždy nemusí být vzájemně nezávislé. Cordoz
rozlišuje dvě nákupní politiky:
1. Politiku synchronního hodnocení.
2. Politiku sekvenčního hodnocení.
Předpokladem politiky synchronního hodnocení je, že dodavatel přesně odpovídá
požadavkům odběratele (v praxi se pravděpodobně blíží charakteristice dodavatele v režimu
Just in Time). Tato politika však není v praxi českých podniků příliš častá. V rámci politiky
sekvenčního hodnocení dochází k postupné eliminaci dodavatelů na základě vzájemných
konzultací tak dlouho, dokud není na základě jednání v pásmu přijatelného rizika vybrán
29
nejlepší z nich. Politika sekvenčního hodnocení je typická pro podniky, které se snaží
přizpůsobit rychlým technickým a technologickým změnám.
Shethův model
Model Shetha považuje za základní parametry nákupního chování průmyslového podniku:
 proces rozhodování,
 centrum nákupu,
 vliv individuálních charakteristik,
 vliv organizačních charakteristik,
 kolektivní charakter rozhodování.
Základní principy modelu vypracovali autoři Howard a Sheth. Typickým rysem Shethova
modelu je globalizace nákupu průmyslového podniku. Model charakterizuje většinu
důležitých prvků chování nákupčích a jejich vzájemné vztahy. Je zde zohledněna kolektivní
povaha procesu rozhodování o nákupu.
Podle autorů tohoto modelu nákupní chování průmyslových podniků ovlivňují tři hlavní
prvky:
1. Centrum nákupu a jeho členové.
2. Nákupní situace.
3. Kolektivní rozhodování.
Uvedené tři prvky jsou v modelu detailněji analyzovány.
Choffrayův-Lilienův model
Model vznikl na základě výzkumů v oblasti průmyslového marketingu. Neopakuje
předcházející modely s cílem je doplňovat, ale zkoumá nejvýznamnější proměnné nákupního
procesu. Tím vzniká operativní model, v němž je nákupní rozhodování přímo ovlivněno ze
strany dodavatele použitím marketingových nástrojů, jako je cena, kvalita produktu,
propagace apod. Jeho pozornost je soustředěna zejména na vztah mezi nákupní skupinou a
třemi důležitými faktory.
1. Zdroje informací.
2. Hodnotící kritéria.
3. Interaktivní struktura.
30
Výsledkem modelu pak je vytvoření alternativ, které naplňují požadavky organizace,
formulování preferencí účastníků rozhodovacího procesu a formulace preferencí nakupující
organizace.
3.2 Modely nákupního procesu organizací konce 20.století
V 80. letech došlo k odbornému přijetí dřívějších a dalšímu rozpracování modelů nákupního
chování organizací zejména díky rozvoji induktivního teoretického proudu. Jeho metody
spočívají přímo v popisu jevů s co nejmenší mírou teoretizování a modelování možných
podmínek přímo na bázi reálně provedeného marketingového výzkumu. Vychází se přitom
z informací o prostředí průmyslových podniků a netestují se fáze definované teoretickými
modely. Mezi modely induktivního proudu, které jsou výrazně procesně orientovány patří:
 model Woodsida a Vyase,
 Moelerův model.
V tomto období se rovněž objevila myšlenka, že nákup je interaktivní proces, který nemůže
být zkoumán odděleně od prodeje a předmětem analýz tedy musí být dvojice dodavatelodběratel
současně. Tato myšlenka stála u zrodu tzv. interaktivního proudu, k jehož
reprezentantům patří:
 dyadický model,
 interakční model.
Vývoj poznání v této oblasti a rozvoje teorie i praxe marketingu na trhu organizací pak vyústil
po vzoru modelu chování spotřebitele do podoby všeobecného modelu nákupního chování
organizací. Modely nákupního procesu 80. let vedly ke vzniku marketingu nákupu.
Model Woodsida a Vyase
Model vychází ze zkoumání chování šesti amerických průmyslových podniků při nákupu
surovin a komponentů. Nákupní proces se přitom skládá z pěti fází:
1. Příprava konkurzního řízení.
2. Průzkum potenciálních dodavatelů.
3. Hodnocení a výběr dodavatelů na základě předvýběru.
4. Analýza přijatých nabídek.
31
5. Hodnocení a výběr dodavatelů.
Z prací Woodsida a Vyase, souvisejících s konstrukcí tohoto modelu vyplývá pro managery
nákupu řada zajímavých skutečností ovlivňujících nákupní proces:
 v praxi je používána relativně stálá struktura pravidel výběru dodavatele při nákupu
jakýchkoliv vstupů,
 cena zůstává jedním z důležitých kritérií konečného výběru dodavatelů: aktuálními
zůstávají nabídky, jejichž cena nepřevyšuje nejvýhodnější nabídku o více než 6%,
 počet kandidátů konkurzního řízení je velmi variabilní, je vždy vyšší než 3, ale může
se jednat až o 16 dodavatelů,
 obecně platí, že závěrečný výběr se realizuje po analýze přijatých nabídek, obchodní
jednání mohou být spojena s dodavateli (nejčastěji 2 – 4), kteří vstoupili do fáze
konečného výběru.
Moelerův model
Tento model vychází z induktivní analýzy procesu výběru dodavatelů komponentů pro šest
finských podniků působících v oblasti informatiky. Proces nákupu se zde člení do osmi fází
(podobně jako u Robinsona a Farise), pro každou z těchto fází model zpřesňuje typ
rozhodnutí, stanovuje odpovědné útvary v podniku, kterých se možné problémy týkají. Jedná
se o tyto fáze:
 přípravná fáze nákupu,
 definování kritérií hodnocení,
 sběr informací o potenciálních dodavatelích,
 předvýběr dodavatelů,
 hodnocení nabídek,
 obchodní jednání s vybranými dodavateli,
 konečný výběr dodavatele,
 realizace nákupu.
Zajímavostí je, že stejně jako u předchozího modelu se zde na základě praktických poznatků
objevuje fáze předvýběru, která se zaměřuje především na hodnocení kvality dodavatele a
dále pak model zdůrazňuje samostatnou fázi obchodního jednání s vybranými dodavateli.
32
Dyadický model
Dyadický model vychází z kritiky tří všeobecně uznávaných hypotéz obecně platných pro
nákupní chování na průmyslovém trhu. Tyto kritizované hypotézy mají následující znění.
1. Nákupní chování na průmyslovém trhu může být zkoumáno nezávisle na prodeji jako
komplex činností, které jsou prováděny jednotlivcem nebo skupinou v podniku.
2. Vhodným přístupem k analýze chování nákupce na průmyslovém trhu je model podnět
reakce.
3. Hlavní teoretický proud v nákupním chování na průmyslovém trhu je založen na
racionálním rozhodování, které zahrnuje optimalizační rozhodování, strategický
výběr a zpracování informací.
Výstupem tohoto modelu je vytvoření dyád (dvojic) prvků (osob nebo organizací), které jsou
zkoumány a jejichž činnost do značné míry závisí na tržní pozici, společenských faktorech a
moci. Existují tři typy dyád: dyády interpersonální, interorganizační a smíšené. Typickými
dyádami jsou:
 prodávající – nákupčí, tj. čistě interpersonální dyáda,
 prodejce – podnik prodejce (dodavatel),
 nákupčí – podnik nákupčího (odběratel),
 dodavatel – odběratel, tj. interorganizační dyáda.
Interakční model
Interakční model uvažuje čtyři základní prvky.
1. Interakční proces (časový aspekt vztahů, obsah a forma směny).
2. Účastníky interakce (charakter jednotlivců, kulturu, technologii, strategii účastníků
směny).
3. Atmosféru vztahů (moc, závislost, kooperaci, konflikty).
4. Prostředí (strukturu trhů, stupeň internacionalizace, dynamiku trhů, ekonomické,
politické, kulturní a jiné faktory).
Autorem tohoto modelu je mezinárodní vědecko-výzkumná skupina International Marketing
and Purchasinga model vychází ze dvou základních myšlenek.
1. Není možné zkoumat izolovaně dodavatele a odběratele, pokud chceme pochopit
fungování průmyslového trhu.
33
2. Marketingová strategie nemůže být chápána pouze jako nástroj řízení v rámci
prodejních aktivit (zahrnující marketingový mix), ale také odběratel je při svém
nákupu aktivní a disponuje určitou strategií.
Všeobecný model nákupního chování organizací
Pochopení potřeb organizace je smyslem všeobecného modelu nákupního chování organizací,
který má svůj základ v modelu kupního chování spotřebitele. Podle Hawkinse, Besta, Coneye
je ve všeobecném modelu nákupního chování organizací (z roku 1989) podstatný styl
organizace, který ovlivňuje průběh nákupního procesu.
Otázky a úkoly
1) Porovnejte induktivní a interakční modely nákupního procesu organizací.
2) Vyjmenujte fáze modelu nákupního procesu organizací podle Robinsona a Farise.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o tom, proč se modely nákupního procesu organizací vyvinuly.
2) Zamyslete se nad tím, které z uvedených modelů nejvíce odpovídají současné realitě.
Klíč k řešení otázek:
1) Induktivní – modely na základě výzkumu nákupního trhu, interakční modely zkoumají
interakce mezi organizacemi a personálem podniku. Viz kap. 3.2.
2) Jedná se o 6 fází, viz kap. 3.1.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 41 - 50. ISBN 80-251-
0174-6.
34
KITA, J. 2017. Nákup a predaj. Bratislava: Wolters Kluwer. s. 63 - 80 ISBN 978-80-8168-
552-1.
TOMEK, J., HOFMAN, J., 1999 Moderní řízení nákupu podniku. Praha: Management Press.
s. 138 - 149. ISBN 80-85943-73-5.
35
Kapitola 4: Výběr a hodnocení dodavatelů
Klíčové pojmy:
dodavatel, výběr dodavatelů, hodnocení dodavatelů, scoring model, cenové
porovnání nabídek
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu scoring model,
 porozumění zásadám tvorby scoring modelu,
 znalost metod výběru a hodnocení dodavatelů.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V kapitole jsou uvedeny hlavní metody výběru a hodnocení dodavatele, které má podnik
možnost používat. Zvláštní pozornost je přitom věnována především scoring modelům, které
jsou považovány za základní metodu výběru a hodnocení dodavatelů.
Pokud chceme úspěšně dosáhnout základních cílů logistické regulace zásob a dosáhnout
požadované úrovně dodávky, musíme nutně řešit také jeden z hlavních marketingových
problémů každého nákupu a tím je volba dodavatele. Dodavatel a dodávané komponenty
rozhodují o úspěšnosti podniku - odběratele na trhu. Využíváme přitom informace získané
marketingovým výzkumem nákupního trhu. Vstupem do logistických procesů nákupu jsou
tak výstupy procesu marketing.
Volbu dodavatele v rámci procesního řízení podniku proto zpravidla považujeme za součást
marketingových procesů v nákupu, i když jejich vliv na navazující logisticképrocesy je
nesporný.
36
Úroveň marketingových procesů tak přímo předurčuje úroveň procesů logistických (např.
správně provedena volba dodavatele má za následek optimální stupeň jím poskytovaných
logistických služeb).
Dodavatelova produkce významně působí na produkci odběratele:
 determinuje kvalitu výstupní produkce,
 determinuje nákladovost a tedy i cenovou úroveň výstupní produkce,
 determinuje aspekty dodávek zákazníkovi, ovlivňuje tedy pohotovost dodávky její
rychlost, včasnost, flexibilitu, spolehlivost apod.
Za účelem realizace efektivní nákupní činnosti je zapotřebí mít k dispozici více potenciálních
dodavatelů, aby podnik mohl zvažovat jejich výhodnost nebo v případě změny situace, kdy
nemůže být současnými dodavateli obsloužen dle jeho představ, má mít reálnou možnost
obrátit se jinam. V opačném případě totiž odběrateli hrozí ztráty související s nutností
urychleně zajistit dodavatele náhradního. Navíc může patrná závislost na jediném dodavateli
vést k jeho záměrnému zvyšování cen, či diktování dalších podmínek.
Při výběru dodavatelů by se měl podnik (nebo pověřená osoba) vyhnout dvěma nebezpečným
návykům:
 Přílišnému spoléhání se na důvěrně známé a sympatické osoby.
 Příliš náhlým rozhodnutím a ukončení vyhledávání informací o dalších
potenciálních dodavatelích.
Mezi hlavní skupiny metod výběru dodavatele patří:
1. Scoring modely.
2. Cenové porovnání nabídek.
3. Expertní metody.
4. Kombinované metody.
4.1. Scoring modely
K efektivní a nezaujaté volbě slouží tzv. scoring - modely, které jsou nástroji kvantitativního
vyhodnocování jednotlivých dodavatelů podle předem stanovených kritérií.
37
Mezi základní kritéria volby dodavatele patří zejména:
 spolehlivost dodávky (požadavek na dodání potřebného množství dle dohodnutých
náležitostí v předem stanoveném čase),
 kvalita (ve smyslu dodržení kvalitativních norem),
 způsob platby (možnost úvěrů a půjček),
 cena (neměla by být posuzována izolovaně od ostatních kritérií),
 rychlost dodávky (rychlé vyřízení obvykle preferujeme, ale bleskové dodací lhůty
mohou také signalizovat odbytové potíže dodavatele a tudíž jeho nespolehlivost),
 přístup zaměstnanců (jejich ochota k výkonu a komunikaci),
 možnosti slev (z titulu množství, hodnoty nebo rychlosti nákupu nebo zaplacení),
 záruky a servis (v případě, že by byly v budoucnu nutné),
 balení (z hlediska manipulace a značení zboží),
 odhad životaschopnosti dodavatele (pro případ dalšího plnění smluv).
Mezi základní zdroje informací pro hledání a vyhodnocování jednotlivých dodavatelů
řadíme:
 evidenci o výkonech dodavatelů (evidence dodávek, fakturace, operativní evidence
nákupů),
 osobní kontakty (známí, kolegové - nákupčí jiných podniků),
 Internet,
 odborné komory,
 odborné časopisy, regionální firemní katalogy,
 poradenské firmy,
 výstavy a veletrhy,
 zprávy z obchodních jednání, obchodních cest,
 inzeráty a reklama dodavatele (brožury, katalogy, prospekty).
Na základě takto získaných informací je každý dodavatel ohodnocen body u všech
nadefinovaných kritérií. Jednotlivým kritériím bývají přiřazeny váhy podle pořadí důležitosti.
Celkové ohodnocení se pak vypočte pomocí váženého aritmetického průměru. Někdy se pro
ohodnocení kritérií používá ohodnocení prosté, nikoli vážené. Toto výsledné ohodnocení
38
srovnáváme s maximálně dosažitelným množstvím bodů a na základě tohoto srovnání se
dodavatelé třídí.
Tabulka 9: Scoring-model pro hodnocení dodavatelů
HODNOTÍCÍ DODAVATEL
KRITÉRIUM
X Y Z
A. Jakost
 váha 45
 počet bezchybných dodávek z celkového počtu třiceti
 podíl v %
podíl krát váha
22,0
73,3
25,0
83,3
18,0
60,0
BODY 33,0 37,5 27,0
B. Cena
 váha 30
 prům. cena za posledních třicet dodávek v Kč
 reciproční index
index krát váha
160,0
62,5
180,0
55,5
100,0
100,0
BODY 18,8 16,7 30,0
C. SPOLEHLIVOST
 váha 25
 celk. překroč. dodací lhůta za posl. 30 dodávek ve dnech
 reciproční index
index krát váha
190,0
55,3
105,0
100,0
160,0
65,6
BODY 13,8 25,0 16,4
CELKOVÉ HODNOCENÍ 65,6 79,2 73,4
Zdroj: Tomek, J., Tomek, G. Nákupní marketing, s. 152
Příklady dalších typických scoring-modelů (včetně využití grafického zobrazení) jsou
v tabulce 4.1: Scoring - model pro hodnocení dodavatelů a na obr. 4.1: Porovnání image
značek benzínu.
Obrázek 10: Porovnání image značek benzínu
39
Význam stupnice (např.): ESSO
1. extrémně jistý JET
2. velmi ARAL
3. poněkud SHELL
4. nepatrně
5. nepatrně (nejistý)
6. poněkud
7. velmi
8. extrémně
Zdroj: Tomek, J., Tomek, G. Nákupní marketing, s. 153
40
V praxi neexistuje vzorový a za všech okolností platnýscoring--model. Podniky si je vytvářejí
a upravují podle svých specifických požadavků a konkrétní situace. Přesto však je jejich
fungování založeno na stejném principu, jako výše uvedené příklady. Zásadní význam pro
kvalitu výběrového rozhodování pak má především počet a druh zvolených kriterií. Přitom
všem však musí platit, že pracovní časy, vynaložené na vyhodnocení a výběr dodavatelů,
musí být přiměřené k poměru mezi ekonomickou efektivností (náklady / užitek) a úspěšností
zásobovacího rozhodování.
4.2 Cenové porovnání nabídek
Metody cenového porovnání nabídek bývají v praxi používány zejména v situacích, kdy se
podnik nachází v krizi, nakupovaná položka je standardizována a finančně nároční nebo když
je nakupovaný vstup z hlediska kvality nekritický a cenové nenáročný (režijní materiály).
Cenové porovnání nabídek není však jednoduchou záležitostí. Je zapotřebí porovnávat stejný
druh zboží, stejnou jednotku a stejné nakupované množství. Největším problémem u
některých zboží může být porovnávat cenové nabídky zboží se srovnatelnou kvalitou.
Postup cenového porovnání nabídek je pak následující:
1. Základní cena.
2. Slevy (-).
3. Čistá nákupní cena.
4. Dopravné (+).
5. Dovozné (+).
6. Clo (+).
7. Náklady na výrobu prototypu (+).
8. Dobropisy za vrácené obaly (-).
9. Zaručená cena na rampě příjmu v podniku.
4.3 Expertní hodnocení
Expertní hodnocení patří mezi kvalitativní metody výběru a hodnocení dodavatele. Nabídky
dodavatelů jsou v tomto případě posuzována na základě zkušeností expertů, nejčastěji týmem
nákupčích, manažerem nákupu nebo pracovníky poradenských firem, které se zabývají
informacemi o trhu, na němž dodavatelé působí.
41
4.4 Kombinovaná metoda
Kombinovaná metoda je v praxi velmi častým spojením některé z kvantitativních metod
(scoring modelu) a kvalitativního (expertního) hodnocení.
Otázky a úkoly
1) Vypočítejte zaručenou cenu na rampě příjmu v podniku, když znáte hodnotu čisté
nákupní ceny = 15 000 Kč/t, dopravné = 1 500 Kč, dobropisy za vrácené obaly 500
Kč, balné = 500 Kč.
2) Porovnejte metody výběru dodavatele.
3) Vyjmenujte hlavní kritéria výběru dodavatele.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o významu dodavatele pro podnik.
2) Zamyslete se nad tím, jakými postupy je možno hodnotit výkon dodavatele po nákupu.
Klíč k řešení otázek:
1) 16 500 Kč
2) Scoring modely – bodové hodnocení, typická metoda, posuzuje více kritérií,
kvantitativné metoda. Cenové porovnání nabídek – porovnání různých cenových
úrovní a zejména pak zaručené ceny na rampě příjmu do podniku, kvantitativní
metoda. Expertní hodnocení – porovnání nabídek na základě subjektivního odhadu
znalců, kvalitativní metoda.
3) Viz kap. 13.1.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 78 - 81. ISBN 80-251-
0174-6.
42
TOMEK, G., TOMEK, J., 1996 Nákupní marketing. Praha: Grada. s. 150 - 159. ISBN 80-
85623-96-X.
43
Kapitola 5: Plánování zásob – stanovení materiálového sortimentu
a materiálové spotřeby
Klíčové pojmy:
materiálový sortiment, materiálová spotřeba, bilanční rovnice, kusovník,
Brownova metoda
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu materiálová potřeba a materiálová spotřeba,
 porozumění základním cílům plánování nákupu,
 znalost tvorby operativního lánu zásobování.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V obsahu kapitoly je popisován vztah mezi zásobami, materiálovým sortimentem a
materiálovou spotřebou, které ovlivňují sortimentní skladbu zásob, výši dodávek a tudíž také
stav zásob v podniku. Uvedené vztahy jsou zároveň základem operativního plánu nákupu
(zásobování). Jsou zde charakterizovány také metody a nástroje umožňující v podniku
správné stanovení materiálové spotřeby.
5.1 Určení a plánování materiálového sortimentu
Jedná se o komplex činností, pomocí nichž si podnik na základě vlastních specifik a postavení
na trhu vytváří vlastní podnikový materiálový sortiment, jedná se ovýběr materiálových
druhů a provedení s určením jejich rozměrů, kvalitativních požadavků apod.
Je třeba klást důraz především na standardizaci materiálu (vstupních prvků). Cílem je
dosáhnout minimalizace celkových nákladů výroby (na produkci).
44
Význam standardizace vstupních prvků spočívá v tom, že:
 urychluje technický proces výroby,
 zjednodušuje nákupní proces,
 zjednodušuje využití skladových prostorů,
 snižuje náklady manipulace,
 zhospodárňuje pořízení materiálu, přípravků, nářadí,
 zjednodušuje evidenci a inventarizaci,
 vytváří předpoklady pro sériovou a stavebnicovou výrobu,
 pozitivně ovlivňuje stabilitu kvality a spolehlivosti vyráběné produkce.
5.2 Stanovení materiálové spotřeby
I při uplatnění principů tržní ekonomiky lze chápat vyjádření spotřeby na základě
výrobních potřeb pouze z hlediska základní podnikové funkce, která navazuje na
zásobování, tj. z hlediska funkce výroby.
Při stanovení výrobní potřeby (podklad pro objednání) je třeba brát v úvahu:
 situaci na trhu,
 stav dosud nesplněných objednávek,
 stav zásob.
Spotřebu materiálu lze stanovit následujícími způsoby:
a) určení spotřeby orientované na výrobní program;
b) určení spotřeby orientované na dané období.
ad a) Určení spotřeby dle výrobního programu
Jde o deterministický princip stanovení spotřeby. Východiskem je výrobní zakázka
(zakázky) či požadavky výroby vyráběné na sklad (skladové zakázky), jenžjsou nositeli
primární spotřeby.
Plán nákupu je odvozen od plánu výroby a tento od plánu prodeje. Primární je tedy plán
prodeje (orientovaný na trh). Ačkoliv plány prodeje i výroby jsou sestavovány v úzkém
45
spojení, nemohou se úplně krýt ve svých návrzích a požadavcích. Nesoulad mezi těmito
plány lze charakterizovat jako věcný (různé odbytové členění výrobků) a časový (prodej lze
krýt ze zásob, ne vždy bezprostředně z výroby).
Základní metodou tvorby plánu, jehož cílem je určit potřebu materiálu (dodávek)
zajišťovaného nákupem pro splnění požadavků výroby, eventuálně dalších míst spotřeby
v podniku, je bilanční metoda. Řešení bilance se nachází mezi zdroji a potřebami.
Na straně zdrojů je zásoba, která je pro dané období k dispozici (zpravidla očekávaná zásoba
k počátku plánovacího období) a dodávky zajišťované vně výrobního systému (na nákupním
trhu).
Na straně potřeb je celková spotřeba materiálu v daném plánovacím období a požadavek na
vytvoření zásoby, která má zajišťovat plynulý průběh výroby v daném plánovaném období.
Operativní plán nákupu (zásobování) se realizuje v následujících čtyřech základních
krocích:
1) Výpočet spotřeby materiálu jednotlivých položek materiálu (v množstevních
i peněžních jednotkách).
2) Výpočet pojistné zásoby (limitu zásob), která by měla být v průběhu plánovacího období
vytvořena a udržována jako rezerva pro zajištění požadované spotřeby.
3) Zjištění očekávané zásoby k počátku plánovacího období jako dispozičního zdroje
spotřeby.
4) Výpočet potřeby dodávek jednotlivých položek materiálu (materiálových druhů)
v podnikových plánovacích a objednacích jednotkách a současně v jednotkách peněžních.
Bilanční rovnice, která je určena k řešení potřeby dodávek materiálu má následující podobu:
Do= Msk + Zp – Zo
Do - potřeba dodávek materiálu
Msk- spotřeba materiálu
Zp- pojistná zásoba
Zo- očekávaná zásoba
Z hlediska terminologie je zásadní rozdíl mezi potřebou (podklad k objednávce) a spotřebou
(spotřeba ve výrobních a nevýrobních procesech podniku).
46
Východiskem propočtu potřeby materiálu je:
 operativní plán výroby,
 informace o spotřebě (kusovníky a normy spotřeby materiálu),
 další podklady pro výpočet potřeby (normy zásob).
Druhy potřeb
Je rovněž možno odlišit také brutto a netto potřebu, dále pak, zda jde o potřebu primární,
sekundární nebo terciální.
Výpočet spotřeby materiálu je následující. Pokud jde o výpočty programově orientované
(tzn. na základě výrobního programu) je možno použít:
 kusovníku a norem spotřeby materiálu (analytický postup- rozklad produktu z celku na
části),
 dokladů o použití dílů a materiálu, sestavovaných v opačném postupu nebo kusovníky
a normy, tj. od dílů po finální výrobek (syntetický postup),
 gozinto graf (celkový přehled- včetně počtu, primární, sekundární a terciální potřeby).
Základním podkladem pro tento výchozí propočet je kusovník.
Kusovník je podklad technické přípravy výroby, používaný zejména v mechanickofyzikálních
procesech výroby. Znázorňuje skladbu jednotlivých výrobků a jejich částí ze
sestav, podsestav, dílů, případně i přímo vstupujícího materiálu.
Nejvýznamnější jsou tyto druhy kusovníků:
 souhrnný kusovník je soupis celkového množství jednotlivých sestav dílů a materiálů, jež
vstupují do výrobku, bez vyjádření vnitřních vazeb,
 stavebnicový kusovník obsahuje materiál, díly, podsestavy a sestavy, které přímo vstupují
do nejbližší vyšší skupiny, případně výrobku,
 strukturní kusovník vyjadřuje skladbu výrobku přes všechny stupně až k materiálu
(surovině). Umožňuje určit nejen množství vstupujících komponentů, ale i strukturu
výrobku, tzn. vnitřní výrobní a montážní vazby,
 variantní kusovník je zvláštní forma kusovníku rozlišující mezi nutnou a možnou
variantou.
47
Využití jiných podkladů:
Jde o použití jiných přímých podkladů, které jsou výsledkem konstrukční či technologické
přípravy výroby; jde o různé receptury, předpisy o spotřebě apod. (např. v chemické výrobě).
Využití Gozinto grafů (či matic):
Tyto grafy mají charakter grafů síťových, které názorně ukazují vzájemné vazby mezi
jednotlivými prvky; v Gozinto grafech spotřeby je vedle základních kusovníkových vztahů
dále zohledněna primární, sekundární a dodatečná spotřeba (např. náhradní díly).
ad b) Určení spotřeby dle jejího vývoje za určité časové období
Metody spojené se spotřebou dle jejího vývoje za období jsou použitelné u zboží nízké
hodnoty, méně významných položek zásob z hlediska významnosti pro výrobní proces,
případně u položek, kde není použitelné stanovení normy spotřeby materiálu.
Přístupy k určení spotřeby dle (času) vývoje za období mohou být následující:
1) Úvaha o stabilitě spotřeby dle statistických údajů - jde o nejjednodušší metodu,
vycházející z toho, že předpokládaná spotřeba je rovna spotřebě minulé.
Tento přístup je využitelný v případě, že za delší časové období nedochází k podstatným
změnám ani nahodilým výkyvům ve spotřebě. Je ovšem třeba pravidelně prověřovat
a sledovat, zda nadbytek zásob či nedostatek materiálu nesignalizují nesprávnost předpokladu.
2) Metody statistického průměrování. Jde o použití metod průměrování delší časové řady
pomocí aritmetického průměru, mediánu nebo modusu.
Při použití těchto jednodušších (průměrových) metod je nezbytné provést očištění výchozí
časové řady od mimořádných, netypických údajů.
Jinak je třeba sledovat a analyzovat charakter časové řady zejména z hlediska následujících
faktorů:
 dlouhodobě konstantní základní spotřeba,
 projev trendu ve spotřebě,
 sezónní vlivy,
48
 náhodné vlivy.
Časovou řadu si lze představit jako trend, na který jsou „nabaleny“ periodické složky
(sezónní a cyklická) a šum, představovaný reziduální složkou. Vlastní trend pak můžeme
vyjádřit následujícími statistickými metodami.
Brownova metoda exponenciálního vyrovnávání
Ve výše popsané oblasti je tato metoda využívána nejvíce. V podstatě jde o praktické
zjednodušení, sestrojené právě pro výpočty spotřeby materiálu, objemu prodeje apod. Tato
metoda je použitelná pro zjišťování daných charakteristik v kratším časovém horizontu.
Vychází ze vzorce pro průměrnou spotřebu na nové období. Vzorec používaný pro
exponenciální vyrovnávání má tvar:
S
n
S
n
Sn n n 





   1
1 1
1
Sn  spotřeba za období n
Sn  průměr za období 1 až n
n – počet období, respektive období 1,2,3,......,n
Výhodou tohoto způsobu výpočtu je, že nemusíme uchovávat údaje pro celou minulou
časovou řadu, ale průměrnou spotřebu za stávající období a počet období, z nichž byla
vypočtena. Přidáme pak pouze spotřebu posledního roku před výpočtem pro nové období.
Nevýhodou je, že všem obdobím přikládáme stejnou váhu. Čím delší bude výchozí řada,
tím více bude klesat vliv posledního období. To se stane nedostatkem
v případech, kdy poslední období vkládají trendu spotřeby novou charakteristiku.
Indexní metoda
Aktualizaci údajů o minulé spotřebě můžeme zjistit indexní metodou, kdy minulou
zjištěnou spotřebu opravujeme indexy, které charakterizují podstatné faktory ovlivňující
změny ve spotřebě, např.:
 změnu objemu výroby,
 změnu užitečnosti spotřeby,
49
 změnu využití ploch,
 změnu časového využití,
 změny v kvalitě údržby,
 změny v kvalitě obsluhy strojů a zařízení,
 změny v použitém systému údržby,
 změny ve využití kapacit.
Jak ukazují uvedené případy změn, jde zejména o použití pro určování spotřeby režijních
pomocných materiálů.
Také je třeba zmínit i subjektivní postupy pro stanovení spotřeby. Užívá se především
metoda historické analogie či intuitivní odhady.
Zkušenosti zahraničních firem potvrzují, že bez znalosti nákupní strategie nelze v tržních
podmínkách správně rozhodnout o optimální materiálové variantě při řešení výrobku.
Otázky a úkoly
1) Uveďte bilanční rovnici jako rovnost zdrojů a potřeb.
2) Porovnejte kusovník a Gozinto graf.
3) Vyjmenujte metody stanovení materiálové spotřeby.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o výhodách a nevýhodách jednotlivých statistických metod stanovení
materiálové spotřeby.
2) Zamyslete se nad vhodností jednotlivých typů kusovníku.
Klíč k řešení otázek:
1) Viz kap. 5.2 a).
2) Viz kap. 5.2 a).
50
3) Určení materiálové spotřeby na základě výrobního programu (kusovníky, receptury) a
určení materiálové spotřeby podle jejího vývoje za období (metody průměrování,
indexní metoda, Brownova metoda exponenciálního vzrovnání)
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 20 - 24. ISBN 80-251-
0174-6.
TOMEK, G., TOMEK, J., 1996 Nákupní marketing. Praha: Grada. s. 27 - 55. ISBN 80-85623-
96-X.
51
Kapitola 6: Druhy zásob v podniku
Klíčové pojmy:
zásoba, běžná zásoba, pojistná zásoba, technologická zásoba, sezónní zásoba
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu zásoby,
 porozumění základním funkcím zásob,
 znalost jednotlivých druhů zásob.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V kapitole jsou definovány zásoby a vysvětlen jejich vztah k nákupu. V dalších podkapitolách
jsou pak uvedeny druhy zásob z hlediska sortimentního a funkčního. V závěru kapitoly se
pojednává o signálních hladinách zásob, které jsou vyvolány jejich reálnými pohyby
v podniku.
6.1 Zásoby a druhy zásobování
Logistický subsystém nákupu (zásobování, opatřování) je často v praxi poznamenán existencí
zásob. Zásobami jsou suroviny, materiály, náhradní díly apod., které jsou uloženy skladem.
Zásoby jsou součástí oběžného majetku firmy, jsou však považovány za málo likvidní.
Zásoby se dostávají do podniku zásobováním/nákupem.
6.2 Úkoly zásobování
Úkolem zásobování je zajistit na trhu hmotné i nehmotné výrobní činitele nutné pro činnost
podniku. Mezi tyto činitele patří:
 suroviny a materiály, které se stávají bezprostřední součástí výrobku (např. dřevo,
kovy,...),
52
 pomocné materiály, které slouží k zabezpečení výrobních i nevýrobních procesů
( např. oleje, mazadla, kancelářské potřeby, ... ),
 energie, voda,
 nakupované díly a polotovary, které se montují do výrobků ( ložiska, .... ),
 stroje a zařízení určené pro výstavbu nebo modernizaci podniku,
 obchodní zboží, tj. výrobky, které podnik bez dalšího zpracování prodává svým
odběratelům,
 informace.
Ke splnění svých úkolů provádí zásobovací (nákupní) oddělení podniku tyto činnosti:
 nákupní průzkum potřeb, tedy zjištění, jaké nejvhodnější materiály jsou na trhu, příp. jaké
nové materiály dodavatelé připravují,
 vyhledávání nejvhodnějších dodavatelů - dodavatele hodnotíme podle kvality dodávaných
materiálů, uplatňovaných cen, spolehlivosti dodávek, servisu atd.,
 objednávání materiálů - uzavírání hospodářských smluv,... ,
 doprava materiálu od dodavatele do podniku - hledáme vždy nejefektivnější cesty
z hlediska snížení dopravních nákladů, příp. z hlediska minimalizace vázanosti kapitálu ve
zboží na cestě. V současnosti je snaha používat dodávkový režim Just in Time, tedy
dodávek uskutečňovaných přesně v okamžiku jejich spotřeby v podniku,
 vstupní kontrola materiálu - kvalita materiálu výrazně ovlivňuje jakost výrobku,
 skladování materiálu - snaha minimalizovat skladovací plochy, omezit vázanost prostředků
v zásobách, optimalizovat velikost zásob, zajistit dostatečné vybavení skladů, využít
k evidenci výpočetní techniky,... ,
 výdej materiálu - musí být ze skladu vydáván s maximální hospodárností.
Hlavní důvody, proč v organizacích spontánně vznikají nebo se záměrně vytvářejí zásoby,
jsou tyto:
 rozdíly mezi zdroji (nabídkou) a potřebami (poptávkou) co do času, místa a množství jejich
vzniku a použití. Např. suroviny a materiál pro výrobu je vhodné nakupovat ve velkém
množství, zatímco jejich spotřeba se děje v malých dávkách,
 umožnit plynulý a pružný průběh výrobního procesu (zejména když se jedná o nespojitý
výrobní cyklus). Jestliže dva na sebe navazující technologické procesy nelze dokonale
sladit, pak v důsledku náhodných kolísání v rytmu dochází v čase k určité průměrné výši
53
zásoby, tzv. vyrovnávací zásoby. Pojistná zásoba, na rozdíl od vyrovnávací, vzniká
úmyslně jako rozhodnutí čelit náhodným poruchám s určitým požadovaným stupněm
spolehlivosti,
 čelit rozdílům mezi prognózovanou (plánovanou) potřebou a skutečnou spotřebou
vytvářením účelné pojistné zásoby,
 umožnit řádný průběh nebo dokončení technologického procesu (technologická zásoba,
např. zrání či uležení výrobku nebo materiálu apod.),
 umožnit slevu při nákupu ve větším dodacím množství,
 nakoupit suroviny či materiál v době, kdy je jich dostatek na trhu a vyhnout se potížím
vzniklým nedostatkem suroviny,
 zadržet prodeje v období s nízkou poptávkou a umožnit spekulativní zisk z prodeje
v pozdějším období vysoké poptávky,
 tvorba optimální výrobní nebo dopravní dávky atd.
Z existence zásob pramení vázanost finančních prostředků na tyto zásoby, která vede k určité
úrovni nákladů podniku. Zejména s ohledem na operativní řízení zásob má význam jejich
klasifikace, která má následně vést k individuálním přístupům k řízení v rámci těchto skupin.
6.3 Základní druhy zásob
Z hlediska klasifikace podle funkčních složek zásob členíme zásoby na:
 zásobu běžnou,
 zásobu pojistnou,
 zásobu technickou (technologickou),
 zásobu sezónní.
Zásoba běžná, někdy nazývaná také obratová, je ta část zásob, která kryje předpokládané
potřeby (požadavky na výdej) v období mezi dvěma dodávkami. V průběhu dodacího cyklu
její stav kolísá mezi úrovní (hladinou) minimální zásoby (respektive pojistné) a stavem po
dodávce, kdy bývá dosažena hladina maximální zásoby. Nejjednodušší výpočet průměrné
zásoby běžné= výše dodávky/2.
Pojistná zásoba je ta část zásoby, která kryje odchylky od plánované (průměrné) spotřeby,
délky dodávkového cyklu a výše dodávky, pokud přesáhnou hladinu minimálních zásob.
54
V některých výrobních, popř. dílčích výrobních procesech, se minimální a pojistná zásoba
ztotožňují.
Technologickou zásobou rozumíme tu část surovin, materiálů a výrobků, která má krýt
potřeby při nezbytných technologických úpravách materiálu, popř. při zajištění standardní
jakosti suroviny pro celou výrobní dávku. Tvoří se tedy tam, kde je třeba materiál před
výdejem do spotřeby upravit, třídit, sušit atd. Velikost této zásoby je dána především
technickými parametry technologického procesu.
Sezónní zásobu tvoří takové množství materiálů a výrobků, které umožňuje krýt
spotřebu v případě, že:
1. Probíhá rovnoměrně po celý rok, ale zásoba se doplňuje jen v kratším časovém období,
tedy sezóně. Příkladem mohou být různé zemědělské produkty. Zásoba se vytváří
v období, kdy jsou tyto produkty fyzicky dostupnější a z tohoto důvodu také levnější.
2. Spotřeba je sezónní, ale zásoby je nutno vytvářet postupně během delšího období.
V momentě sezónního nástupu spotřeby bývá poptávka velmi vysoká a výrobce by ji
bez vytvořené zásoby nebyl schopen uspokojit.
3. Spotřebu je třeba krýt sezónním jednorázovým předzásobením pro pokrytí sezónní
spotřeby - tzn. zásobu je nutné vytvořit až bezprostředně před spotřebou.
Do tohoto členění zásob bývá někdy zahrnována také tzv. havarijní zásoba. Ta se vytváří
zejména v důležitých provozech pro krytí nejdůležitějších položek zásob.
6.4 Signální hladiny zásob
Z hlediska signalizace trhu zásob a kapacitních propočtů projektování a řízení skladového
hospodářství jsou nejdůležitější hodnoty stavu minimálních a maximálních zásob.
Minimální zásoba představuje stav zásoby v okamžiku před novou dodávkou (doplněním
zásoby), pokud již byla vyčerpána běžná zásoba. Je dána výší relativně stálé složky zásob
nebo jejich součtem (např. zásoby pojistné, technické, havarijní a pod.).
Maximální zásoba je nejvyšší stav zásob, této hladiny se dosahuje v okamžiku přijetí nové
dodávky, tedy při doplnění zásoby.
Pro řízení zásob je důležitým ukazatelem hodnota průměrné, resp. optimální zásoby.
55
Ta se v podmínkách plynulé rovnoměrné spotřeby rovná polovině průměrné dodávky.
U nerovnoměrné spotřeby je vhodné využít další vzorec.
b= nebo Zb=
(rovnoměrná spotřeba) (nerovnoměrná spotřeba)
S ohledem na situaci v oblasti využití zásob je členíme na zásoby nepotřebné
a nadnormativní. Jde o mimořádné složky, jež se souhrnně označují jako zásoby nevyužité.
Těchto zásob se podnik v rámci logistické regulace zásob snaží zbavit, a to prostřednictvím
prodeje nebo likvidací.
Nepotřebné zásoby jsou ty, které organizace k plnění svých úkolů nepotřebuje a nemohou
zde být využity. Jsou však využitelné v organizacích jiných.
Nadlimitní (nadbytečné) zásoby jsou takové, které organizace pro svou činnost sice
potřebuje, ale jejich množství přesahuje rozsah, který je přiměřený úkolům a potřebám
organizace a je určen limity. Pokud nejsou tyto limity přesně stanoveny, pak je jejich výše
určena reálně zpracovatelným množstvím.
Otázky a úkoly
1) Vypočítejte průměrnou zásobu běžnou ve fyzickém a finančním vyjádření, když
dodávka materiálu činí 5 t, cena 1 t je 5 500 Kč.
2) Vyjmenujte druhy zásob v podniku.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o výhodách a nevýhodách udržování stavu zásob v podniku.
2) Zamyslete se nad tím vlivem, jakých faktorů stav běžné zásoby v podniku kolísá.
Klíč k řešení otázek:
1) 2,5 t, 13 750 Kč.
Dopt
2
Zmax – Zpoj (Zmin)
2
56
2) Zásoba běžná, někdy nazývaná také obratová, je ta část zásob, která kryje
předpokládané potřeby (požadavky na výdej) v období mezi dvěma dodávkami.
V průběhu dodacího cyklu její stav kolísá mezi úrovní (hladinou) minimální zásoby
(respektive pojistné) a stavem po dodávce, kdy bývá dosažena hladina maximální
zásoby. Nejjednodušší výpočet průměrné zásoby běžné= výše dodávky/2.
Pojistná zásoba je ta část zásoby, která kryje odchylky od plánované (průměrné)
spotřeby, délky dodávkového cyklu a výše dodávky, pokud přesáhnou hladinu
minimálních zásob. V některých výrobních, popř. dílčích výrobních procesech, se
minimální a pojistná zásoba ztotožňují.
Studijní materiály:
EMMET, S. 2008. Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno:
ComputerPress, s. 9 - 31. ISBN 978-80-251-1828-3.
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 63 - 67. ISBN 80-251-
0174-6.
57
Kapitola 7: Náklady a zásoby
Klíčové pojmy:
logistické náklady, náklady na skladování a udržování zásob, náklady na dodávku,
náklady deficitu zásob, dopravní náklady
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu náklady na zásoby,
 porozumění ekonomickým cílům zásobování,
 znalost postupů stanovení nákladů na zásoby.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
Obsahem kapitoly je objasnění pojmu náklady na zásoby jako nedílné součásti logistických
nákladů. Kromě toho je zde uvedena také základní klasifikace těchto nákladů a nastíněny
možné postupy jejich výpočtu.
7.1 Logistické náklady
Jednou z důležitých nákladových oblastí každé společnosti jsou náklady na logistiku,
respektive náklady spojené s logistickými aktivitami společnosti. Jsou důležité proto, že mají
přímý vliv na provozní marži a jejich snížením lze dosáhnout zajímavých úspor. Je
samozřejmé, že každý provoz má svá specifika a co funguje jinde, nemusí platit v jiném
prostředí.
58
Logistické náklady můžeme zjednodušeně rozdělit do pěti základních oblastí mezi sebou
vzájemně propojených. Všechny klíčové logistické činnosti nemusejí v podnicích nutně
spadat do kompetence útvaru logistiky, přesto všechny významně ovlivňují logistické činnosti
společnosti.
Logistické náklady tedy členíme na náklady na:
1) Úroveň zákaznického servisu,
2) Přepravní náklady,
3) Náklady na pořízení a udržování zásob,
4) Skladovací náklady,
5) Náklady na informační systém.
7.2 Náklady na zásoby
Problémem existujících i neexistujících zásob jsou jejich náklady. V případech, kdy zásoby
máme, kryjeme tak riziko jejich nedostatku, které by mohlo narušit bezporuchovost
podnikových procesů. Současně se však tímto způsobem zvyšuje vázanost finančních
prostředků v zásobách. Jestliže omezíme skutečné stavy zásob, snížíme sice jejich finanční
vázanost, ale můžeme tím ohrozit výkonnost podniku nebo zapříčinit nárůst nákladů,
související s překotným vyhledáváním dodavatele a realizací dodávky. Náklady vyvolané
tím, že je nedostatek zásob pro účel, pro který mohou být určeny, se nazývají náklady
z nedostatku zásob. Tento druh nákladů je z metodického hlediska nejhůře zjistitelný
a rozhodnutelný. V organizaci většinou neexistuje dostatek podkladů pro jeho určení, ale
nevětší potíže vznikají při interpretaci zjištěných nebo odhadnutých údajů. Ve výrobním
podniku může např. nedostatek základního materiálu způsobit přerušení výroby a přechod
na náhradní výrobní program, nebo použití jiného, ale podstatně dražšího materiálu nutného
pro dokončení zahájené zakázky, nebo nákladné urychlení dodávky potřebného množství
materiálu, či přímou ztrátu prodeje, atd. Zpravidla však vzniká celá řada sekundárních škod,
jako např. ztráta důvěry zákazníka, ztráta pozice na trhu atp. Veškeré tyto ztráty je většinou
velmi obtížné objektivně zjistit a vyhodnotit. Jestliže je však organizace při rozhodování
zanedbá, pak důsledkem může být i značné podhodnocení celkových nákladů na zásoby.
Náklady na zásoby můžeme rozčlenit do dvou základních skupin:
a) náklady na skladování a udržování zásob:
59
pojistné a poplatky,
skladovací náklady,
skladovací ztráty,
ztráty způsobené vázáním kapitálových prostředků;
b) náklady na vyřízení dodávky.
Pojistné je dáno především druhem skladovaného zboží. Pojistné kryje riziko vyplývající ze
skladování a jeho konkrétní výši stanovuje pojišťovna.
Dále přichází v úvahu jako náklady na zásoby také poplatky.
Ty jsou dány předpisy v příslušné lokalitě a vypočítávají se obvykle jako procentní sazba
z hodnoty daného skladovaného zboží.
Skladovací náklady nejsou závislé na hodnotě zásob. Postup stanovení jejich výše závisí na
tom, zda se jedná o:
1. Vlastní sklad.
2. Najímaný sklad.
Pokud jde o vlastní sklad, skladovací náklady zahrnují:
 roční odpisy,
 náklady na údržbu,
 mzdové náklady,
 náklady na energii.
Skladovací náklady se pak obvykle přepočítávají na m2
, m3
, t, … skladovací kapacity skladu
v m2
, m3
, t, … za časovou jednotku (např. den) a to při použití následujícího vzorce:
ns = [Kč / j / čas ]
ns- náklady na skladování jednotky zásob za časovou jednotku u vlastního skladu
n - náklady vlastního skladu (náklady na energii, údržbu, ...)
f - plocha, příp. prostor, který zabírá jednotka zásob (m2
, m3
, t, …)
T - časová jednotka (den, rok, …)
Q - množství skladovaných jednotek, které projde skladem v daném období
n * f
T * K * Q
60
K - kapacita skladu (m2
, m3
, t, …)
Pro každý výrobek (nebo jednotku zásob) je třeba určit plochu nebo prostor, který tato
na skladu obsadí.
Při používání cizího skladu udává náklady pronajímatel. Bývají zpravidla o něco vyšší, než
pokud by šlo o vlastní sklad, a jejich konkrétní velikost je dána cenou nájemného.
Skladovací ztráty se určují na základě zkušeností z minulého období (zpravidla metodou
prognózování), avšak jen v případech, pokud nejsou kryty pojištěním zásob (jinak by mohlo
docházet ke zdvojení nákladů). V oblasti distribuce jsou někdy do těchto nákladů
započítávány i ztráty způsobené neprodejností výrobku na skladě. Skladovací ztráty
se stanovují přímo v hodnotovém vyjádření nebo procentní sazbou.
Stanovení ztráty způsobených vázáním kapitálových prostředků patří k nejsložitějším
záležitostem odhadu nákladů na udržování zásob. Východiskem bývá používaná úroková
sazba, která se pohybuje od běžně užívané hodnoty až po hodnotu okolo 25 %. Filosofie
použití těchto sazeb vychází ze skutečnosti, že prostředky věnované na zásoby snižují
mobilitu kapitálových prostředků, neboť tyto nemohou být použity pro jiné výnosnější
alternativy. Jednou z možností, jak odlišně a prakticky stanovit úrokové sazby, je klasifikace
zásob na :
 zásoby nezbytně nutné, kterým je přiřazena nejnižší úroková sazba,
 zásoby pojistné,
 zásoby udržované ze spekulativních důvodů, kterým se přiřazuje vysoká sazba z důvodu
jejich vysoké rizikovosti.
Náklady na vyřízení dodávky a její realizaci zahrnují náklady spojené s převzetím zásilky,
popř. s její kvalitativní kontrolou, náklady na výpravu objednávky, kterou je nutné vyhotovit a
poslat dodavateli, náklady na zpracování dokumentace apod. Východiskem pro stanovení
těchto nákladů bývají náklady minulého období a počet objednávek či dodávek. Vzájemným
vydělením těchto hodnot dostaneme částku, kterou bereme v dalších propočtech jako
konstantní, a to obzvláště v případech, kdy počet dodávek za období nekolísá.
Náklady deficitu zásob
Tyto náklady vznikají v důsledku absence požadovaného druhu zásob na skladě. Nejdříve
jsou tonáklady na oddělení materiálového zásobování, které se snaží požadované položky
61
urychleně opatřit, např. cestovné, telefonování, přirážka k ceně apod. Další náklady pak
vznikají přímo ve výrobě, např. přerušení výroby nebo při použití náhradního materiálu
spojeného např. s většími odpady. Je mezině možno kalkulovat také ušlé tržby.
Otázky a úkoly
1) Vypočítejte hodnotu jednotkových skladovacích nákladů na rok, když víte, že náklady
skladu související se skladováním daného druhu zboží činí 225.000 Kč za rok. Sklad
pojme celkem 300 t tohoto zboží, jednotka zásob má přitom hmotnost 0,5 t. Skladem
ročně projde v průměru 150 t tohoto zboží.
2) Vysvětlete vztah logistických nákladů a nákladů na zásoby.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o možných důvodech výskytu nákladů deficitu (nedostatku) zásob.
2) Zamyslete se nad tím, jak lze omezit náklady na zásoby.
Klíč k řešení otázek:
1) 2,50 Kč/t/rok
2) Viz kap. 7.1 a 7.2.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 69 - 71. ISBN 80-251-
0174-6.
LAMBERT, D., STOCK, J., R., ELLRAM, L., 2000. Logistika. Praha: ComputerPress. s. 60 -
72. ISBN 80-72262211
62
Kapitola 8: Proces řízení zásob v podniku
Klíčové pojmy:
řízení zásob, analýza zásob, kontrola zásob, evidence zásob, vlastní usměrňování
zásob
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu řízení zásob,
 porozumění základním cílům řízení zásob,
 znalost procesu řízení zásob.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
Obsahem kapitoly je vysvětlení pojmu řízení zásob z hlediska strategického a operativního.
Jsou zde uvedeny i základní faktory působící na výši zásob v podniku. Klíčovou částí pak je
představení procesu řízení zásob, který fakticky v podniku probíhá a jeho jednotlivých fází.
Oblastí zásob se z hlediska účetního a daňového zabýváme poměrně často. Vzhledem k tomu,
že zásoby zpravidla tvoří významnou část majetku firem, je vhodné podívat se na otázku
zásob a jejich řízení také z pohledu podnikové ekonomiky. V zásobách je po určitou dobu
vázán kapitál firmy. Logistické procesy spojené s pořizováním, skladováním a distribucí
zásob vyžadují značné náklady. Z těchto důvodů je pochopitelné, že každá firma by měla
usilovat o co „nejmenší nutné zásoby“.
Otázkou je, co si jednotlivé firemní útvary představují pod pojmem nejmenší nutné zásoby.
Pro pracovníky výrobních a prodejních oddělení by bylo ideální mít vždy skladem
dostatečnou zásobu materiálu a zboží na pokrytí jak pravidelných, tak i nahodilých
objednávek zákazníků firmy. Naproti tomu ekonomové by rádi materiál či zboží nakupovali
až těsně před jejich spotřebou či prodejem.
63
Mezi těmito útvary se pohybují pracovníci logistiky a nákupu a snaží se nesoulad mezi
potřebami prodeje a tlakem na finance nějakým způsobem optimalizovat neboli řídit.
Řízení zásob je tedy činnost, jejímž cílem je udržovat zásoby na úrovni potřebné k
vyrovnávání časového a množstevního nesouladu mezi procesem výroby u dodavatele a
procesem spotřeby u odběratele.
V logistice označujeme řízení zásob pojmem logistická regulace zásob.
Mezi základní regulátory zásob z hlediska podniku přitom patří:
1. Regulátory interní (spotřeba, náklady na zásoby).
2. Regulátory externí (stav nabídky a poptávky na příslušném trhu zásob).
Řízení zásob z hlediska času rozdělujeme na:
 strategické řízení a
 operativní řízení.
8.1 Operativní a strategické řízení zásob
Obsahem strategického řízení zásob je dlouhodobé usměrňování jejich rozsahu, struktury
a rozmístění s ohledem na vnější faktory trhu a vnitřní faktory, působící uvnitř podniku.
Součástí vrcholového strategického rozhodování podniku je volba optimální intenzity
akumulace do zásob v procesu rozdělování disponibilního efektu. Základní přitom musí být
ekonomický přístup. Při jeho uplatňování nemůže všeobecně platit dosud mechanicky
prosazovaná minimalizace zásob, ale je nutná jejich optimalizace s ohledem na důsledky
určitých rozhodnutí ve finálním výsledku podniku a dynamice rozvoje podniku ve
strategickém časovém horizontu. Optimalizace zásob nám zaručuje flexibilitu, která je
podstatnou konkurenční výhodou a je parametrem logistických služeb.
Strategické řízení zásob (nebo též „finanční“ řízení zásob) spočívá v určování objemu
finančních zdrojů, které může firma dlouhodobě vyčlenit na financování zásob. Tímto
procesem se v tomto článku podrobněji zabývat nebudeme. Naproti tomu operativní řízení
zásob představuje samotné pořizování a udržování konkrétních druhů zásob na skladě nebo v
prodejnách pro potřeby vnějších zákazníků (odběratelů) nebo i tzv. vnitřních zákazníků, tedy
vlastního výrobního útvaru. Budeme-li v dalším textu hovořit o „zákazníkovi“, bude se pod
tímto pojmem pro naše zjednodušení myslet jak konečný odběratel, tak i vnitřní odběratel –
tedy vlastní výroba. Rovněž pro zjednodušení, budeme-li hovořit o zásobách, budeme tím
uvažovat zásoby zboží určeného pro další přímý prodej odběratelům nebo zásoby přímého
64
materiálu určeného k výrobě vlastních výrobků. Nebudeme se v tomto článku zabývat
spotřebou materiálu režijního a pomocného, jako jsou například kancelářské potřeby, pohonné
hmoty, technické kapaliny a podobně.
8.2 Proces řízení zásob v podniku
Do procesu řízení zásob (v širším pojetí) zahrnujeme tyto činnosti :
 evidence zásob,
 analýza zásob,
 kontrola zásob,
 vlastní regulace (usměrňování) zásob.
Důležitou složkou řízení zásob je počátečníevidence zásob. Evidence zásob je základním a
nepostradatelným zdrojem informací o jejich stavu a pohybu. Zachycuje tedy jevy,
signalizující hmotnou nebo hodnotovou změnu stavu zásob.
Analýza zásob je nástrojem poznávání a hodnocení strukturních, kvantitativních,
kvalitativních, hmotných i hodnotových změn stavů zásob. Analýza zásob sleduje také
činitele, které ovlivňují stav a pohyb zásob.
Na analýzu navazuje kontrola zásob. Jejím úkolem je zajišťovat poznávání úrovně
hospodaření se zásobami, jakož i stupeň dodržování určitých pravidel a pokynů nadřízených
orgánů pro jejich usměrňování a využívání. Součástí kontroly je i kontrola způsobu likvidace
nepotřebných, nadbytečných, popř. nepoužitelných zásob, jakož i kvalita evidence a analýzy
zásob.
Výsledkem uplatňování jednotlivých složek komplexního řízení zásob je vlastní regulace
zásob, tj. řízení zásob v užším pojetí. Takto chápané řízení zásob spočívá v plynulém
sledování a hodnocení stavu a pohybu zásob na základě přijatých pravidel (např. limitů
zásob), jakož i v pružném zajišťování zpětné vazby při vzniku odchylek od žádoucího stavu
a vývoje.
Všechny čtyři relativně samostatné složky řízení zásob spolu velmi úzce souvisí, vzájemně se
doplňují a podmiňují.
Otázky a úkoly
65
1) Definujte hlavní cíle řízení zásob.
2) Vyjmenujte logistické regulátory zásob.
Klíč k řešení otázek:
1) Minimalizace stavu zásob, minimalizace nákladů na zásoby, minimalizace logistických
nákladů, zvýšení dodavatelského servisu, zabezpečení kontinuálního průběhu výroby.
2) Faktory interní a externí – viz blíže začátek kapitoly.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 68 - 69. ISBN 80-251-
0174-6.
EMMET, S. 2008. Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno:
ComputerPress, s. 44 - 48. ISBN 978-80-251-1828-3.
SYNEK, M., 2011. Manažerská ekonomika. Praha: GradaPublishing, a.s. s. 224 - 236. ISBN
80-2473494X
66
Kapitola 9: Modely řízení zásob v podniku
Klíčové pojmy:
modely řízení zásob, deterministické modely, stochastické modely, statické
modely, dynamické modely.
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu modely řízení zásob,
 porozumění základnímu modelu teorie řízení zásob,
 znalost typů modelů řízení zásob.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
Text kapitoly je zaměřen na základní členění modelů teorie řízení zásob, jejichž využití
umožňuje zásoby prakticky řídit. Prioritní pozornost je přitom věnována modelům
deterministickým a stochastickým, přičemž jejich základním reprezentantem je tzv. pilový
diagram. Závěrečná část kapitoly je pak věnována osvětlení optimalizačního modelu, který
tvoří základ logistického uvažování podniku o zásobách.
Modely teorie řízení zásob členíme z různých hledisek. Nejčastější hlediska při jejich
kategorizaci je hledisko časové, které dělí modely na:
 statické a
 dynamické.
Dalším velmi významným hlediskem je členění z hlediska pravděpodobnosti, a to na
modely:
 deterministické
 stochastické.
67
9.1 Deterministické a stochastické modely
Deterministické modely – prvky a vztahy mezi nimi jsou pevně dány, chování modelu za
určitých podmínek je dáno těmito podmínkami. Veličiny a vazby mezi prvky jsou pevné a lze
zanedbat jejich kolísání. Tyto vlastnosti má řada modelů fyzikálních dějů, které s dostatečnou
přesností popisují realitu.
Stochastické modely – prvky nebo vztahy mezi nimi mají charakter náhodných jevů nebo
náhodných veličin příp. náhodných procesů. Stochastický model uvažuje jednu nebo více
náhodných složek a přibližuje se reálným dějům, ve kterých je nahodilá složka většinou
přítomná. Ani stochastický model však neodpovídá reálné situaci zcela přesně, ale s určitou
pravděpodobností. Příkladem může být regresní model, který popisuje statistickou závislost
mezi veličinami. Z modelu lze usoudit, jakých hodnot bude „v průměru“ (nikoliv
v jednotlivých případech) nabývat vysvětlovaná závislá proměnná při určité kombinaci
hodnot vysvětlujících nezávislých proměnných.
Stochastické modelování souvisí s vytvářením a řešením stochastických modelů. Má
uplatnění spolu s možnostmi provádět simulace. Pomocí sestaveného stochastického modelu
lze simulovat průběhy dějů při různých parametrech modelu a pozorovat očekávané chování
systému. Z analýzy chování modelu v simulační úloze lze odvodit informace pro
rozhodování.
Metody stochastického modelování mají význam pro podporu rozhodovacího procesu
v situacích za neurčitosti a pro řízení procesů a dějů náhodnou složkou.
Stochastický proces je posloupnost stavů, které se vyskytují v čase nahodile. Pro modelování
dynamiky takového procesu je nutné analyzovat změny stavu.
Aplikace stochastického modelování na složité systémy a simulace jejich chování umožňují
popis a analýzu jejich chování. Využitím těchto poznatků je lze efektivně řídit, nebo lze
předvídat jejich chování a předcházet nežádoucím situacím. Pro složité systémy je
charakteristické:
- systém je složen z více prvků, alespoň část z nich tvoří systém,
- existují vazby mezi prvky,
- prvky a vztahy mezi nimi mají alespoň částečně stochastický charakter.
68
Vždy se předpokládá, že pro náhodnou složku lze odhadnout její pravděpodobnostní chování
(buď rozdělením a jeho charakteristikami nebo jiným způsobem). Analytický model
stochastického děje tvoří základ pro realizaci simulační úlohy.
Nebezpečí chyb (kromě chybně sestaveného modelu) ve stochastických modelech plyne také
z nesprávné volby pravděpodobnostních rozdělení proměnných v modelu nebo z chybných
odhadů parametrů modelu.
9.2 Modely řízení zásob
V zásobách mají mnohé organizace vázáno nezanedbatelné procento svých aktiv.
Optimalizace řízení zásob je užitečná, protože může přispět k částečnému uvolnění takto
vázaných prostředků a ke snížení nákladů souvisejících se zásobami. Dvě hlavní otázky jsou:
1. V jakém okamžiku objednat novou dodávku jednotky zásob?
2. Jak velká by měla být tato objednávka?
Charakteristika modelů zásob
Poptávka po sledované jednotce zásob může být buď stochastickánebodeterministická.
Deterministická poptávka je pevně daná. Stochastickou poptávku lze odhadnout pouze
s jistou pravděpodobností (např. poptávka po zboží nově uváděném na trh).
Při rozhodování o řízení zásob je také určit, zda je akceptovatelný nedostatek zásoby
v některém okamžiku (nutnost vytvoření pojistné zásoby). Také je třeba brát v potaz
pořizovací lhůtu dodávky – čas mezi objednávkou a skutečnou dodávkou na sklad.
Při řízení zásob se využívají 2 základní strategie:
1. Bod znovuobjednávky („přeobjednací“ bod) – zásoba je objednána v okamžiku, kdy
klesne pod stanovenou mez
2. Objednávka je vystavována v pravidelných časových intervalech
Model I – není připuštěn vznik nedostatku zásoby
Obrázek 11: Deterministické modely
69
Zdroj: vlastní zpracování
optimální velikost dodávky:
1
22
*
c
Qc
q  ,
optimální (minimální) hodnota celkových nákladů: 212* cQcN  ,
optimální délka cyklu:
1
22*
*
Qc
c
Q
q
t  ,
kde:
c1 jsou jednotkové skladovací náklady za rok,
c2 jsou pořizovací náklady jedné dodávky,
q je velikost jedné dodávky,
Q je velikost poptávky za rok.
Přeobjednací bod lze vyjádřit jako zbytek po dělení očekávané poptávky hodnotou optimální
výše dodávky.
Model II – přechodné neuspokojení poptávky
Délka dodávkového cyklu = období, kdy je zásoba na skladě + období, kdy zásoba na skladě
není.
Obrázek 12: Pilový diagram – přechodné neuspokojení poptávky
70
Zdroj: vlatní zpracování
optimální výše dodávky:
3
31
1
22
*
c
cc
c
Qc
q


výše neuspokojené poptávky:
31
1
**
cc
c
qs


Při nové dodávce bude okamžitě „s“ jednotek použito na uspokojení čekajících požadavků.
Maximální výše zásoby skladu tak může být (q–s).
Model III – produkční model
Dodávkový cyklus se rozpadá na dva intervaly – výrobní a spotřební cyklus, v prvním z nich
se doplňuje rovnoměrně sklad a zároveň dochází k jeho čerpání, ve druhém intervalu se pouze
čerpá zásoba ze skladu.
Obrázek. 13: Produkční model
71
Zdroj: vlastní zpracování
optimální objem výrobní dávky:
hp
p
c
Qc
q


1
22
* kde p = intenzita produkce, h =
intenzita spotřeby.
Stochastické modely zásob
Model I – stochastická spojitá poptávka
Je potřeba mít informaci o charakteru poptávky, zda je vyšší nebo nižší než přeobjednací
bod.
Obrázek 14: Stochastický model se spojitou poptávkou
Zdroj: vlastní zpracování
72
Model II – optimalizace jednorázově vytvářené zásoby
Tento model může být užitečný tehdy, stojí-li rozhodovatel před problémem vytvořit na
počátku nějakého období zásobu, kterou nelze již dále v průběhu období doplňovat, poptávka
však není deterministická, ale lze ji popsat pouze pravděpodobnostním rozdělením s danou
střední hodnotou a směrodatnou odchylkou.
Při popisu poptávky lze vycházet např. ze zkušeností minulých období.
S tímto modelem se lze setkat například v obchodě, mohou nastat tři případy:
o skutečná poptávka Q se ukáže nižší než velikost dodávky q,
o skutečná poptávka Q se ukáže být v dané období vyšší než q,
o skutečná poptávka Q je rovna vytvořené zásobě q – spíše hypotetický příklad
(např. problém distributora novin).
Základní (výchozí) deterministický (a dynamický) model teorie řízení zásob tzv. pilový
diagram je tedy znázorněn na obrázku 15.
Obrázek 15: Pilový diagram - schéma pohybu výrobních zásob
Zdroj: vlastní zpracování
Z hlediska signalizace stavu zásob a kapacitních propočtů projektování a řízení skladového
hospodářství jsou nejdůležitější hodnoty stavu minimálních a maximálních zásob. Pro
dodávkový cyklus
Průměrná
Zásoba běžná
Zásoba pojistná
Zásoba technická
Dodávka
Z max
Z min
Odchylka způsobená
zpožděním dodávky
0
čas (dny)
velikost zásoby
(j, Kč)
Spotřeba
73
řízení zásob je důležitým ukazatelem hodnota průměrné, respektive optimální zásoby a z
hlediska funkčního pak zásoba běžná, pojistná, technická a sezónní. Při stanovení signálních
hladin zásob vycházíme na jedné straně z požadavku nutnosti krytí potřeb podniku, na druhé
straně z podmínek na nákupním trhu tak, aby byly zabezpečeny klíčové potřeby při co
nejnižších možných nákladech. Nositelem konkrétní výše zásob v podniku je realizovaná
dodávka, jejíž výše se v průběhu procesu skladování přeměňuje na stav zásob.
9.3 Optimalizační modely
Tyto modely navazují na teorii řízení zásob a zároveň vycházejí ze základního principu
logistiky - principu nákladové optimalizace, kdy dva druhy konfliktních nákladů, které
vyvolává určitý logistický výkon, řešíme cestou nalezení minima celkových nákladů. V
oblasti nákupu se tento princip využívá např. pro výpočet optimální velikosti dodávky (viz
obrázek 16).
Obrázek 16: Grafické a matematické vyjádření vztahu pro výpočet optimální velikosti dodávky
Velikost dodávky
[ jednotky ]
Náklady[Kč]
Dodávka
optimální
Nc
Ns
Nd
Zdroj: vlastní zpracování
Nc …… náklady celkové
Nd …… náklady na dodávku
Ns …… náklady na skladování a udržování jednotky zásob [ Kč/rok ]
M …… spotřeba materiálu (období)
74
Obrázek 17: Grafické a matematické vyjádření vztahu pro výpočet optimální velikosti dodávky (objednávky)
Harrisův – Wilsonův vzorec zní:
[v kvantitativních jednotkách ]
Zdroj: vlastní zpracování
Harrisův-Wilsonův model zásob je založen na výběru konstantní velikosti objednávky. Cílem
operace je minimalizovat náklady na realizaci objednávky a na její uskladnění. V modelu
Willsona předpokládáme:
1. Úroveň zásoby se snižuje rovnoměrně v souladu s rovnoměrně přicházejícími požadavky.
V případě, že zásoba je vyčerpána, je odeslána objednávka na další dodávku.
2. Objednávka je realizována okamžitě - doba jejího plnění je nulová a úroveň zásob je
uvedena do původní výše.
3. Náklady na realizaci objednávky nezávisí na objemu dodávky.
4. Náklady na uskladnění jednotky zásoby za časovou jednotku jsou konstantní.
Základní vlastnosti modelu Harrise-Wilsona.
1. V případě stacionární, determinované poptávky je minimum nákladů dosaženo při rovnosti
nákladů na tvorbu zásob a na jejich udržování.
2. Velikost optimální dodávky je úměrná druhé odmocnině intenzity spotřeby.
3. Centralizované zásoby se jeví jako ekonomicky výhodné
4. S růstem spotřeby rostou i absolutní zásoby.
Model Harrise-Willsona má svá úskalí. Jedním z nich je předpoklad o okamžité realizaci
objednávek. Předpokládejme, že existuje určitá doba t,která uplyne od objednávky do její
realizace. Abychom vyloučili deficit (nedostatek) materiálu, musíme jej objednat v době, kdy
jej ještě máme na skladě. Zásoba, která tímto způsobem vzniká, je zásobou pouze zdánlivou.
Otázky a úkoly
Dodávka opt.=
2 * Nd * M
Ns
75
Při výstavbě mostu o délce 500 metrů přes vodní nádrž jsou používány speciální pruty z
vysoce pevné oceli (130 kg/m). Doba výstavby mostu má být 130 dnů, spotřeba prutů je po
celou dobu výstavby rovnoměrná. Pruty jsou dopravovány na stavbu nákladním automobilem
o nosnosti 5 tun, který nemusí být plně naložen. Cena jedné dodávky i s nakládkou a
vykládkou je 100 Kč. Náklady na uchování tyčí jsou dány nutností výstavby skladu a činí 11
Kč denně za jednu tunu tyčí.
Určete optimální velikost dodávky, interval mezi dodávkami a náklady za celou dobu
výstavby.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Zamyslete se nad významem modelů teorie řízení pro praxi.
2) Zamyslete se nad návazností optimalizačních modelů a modelů teorie řízení zásob.
Klíč k řešení otázek:
Vypočteme nejprve celkovou spotřebu ocelových prutů
500 m * 130 kg/m = 65 000 kg = 65 tun
Dosazením do vzorců získáme výsledky
q* = 3.01511 tun
T* = 6.03022 dnů
L* = 4 311.61 Kč
Výpočet s takovou přesností je nesmyslný, protože nikdo nebude vážit pruty na gramy a ani
počítat setiny dne. Rozumné bude vozit tři tuny jednou za šest dnů a náklady pak budou 4 330
Kč. Pokud bychom měli pocit, že je lépe jezdit s plně vytíženým automobilem, pak nás
výpočet rychle vyvede z omylu. Při plně vytíženém automobilu budou celkové náklady 4 875
Kč, což je o 12,5 % vyšší než při optimálním způsobu řízení zásob.
Studijní materiály:
76
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 71 - 74. ISBN 80-251-
0174-6.
TOMEK, G., TOMEK, J., 1996. Nákupnímarketing. Praha: Grada. s. 63 - 107. ISBN 80-
85623-96-X.
77
Kapitola 10: Pojistná zásoba a její stanovení
Klíčové pojmy:
pojistná zásoba, krytí odchylek, normální rozdělení, směrodatná odchylka,
koeficient zajištěnosti
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu pojistná zásoba,
 porozumění základní funkci pojistných zásob,
 znalost postupů stanovení limitu pojistné zásoby.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V kapitole je objasněn smysl držení pojistné zásoby a hlavní přístupy vedoucí ke stanovení
jejího limitu.
10.1 Pojistná zásoba
Hlavní význam pojistné zásoby tkví ve vyrovnávání výkyvů (odchylek) jak v poptávce
nebo spotřebě, tak v dodávkách a dodacích lhůtách.
Pojistné zásoby se udržují nad rámec zásob běžných právě z důvodů nejistoty v poptávce či
dobědoplňování zásob, aby zaručila uspokojení požadavků zákazníka a zajistila vysokou
úroveňdodavatelských služeb. Zároveň však zvyšuje náklady na držení zásob, což vyžaduje
citlivou volbu akompromis mezi úrovní uspokojení zákazníků a výši skladovacích
nákladů.Má vyrovnávat výkyvy jednak v poptávce, jednak v kolísání lhůty, případně i
nepravidelnosti ve výši dodávek.Má zaručit, že při určitých odchylkách od předpokládaného
stavu uspokojíme požadavky zákazníků.
Při výběru zásob vhodných pro stanovení limitu pojistné zásoby se zpravidla vychází
z Paretovy analýzy (kvantitativní základ analýzy ABC). Sledujeme zde podíl dané položky
78
zásob na spotřebě. Položky s vysokým podílem na spotřebě nebo tržbách (skupiny A), nejsou
zpravidla vhodné pro držení limitu pojistné zásoby, která by snižovala obrátkovost a
prodlužovala dobu obratu.
Grafická prezentacevýsledků ABC analýzy je realizovaná pomocí tzv. Lorenzové křivky.
Obrázek 18: Paretovo pravidlo v grafickém vyjádření
Zdroj: vlastní zpracování
Skupina A: asi 70 - 80%-ní podíl na celkové hodnotě parametru, asi 10 - 15%-ní podíl na
celkovém počtu prvků.
Skupina B: asi 15 - 20%-ní podíl na celkové hodnotě parametru, asi 15 - 20%-ní podíl na
celkovém počtu prvků.
Skupina C: asi 5 - 10%-ní podíl na celkové hodnotě parametru, asi 60 - 80%-ní podíl na
celkovém počtu prvků.
10.2 Výpočet pojistné zásoby
Při výpočtu pojistné zásoby musí poptávka podléhat normálnímu rozdělení četnosti vyjádřené
Gaussovou křivkou.
Při výpočtu pojistné zásoby tedy vycházíme z normálního rozdělení četnosti, přičemž nás pro
tyto účely (tvorbu pojistné zásoby) zajímá pouze pravá polovina křivky, kdy směrodatná
odchylka „σ“ vyjadřuje poptávku odlišnou (větší) od poptávky průměrné.
Obrázek 19: Funkce normálního rozdělení
79
Zdroj: vlastní zpracování
Pokud nedržíme žádnou pojistnou zásobu, vystavujeme se 50% riziku, že požadavkybudou
větší než běžná zásoba. Pro účely výpočtu pojistné zásoby se používá ukazatel „stupeň
zajištěnosti – z“, který vyjadřuje pravděpodobnou výši zajištění. Pro různé stupně zajištěnosti
(z)pak existují různé „pravděpodobnosti vzniku deficitu „k“, přitom platí, že z = 1 - k nebo k
= 1 - z:
Výše pojistné zásoby se počítá podle vzorce: Z[poj] = k * σ,
přičemž Z [poj ]je pojistná zásoba, „k“ je koeficient zajištěnosti (hodnoty pro „k“ můžeme
volit.
Poptávka odlišná od poptávky průměrné se nevyjadřuje v absolutních hodnotách, ale pomoci
směrodatné odchylky. Tak by mohlo dojít k situaci, že poptávka bude větší než průměr o
jedno sigma, dvě sigma nebo tři sigma:
Např. průměrná spotřeba je 56 ks,  = 11,06, pak poptávka větší o:
 1 sigma 56 + 11 = 67,
 2 sigma 56 + 2*11 = 78,
 3 sigma 56 + 3*11 = 89 apod.
80
Zajímá nás, jaká je pravděpodobnost výskytu těchto hodnot. V oblasti řízení zásob
používáme tzv. koeficientzajištěnosti „k“ (viz výše), který vyjadřuje, jak daleko od průměru
se hodnota nachází, zda ve vzdálenosti 1, 2, 3, sigma nebo někde mezi těmito hodnotami.
Pravděpodobnost, že bude překročena určitá hodnota s jistou excentricitou „k“ je pro každé
normální rozdělení stejná.
Například pravděpodobnost výskytu větší hodnoty než průměr:
 plus 1 (67), činí pro každé normální rozdělení četnosti 15,87 %,
 plus 2 (78) je omezena na 2,88 %,
 plus 3 (89) klesá na pouhých 0,13 %.
Hodnotu koeficientu „k“ můžeme volit i v jiných hodnotách než 1,2,3.
Pojistná zásoba snižuje pravděpodobnost deficitu (vyčerpání zásob během dodací lhůty,která
při běžné zásobě činí 50%).Čím bude větší pojistná zásoba, tzn., čím větší počet
směrodatných odchylek představuje „k“, tím menší plocha zbývá vpravo pod křivkou
normálního rozdělení četností a tím menší je pravděpodobnost překročení, tj.
pravděpodobnost vzniku deficitu.
V praxi se používá ukazatel „stupeň zajištěnosti“ = S
Sz = 1 - pd
Stupeň zajištěnosti pro různé velké hodnoty „k“ je následující
Tabulka 2: Seznam hodnot
Výše pojistné zásoby Pravděpodobnost vzniku
deficitu %
Stupeň zajištěnosti %
0* 50.00 50,00
1* 15,87 84,13
2* 2,28 97,72
3* 0,13 99,87
Zdroj: vlastní zpracování
Komentář:
81
 máme-li na skladě předpokládaný průměrný odběr 56 ks za měsíc, bude stupeň
zajištěnosti 50 %,
 pro pojistnou zásobu ve výši 1* , bude stupeň zajištěnosti 84,13 %,
 pro pojistnou zásobu ve výši 2*, bude stupeň zajištěnosti 99,87 %.
Z tohoto lze odvodit základní vzorec pro výši pojistné zásoby:
Pz = k*,
kdePz = pojistná zásoba,
k = koeficient zajištěnosti (podle tabulkových hodnot),
 = směrodatná odchylka poptávky.
Čím delší je období nejistoty odběru během dodací lhůty, tím větší bude hodnota rozptylu.
Delší dodací lhůtě je přímo úměrná průměrná spotřeba, nikoliv však směrodatná odchylka.
Otázky a úkoly
Příklad 1:
Očekávaná poptávka během období……………100kusů
 u očekávané poptávky………………………………15kusů za období
Jak velká má být (Pz), aby riziko jejího vyčerpání nebylo větší než 5,5 %?
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Vysvětlete důvody vedoucí k držení pojistné zásoby.
2) Vysvětlete, z čeho metodicky vychází propočet limitu pojistné zásoby.
Klíč k řešení otázek:
V tabulce pro normální rozdělení četnosti zjistíme, že pravděpodobnost překročení 5,5%
odpovídá hodnotě koeficientu zajištěnosti „k“ ve výši 1,6.
82
Velikost pojistné zásoby bude: k* = 1,6*15 = 24 kusů
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 65. ISBN 80-251-
0174-6.
EMMET, S., 2008. Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno:
ComputerPress. s. 89 - 110. ISBN 978-80-251-1828-3.
83
Kapitola 11: Systémy zásobování
Klíčové pojmy:
just in Case, Just in Time, systémy rychlé odezvy, efektivní reakce zákazníka,
zásobovací řetězce
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu Keiretsu, Just in Time a Just in Case.
 porozumění základním cílům systémů zásobování,
 znalost systémů zásobování.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
V kapitole je představena celá řada systémů řízení zásob. Jsou zde charakterizovány systémy
Just in Case, just in Time, diferencovaný systém řízení zásob, systémy rychlé odezvy,
systémy efektivní reakce zákazníka, zásobovací řetězce typu Keiretsu a SCM.
11.1 Systém Just in Case
Tradiční „tlačná“ evropská zásobovací technologie JIC (Just-In-Case) je založena na
uplatnění systému optimálních dodávek se skladováním. Optimální velikost dodávky
(nákupu) je založena na propočtech vyplývajících z optimalizačních metod typických pro
optimalizaci jako stěžejní princip logistických řešení.
Zmíněné optimalizační metody navazují na teorii řízení zásob a zároveň vycházejí ze
základního principu logistiky – principu nákladové optimalizace, kdy dva druhy konfliktních
nákladů, které vyvolává určitý logistický výkon, řešíme cestou nalezení minima celkových
nákladů. V oblasti nákupu se tento princip využívá např. pro výpočet optimální velikosti
dodávky.
84
11.2 Systém Just in Time
Jedná se o nejznámější a nejrozšířenější logistickou technologii, která může být aplikována
v zásobovací, výrobní a distribuční části dodavatelského řetězce. V případě takto komplexní
implementace se výrazně zvyšuje konkurenční schopnost celého dodavatelského řetězce
prostřednictvím zvýšení jeho pružnosti, jakosti a efektivity.
Metoda JIT (Just-In-Time) začala vznikat po 2. světové válce v Japonsku a vyvinula se ve
firmě Toyota Motor Company. Až po 2. ropné krizi v roce 1976 se jako filozofie začala
rychle šířit i v dalších japonských firmách. V USA se JIT začala s většími či menšími úspěchy
uplatňovat po roce 1980 a zanedlouho přijaly tuto filozofii i první významné evropské firmy.
Dnes je tato technologie v globálním měřítku z hlediska svého uplatnění typická pro celý
automobilový průmysl. V poslední době se podle logistických manažerů začíná rozšiřovat
také v potravinářském průmyslu, kde je velký tlak na časové parametry dodávky a eliminaci
zásob také z důvodu požadavků zákazníků na čerstvé produkty.
Just-In-Timespočívá v uspokojování potřeb po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém
hotovém výrobku v distribučním kanále a projevuje se jako dodání „právě včas“, tzn. v přesně
dohodnutých termínech podle potřeby odebírajícího článku (princip tahu).
Dodávky probíhají:
 v malých množstvích,
 velmi často (do 24 hodin nebo i několikrát denně)
 v okamžiku potřeby na straně poptávky (aby nedocházelo k hromadění zásob
u odběratele).
Pro úspěšnou implementaci této technologie je důležitý fakt, že musí být dotvářena v souladu
s podmínkami daného podniku.
Just-In-Time zároveň slouží jako základní stavební článek při přeměně podniku na
strategický, tržně orientovaný logistický systém. JIT je filozofií, která se nemění, ať se jedná
o jakýkoli podnik a jakýkoliv průmysl. Před vznikem JIT byl v průmyslu obvykle používán
systém zaměřený na optimalizaci jednotlivých funkcí systému, označovaný jako Just-In-Case
(JIC). Výsledkem tradičního systému JIC je oproti tomu dodávkový režim s následnými
skladovými zásobami.
Technologie Just-In-Timeje založena na eliminaci ztrát (v podobě zásob, plýtvání časem
apod.). Při hledání časových úspor je potřeba rozlišit mezi časem potřebným pro výrobu
85
a časem potřebným pro realizaci. Čas potřebný pro realizaci definujeme jako čas od
okamžiku, kdy začneme zpracovávat materiál, až do okamžiku, kdy obdržíme platbu za
vyrobený finální produkt. Čas potřebný na realizaci je tedy součtem času potřebného k výrobě
a součtem času potřebného na skladování. Často se stává, že doba, po kterou leží finální
produkt na skladě, je mnohem delší než doba potřebná k jeho výrobě. Skladovací doba proto
představuje největší potenciál k úsporám. Zkrácením realizačního času snížíme počet operací,
které se nepodílejí na navýšení přidané hodnoty, snížíme požadavek na investice do zásob a
usnadníme identifikaci problémů.
Nemít žádné zásoby je pro průmyslovou výrobu zcela nemožné, ale snaha o jejich snižování
by nikdy neměla být ukončena. Zásoby je potřeba z důvodu úspory nákladů redukovat, pokud
je to možné a uchovávat pouze ty, které jsou skutečně nezbytné. Jestliže se ukáže, že daný
proces nevyžaduje ani jedinou položku zásob, pak se nulová výše zásob musí stát pravidlem.
Just-In-Timepředstavuje cestu k eliminaci ztrát v průběhu celého výrobního procesu, od
nákupu materiálu a polotovarů, až po distribuci hotových výrobků.
Základním principem metody JIT je, že materiál, součástky, komponenty a výrobky jsou
vyráběny, přepravovány, připravovány a montovány až ve chvíli, kdy je výkonná jednotka
(interní či externí) následujícího stupně požaduje.
Jinými slovy potřeby po určitém materiálu (dílu, komponentu) ve výrobě nebo po určitém
hotovém výrobku (zboží) v distribučním kanále jsou uspokojovány jeho dodáváním „právě
včas“, to znamená v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech podle potřeby
odebírajícího článku. Dodávají se malá množství, v co možná nejpozdějším okamžiku,
přičemž dodávky jsou velmi časté (i několikrát v průběhu dne). Díky tomu mohou na sebe
články v logistickém řetězci navazovat jen s minimální nebo žádnou pojistnou zásobou.
Zásoby se pak udržují zpravidla jen na několik hodin.
Pro úspěšné uplatnění JIT musí být splněny dva základní předpoklady:
1. Musí dojít k hluboké změně ve vztazích mezi dodavatelem a odběratelem.Odběratel je
dominujícím článkem a dodavatel se mu musí přizpůsobit tak, že svou činnost sladí s jeho
potřebami, garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky, poskytuje mu informace potřebné pro
plánování a operativní řízení a při dodávkách bude vytvářet takové manipulační (přepravní)
jednotky, které budou hladce procházet všemi místy manipulačních operací v navazujícím
toku. Dodavatel tak stojí před volbou buď vyrábět a vzápětí odesílat přesně požadovaná
množství v dohodnuté frekvenci, čímž ušetří náklady na skladování, ale zároveň se mu zvýší
86
náklady na výrobu (malé výrobní dávky, nevyužití kapacit) a na přepravu. Minimální
hospodárná velikost výrobní dávky a délka přepravní vzdálenosti k odběrateli se pak mohou
stát limitujícími faktory. Druhou možností je vyrábět několik dávek najednou s nižšími
výrobními náklady. Část této produkce však musí uskladnit a „vypouštět“ postupně, čímž mu
vznikají náklady na skladování. Určitou výhodou však může být vysoká pohotovost dodávek
a pružnost dodavatele při výkyvech spotřeby odběratele. Z uvedeného vyplývá, že obě
možnosti jsou spojeny s udržováním zásob (byť v prvním případě pouze pojistných a v
minimální výši) a nelze tedy technologii JIT jednoznačně prohlásit za „bezzásobovou“, i když
i to je v některých případech možné.
2. Přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci, přičemž platí, že spolehlivost a přesnost
přepravy je ceněna více než samotná její rychlost.
Technologie JIT podporuje výrobní strategii orientovanou na trh a zákazníka. Její aplikační
předpoklady můžeme shrnout do následujícího výčtu:
 přísná kontrola kvality,
 pravidelné a spolehlivé dodávky,
 blízkost dodavatele (výroby) odběrateli,
 spolehlivé telekomunikace,
 poskytování bezprostředních plánových informací,
 princip jediného zdroje,
 společná spolupráce s využitím metod hodnotové analýzy,
 podstatné jsou úzké vztahy mezi dodavatelem a odběratelem.
Mezi hlavní charakteristiky metody „Právě včas“ (JIT) patří:
 plánování a výroba na objednávku,
 výroba v malých sériích (v kusech) tzn., že každý výrobek je považován za speciální
objednávku,
 eliminace ztrát,
 plynulé toky ve výrobě (čas výroby = čas čekání + čas práce + čas dopravy),
 zajištění kvality ve výrobě,
 respektování pracovníků.
 eliminace náhodností, když
87
o velké zásoby – znamenají ztráty z existence zásob,
o nadbyteční pracovníci – znamenají ztráty z nevyužitých kapacit.
 udržování dlouhodobé a jasné strategické linie.
Zavedení logistické technologie Just-In-Timev podniku zpravidla sleduje následující cíle:
1. Odstranění nepotřebných skladových zásob, plynoucí ze snahy udržovat nulové
zásoby.
2. Redukce zásob v meziskladech a dílenských mezioperačních zásobnících na nejnižší
3. možnou úroveň.
4. Snížení hodnoty oběžného majetku (materiálu, součástek, výrobků).
5. Zkrácení průběžného času (u jednotlivých procesů, ale i celkové průběžné doby
6. zakázky).
7. Zlepšení dodavatelské spolehlivosti - okamžitá reakce na požadavky zákazníka.
JIT má samozřejmě také své negativní důsledky. Mezi důsledky jejího uplatnění může v praxi
patřit například snižování komplexnosti výroby, skutečnost, že výrobce konečného výrobku
opouští výrobu komponent a přenechává ji dodavatelům. Aplikace této metody také vede ke
zvyšování nároků na přepravu se všemi jejími nepříznivými ekologickými efekty.
11.3 Diferencovaný systém řízení zásob
Abychom v podniku mohli vůbec přistoupit k redukci zásob, musí být jako první krok
provedena důkladná analýza. Nejdříve musíme zjistit, kde zásoby vznikají a jaké jsou příčiny
jejich vzniku a až následně můžeme zvolit příslušná opatření pro jejich redukci. Jako základní
metoda pro analýzu a redukci udržovaných zásob v podniku se velmi často používá ABC
analýza.
Metoda ABC je základem diferencovaného systému řízení zásob a diferencovaného systému
řízení nákupu vůbec.
Při ABC analýze jsou všechny dodávané položky roztříděny na základě dodávaného objemu
(počtu kusů) a ceny jednotlivých položek do 3 (případně čtyř) skupin. Tyto skupiny se
obvykle označují A,B,C, odtud ABC analýza. Skupinu A tvoří položky s malým objemem
dodávky a vysokou hodnotou (cenou). Naopak do skupiny C jsou zahrnuty položky s velkým
objemem dodávky a malou hodnotou (cenou).
88
Nejnižší zásoby musíme docilovat jednak u položek finančně nejnáročnějších a dále i u
položek, které jsou nějakým způsobem problematické pro skladování.
To znamená., že z tohoto pohledu se budeme zaměřovat na položky ve skupině A, případně B.
Problémem však zůstává riziko procesů (jejich poruchy, výpadky apod.). V případě vysoké
rizikovosti procesů vzniká i u těchto položek potřeba udržování zásob jako pojistky, a to
i v případě užívání koncepce JIT.
Diferencovaný systém řízení zásob tedy řeší:
 výběr položek pro docílení nejnižších stavů zásob,
 uplatňování vybraných způsobů řízení zásob,
 budování vybraných smluvních dodavatelsko odběratelských vztahů;
 vytváření logistických řetězců.
K zajištění trvale kvalitně fungujícího nákupu nestačí obracet pozornost pouze na vnitřní
faktory podniku, jež tuto kvalitu ovlivňují. Stále více se projevuje nutnost zvyšování
výkonnosti prostřednictvím stabilních a neustále pečlivě ošetřovaných dodavatelskoodběratelských
vztahů. Tato spolupráce se následně stává důležitým prvkem ke zvyšování
efektivnosti nejen nákupu, ale i podniku jako celku.
11.4 Systémy rychlé odezvy
Technologie Quick Response (dále jen QR) patří v současné době mezi základní strategie a
logistické technologie zákaznicky orientovaného dodavatelského řetězce.
Jedná se o metodu vedoucí k maximalizaci efektivnosti dodavatelského řetězce
prostřednictvím snížení nákladů na zásoby. Podstatou QR je co nejrychlejší a precizní
identifikace poptávky včetně zajištění spokojenosti každého článku dodavatelského řetězce.
Klíčovou podmínkou implementace této technologie je možnost okamžitého přenosu
správných informací o poptávce, pocházejících od maloobchodníků, prostřednictvím
propojených informačních systémů. Její skutečná realizace je tedy dána nasazením nástrojů
elektronizace a komputerizace s cílem monitorování stavu zásob a chování zákazníků pomocí
čárových kódů, rychlého přenosu dat technologií EDI (Electronic Data Interchange) a EPOS
(Electronic Point ofSales). Na základě těchto informací dochází k efektům v podobě
komprese času v procesech zásobování, distribuce a výroby. Dále má přínosy v oblasti
89
zkracování dodávkového cyklu, zlepšení jakosti dodávek, která jsou způsobena vyšší
elasticitou systémů výroby, manipulace, skladování a přepravy.
Systémy rychlé reakce lze hodnotit jako velmi efektivní, s cílem synchronizace průběhu
výrobku a informací v logistických sítích.
Podstata QR spočívá v partnerství, v němž se dodavatel zavazuje ke splnění dohodnutých
servisních podmínek, zejména délce objednávkového období, hladin zákaznického servisu,
komunikaci pomocí EDI a případně také implementaci určitého systému řízení zásob při
dodržení stanovených ukazatelů obrátkovosti. Maloobchodník (jako odběratel) se zavazuje
k zajištění spolehlivého, přesného a včasného informování výrobce o poptávce a k odlišení
výrobků daného výrobce od výrobků jiných, klienty velmi preferovaných výrobků.
Mezi hlavní předpoklady QR patří:
 krátké časové horizonty;
 informace o zásobách, dostupné v reálném čase;
 sourodé, integrované logistické sítě závislé na rychlé přepravě, strategických
operacích typu cross-docking (tuto technologii použitelnou v zásobovací i distribuční
části dodavatelského řetězce blíže specifikujeme v kapitole 5);
 správné systémy zásobování a příjmu zboží do prodejen;
 partnerské vztahy mezi výrobci a maloobchodníky a jejich vzájemná spolupráce;
 „přeprojektování“ výrobních procesů a operací s ohledem na zmenšení velikosti
dodávek a čas přestavení výrobní linky, zvýšení citlivosti a koordinace hlavního
harmonogramu výroby s prognózami a běžnými objednávkami zákazníků;
 povinnosti týkající se komplexního řízení jakosti (TQM).
Mezi klíčové efekty této technologie patří snížení stavu zásob a s nimi spojené snížení
nákladů na skladování a udržování zásob.
Technologie QR je významným vývojovým stádiem řízení dodavatelských řetězců, protože
klade důraz na spokojenost zákazníků jako na klíčový prvek fungování podniku. Její úspěšné
zavedení je neodmyslitelně spjato s vyjednáváním mezi partnery dodavatelského řetězce,
jehož cílem je stanovení společných cílů, rozsahu spolupráce a současně zapojení možných
výrobních a logistických informačních technologií.
90
11.5 Efektivní reakce zákazníka
Efektivní reakce zákazníka je často označována jako nástupce logistické technologie QR.
V technologii efektivní reakce zákazníka je kladen hlavní důraz na zákazníka jako článek
dodavatelského řetězce. Je založena především na synchronizaci poptávky a nabídky
s využitím techniky společného plánování, prognózování a doplňování zásob.
Koncepce EfficientConsumer Response (dále jen ECR) se objevila v potravinářském odvětví
v USA na začátku 90. let minulého století jako možnost překonání těžkostí svázaných
s několikaletou stagnací obchodu.
Hlavními předpoklady technologie ECR je kooperace namísto soutěžení, která vede
k partnerství a orientaci na zákazníka.
ECR je založena na čtyřech základních procesech tvořících přidanou hodnotu
v prostředí dodavatelského řetězce, kterými jsou:
1. Efektivní doplňování zásob.
2. Efektivní řízení sortimentu prodejny.
3. Efektivní propagace,
4. Efektivní zavádění nových produktů na trh.
Cílem efektivního doplňování zásob je zajištění správného produktu ve správném čase, ve
správném místě a ve správné velikosti nebo co nejvíce efektivním způsobem, což vede
k úsporám prostřednictvím snížení stavu zásob v dodavatelském řetězci. Tyto skutečnosti jsou
zvláště důležité zejména v případě zboží s omezenou trvanlivostí, ale i celkově skupiny
vysokoobrátkového zboží.
Efektivní řízení sortimentu je orientováno na stanovení odpovídajícího počtu položek ve
výrobním sortimentu za účelem uspokojení potřeb zákazníků při současné optimalizaci
produktivity prodejních ploch v prodejnách.
Úkolem efektivní marketingové komunikace je snížit náklady na marketingovou komunikaci
tak, aby však nedocházelo ke snížení zájmu klienta. Realizace je založena na eliminaci
činností, které nemají na zákazníka podstatný vliv a působení těmi komunikačními aktivitami,
které jej naopak vykazují a na něž zákazník v dostatečné míře reaguje.
Cílem efektivního zavedení nového výrobku na trh je zajištění odpovídající atraktivity
nabízeného sortimentu a zvýšení prodeje při současné redukci času a nákladů na zavedení
produktu na trh.
91
Základ technologie ECR představují její 4 klíčové procesy a tyto jsou částí dvou základních
oblastí, kterými jsou:
1. Řízení poptávky – zahrnující efektivní řízení sortimentu, efektivní marketingovou
komunikaci a efektivní zavádění výrobků na trh.
2. Řízení nabídky – spočívající v doplňování sortimentu.
11.6 Zásobovací řetězce
Zásobovací řetězce umožňují zefektivnění zásobovací činnosti prostřednictvím zlepšení
spolupráce mezi dodavateli a odběrateli. Dochází tak ke zvýšení úrovně poskytovaných
služeb. Podkladem se staly dvě základní koncepce :
 koncepce dodavatelských sítí SCM (Supply Chain Management),
 japonský systém zásobovacího řetězce typu Keiretsu.
SCM (Supply Chain Management) chápeme jako prostředek zkvalitňování služeb
zákazníkům, snižování nákladů a zkrácení doby, než se výrobek dostane na trh. Jde o přístup,
kterým je celá síť vedoucí od dodavatelů až ke konečným spotřebitelům analyzována a řízena
tak, aby bylo dosaženo optimálního výsledku z hlediska systému jako celku. Tento komplexní
přístup zahrnuje analýzu úrovně a míst inventářů zásobovacího řetězce, řízení informačního
toku v celém kanále a koordinační úsilí k nejlepšímu uspokojování potřeb zákazníků. Tím se
velmi liší od tradičních přístupů, kdy ve většině zemí světa jednotlivá oddělení izolovaně
usilují o co nejlepší výsledky. SCM však směřuje dále, než jen k integraci práce jednotlivých
vnitřních oddělení, a to k integraci celé sítě dodavatelů (tzv. zásobovacího řetězce). Koncepce
SCM je však ve své integrační podobě stále ve vývoji a je poměrně málo známá i přesto, že
není nová a v marketingové literatuře se o ní často hovoří jako o „vertikálních
marketingových systémech“. Praktikuje se také v Japonsku, a to prostřednictvím Keiretsu.
Keiretsupředstavuje komplexně propojené vzájemné vztahy mezi jednotlivými subjekty, které
počítají s podílnickou účastí a tudíž i zájmy. Keiretsu je termín, jež používají japonská
podnikatelská konsorcia spoléhající se především na kooperaci, koordinaci, společné
vlastnictví a řízení tak, aby umožnila průmyslovým odvětvím a podnikům posílit konkurenční
schopnost a získat relativně silnější konkurenční pozici.
92
Existují dva základní typy Keiretsu:
1. V oblasti finančnictví a bankovnictví.
2. V oblasti zásobování a distribuce.
Pomocí Keiretsu ve finančnictví je zúčastněným podnikům poskytován levný kapitál.
Keiretsu v zásobování představují sítě podniků, které se zúčastňují činnosti zásobovacího
řetězce a v jejich čele stojí silný výrobní podnik. Většina členů Keiretsu má vzájemné
vlastnické podíly a zároveň jsou vzájemnými členy správních rad, což jim umožňuje podílet
se na kontrole a posilovat jednotu strategie Keiretsu.
Tento systém bývá někdy označován jako systém vzájemně provázaných ředitelství a jeho
výhody spočívají zejména ve snížení rizika podnikání, vysoké bezpečnosti operací díky
uzavřené komunikaci, společnému vlastnictví, dlouhodobým závazkům a perspektivám.
Nejvyšší formu spolupráce mezi dodavateli a odběrateli tedy představují smluvně vytvořené
zásobovací řetězce. Tyto řetězce v procesu zásobování disponují prvky vertikální integrace.
Jejich typickými znaky jsou:
 dlouhodobá orientace,
 sdílení informací a společné plánování,
 koordinace činností všech úrovní podniku a v zásobovacím řetězci,
 srovnatelné filosofie,
 omezená základna dodavatelů,
 vůdcovství,
 sdílení rizik a zisků,
 rychlost operací - zkrácení doby vývoje nových výrobků.
Otázky a úkoly
1) Porovnejte systémy Just in Case a Just in Time.
2) Vyjmenujte možné systémy řízení zásob, uveďte jejich charakteristiku, výhody a
nevýhody.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
93
1) Diskutujte o využití jednotlivých systémů řízení zásob v tuzemských podmínkách.
Klíč k řešení otázek:
1) Tradiční „tlačná“ evropská zásobovací technologie JIC (Just-In-Case) je založena na
uplatnění systému optimálních dodávek se skladováním. Optimální velikost dodávky
(nákupu) je založena na propočtech vyplývajících z optimalizačních metod typických
pro optimalizaci jako stěžejní princip logistických řešení.
Zmíněné optimalizační metody navazují na teorii řízení zásob a zároveň vycházejí ze
základního principu logistiky – principu nákladové optimalizace, kdy dva druhy
konfliktních nákladů, které vyvolává určitý logistický výkon, řešíme cestou nalezení
minima celkových nákladů. V oblasti nákupu se tento princip využívá např. pro
výpočet optimální velikosti dodávky.
Jedná se o nejznámější a nejrozšířenější logistickou technologii, která může být
aplikována v zásobovací, výrobní a distribuční části dodavatelského řetězce. V případě
takto komplexní implementace se výrazně zvyšuje konkurenční schopnost celého
dodavatelského řetězce prostřednictvím zvýšení jeho pružnosti, jakosti a efektivity.
Metoda JIT (Just-In-Time) začala vznikat po 2. světové válce v Japonsku a vyvinula se
ve firmě Toyota Motor Company. Až po 2. ropné krizi v roce 1976 se jako filozofie
začala rychle šířit i v dalších japonských firmách. V USA se JIT začala s většími či
menšími úspěchy uplatňovat po roce 1980 a zanedlouho přijaly tuto filozofii i první
významné evropské firmy.
2) Např. SCM (Supply Chain Management) chápeme jako prostředek zkvalitňování
služeb zákazníkům, snižování nákladů a zkrácení doby, než se výrobek dostane na trh.
Jde o přístup, kterým je celá síť vedoucí od dodavatelů až ke konečným spotřebitelům
analyzována a řízena tak, aby bylo dosaženo optimálního výsledku z hlediska systému
jako celku. Tento komplexní přístup zahrnuje analýzu úrovně a míst inventářů
zásobovacího řetězce, řízení informačního toku v celém kanále a koordinační úsilí
k nejlepšímu uspokojování potřeb zákazníků. Tím se velmi liší od tradičních přístupů,
kdy ve většině zemí světa jednotlivá oddělení izolovaně usilují o co nejlepší výsledky.
SCM však směřuje dále, než jen k integraci práce jednotlivých vnitřních oddělení, a to
94
k integraci celé sítě dodavatelů (tzv. zásobovacího řetězce). Koncepce SCM je však ve
své integrační podobě stále ve vývoji a je poměrně málo známá i přesto, že není nová
a v marketingové literatuře se o ní často hovoří jako o „vertikálních marketingových
systémech“. Praktikuje se také v Japonsku, a to prostřednictvím Keiretsu.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X., 2004 Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 75 - 81. ISBN 80-251-
0174-6.
LUKOSZOVÁ, X. a kol., 2012 Logistické technologie v dodavatelském řetězci. s. 17 - 38.
Praha: Ekopress. s. ISBN 978-80-86929-89-7.
95
Kapitola 12: Vendor Manage Investory
Klíčové pojmy:
Vendor Manage dInventory, dodavatel, odběratel, konsignační sklad,
implementace.
Cíle kapitoly:
 pochopení pojmu Vendor Managed Inventory,
 porozumění základním principům Vendor Managed Inventory,
 znalost forem VMI.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
Cílem této kapitoly je představit VendorManagedInventory – řízení zásob pro odběratele
dodavatelem jako moderní způsob řízení zásob v integrovaných dodavatelsko-odběratelských
vztazích. Obsahem kapitoly je podat stručný vývojtéto metody, její formy a postup
implementace, poukázat na její výhody a možná rizika.
12.1 Model Vendor Managed Inventory
Model Vendory Managed Inventory (dále jen VMI) ve zkratce znamená přenesení
zodpovědnosti za zásoby na dodavatele. Na základě dostupných informací ze strany
odběratele dodavatel rozhoduje o množství zboží i frekvenci dodávek. Odběratel (výrobce
nebo distributor) přitom neopomíjí provádění analýzy prodeje a stanovení optimální velikosti
své objednávky.
Existuje několik definic technologie řízení zásob dodavatelem VMI (Vendor Managed
Inventory):
1. VMI je proces, v němž dodavatel generuje objednávky pro svého odběratele, přičemž
vychází z informací zaslaných zákazníkem.
96
2. VMI je systém plánování a řízení, který není bezprostředně svázán s vlastnictvím
zásob.
3. VMI je prostředkem optimalizace přínosů dodavatelského řetězce, který vychází
z přijetí odpovědnosti za správnou úroveň zásob dodavatelem. Výrobce musí mít
přitom přístup k informacím o zásobách odběratele a je zodpovědný za generování
zákaznických objednávek.
Předmětná technologie je v praxi maloobchodních organizací užívána od počátku 80. let
minulého století. Její aplikace je typická pro sortiment rychloobrátkového zboží (potraviny,
nápoje), u nichž je smyslem zaangažování dodavatelů na zlepšování procesů řízení zásob a
zajištění dostupnosti zboží. Výhodná je také u produktů se snadno plánovatelnou spotřebou, u
kterých jsou určující náklady na udržování zásob (nikoliv pořizovací cena) a u kterých jsou
výrobcem požadovány dlouhodobá smlouvy s dodavatelem.
VMI bylo v maloobchodním podnikání poměrně rychle akceptováno, protože maloobchodníci
tehdy neměli k dispozici informační technologie, které by jim umožňovaly automatizovaný
sběr dat, prognózování a doplňování řady produktových kategorií. Bylo tedy výhodné
spolehnout se na speciální znalosti některých dodavatelů produktů.
Výsledkem VMI může být doplňování zásob v různých částech dodavatelského řetězce,
například mezi skladem dodavatele a distribučním centrem nebo distribučním centrem a
maloobchodní sítí. Technologie VMI tak může být podporována logistickými operátory, kteří
mohou zásoby objednané zákazníkem uchovávat v konsignačním skladě. Podstatné přitom je,
že zboží v konsignačním skladě vlastní dodavatel. Za zboží se platí teprve po skutečném
dodání zboží výrobci a po vystavení faktury.
12.2 Vývoj technologie Vendor Managed Inventory
Od svého vzniku model VMI podléhá neustálým změnám, které umožnily jeho využití
v běžných tržních podmínkách. Vývoj technologie VMI probíhal ve třech základních fázích:
Fáze 1 – minulost VendorManagedInventory I
Tato fáze byla první verzí VMI s cílem odstranit hlavní nedostatky technologie efektivní
reakce zákazníka (ECR) v podobě statického charakteru doplňování a tím i generování
nadbytečných zásob v době snížené potřeby. VMI I ponechávalo dodavatelům poměrně
velkou volnost v řízení zásob. S touto fází jsou spojeny také počátky využívání
standardizovaných protokolů EDI.
97
Fáze 2 – současnost Vendor Managed Inventory II
Situace v oblasti řízení zásob se oproti počátečnímu stádiu této technologie zlepšila. Je to
zapříčiněno zejména zdokonalením technologií pro identifikaci materiálů a elektronické
výměny dat (EDI). Zásoby tak mohou být dodavatelem řízeny na základě skutečné poptávky
zákazníka.
Fáze 3 – budoucnost VMI III
Další očekávané zdokonalení informačních technologií pravděpodobně v nejbližší době
umožní dosáhnout vyšší úrovně řízení zásob dodavatelem. Objevují se implementace nových
řešení, jako jsou například VMI konečného zákazníka, řízení zásob na úrovni SKU
(StockKeeping Unit - jednotekzásob), automatický příjem apod.
12.3 Implementace Vendor Managed Inventory
Podmínkou úspěšné implementace VMI je možnost využití Internetu, systému automatické
identifikace zboží a v neposlední řadě také logistické technologie EDI.
Implementace VendorManagedInventory probíhá ve 4 logických krocích:
1. Počáteční vyjasnění cílů VMI všemi zúčastněnými stranami.
2. Vznik tzv. pochopení Fair Business.
3. Integrace procesu VMI prostřednictvím elektronické výměny dat (zasílání objednávek,
informací o stavu zásob, dokladů a potvrzení spojených s dodávkou v systému EDI).
4. Stanovení ukazatelů za účelem monitorování průběhu projektu (tzv. kritických
indikátorů KPI – Key Performance Indicators).
K podstatným ukazatelům monitoringu průběhu implementace projektu VMI v tomto případě
patří míra správnosti prognóz nebo také hodnota nákladů na funkčnost systému v porovnání s
plánovaným.
12. 4 Formy VMI
V podnikové praxi se vyskytuje několik forem VMI, které mohou podle názoru autorů článku
představovat rovněž jednotlivé etapy rozvoje VMI konkrétního dodavatele.
První typ VMI může probíhat formou pravidelných návštěv pracovníka podniku dodavatele
v sídle odběratele (např. denně), kdy tento pracovník doplňuje zásoby v předem stanovené
výši.
98
Druhý typ VMI je pravděpodobně nejvíce rozšířeným mezi zainteresovanými partnery
dodavatelského řetězce, jejichž cílem je doplňování zásob na základě bezprostředních
informací o maloobchodním prodeji, zabezpečovaných prostřednictvím EDI nebo Internetu.
Třetí typ VMI je podmíněn existencí konsignačního skladu. Zásoby jsou pak dodavateli
zaplaceny až tehdy, když jsou spotřebovány ve výrobě nebo prodány zákazníkovi.
Čtvrtá forma VMI je reprezentována situací, kdy se pracovník dodavatele stane přímo
součástí odběratelské organizace, v níž monitoruje stav zásob, v potřebné době je doplňuje,
účastní se rovněž vývoje nových výrobků a jejich vstupu na trh včetně propagačních akcí tak,
aby bylo možno podle aktuálních potřeb korigovat dodávky.
12.5 Výhody a rizika technologie VMI
Kromě nesporných výhod, které může tato technologie po úspěšné implementaci přinést, je
zapotřebí na základě praktických zkušeností upozornit také na nožná rizika, která se projevují
zejména v její implementační fázi. Mezi možná rizika, která pracovníci podniků, pracujících
na implementaci nebo již v systému VMI uvádějí, patří například chyby v řízení dodávek,
dočasná absence zásob a tím způsobené ztráty v tržbách a zisku, zvýšené nároky na
komunikaci mezi dodavatelem a odběratelem, riziko vzniku konfliktů a zvýšené pracovní
vypětí.
Kvantifikace výhod aplikace VMI pro dodavatele i odběratele je uvedena v následující
tabulce 1 formou průměrných procentuálních efektů v podobě snížení nákladů, času dodávky
nebo zvýšení prodeje, výnosnosti a úrovně zákaznického servisu.
Pro zajištění nesporných výhod spojených se snížením nákladů na zásoby jsou
bezpodmínečně potřebné nejen kompletní a aktuální informace o prodejích, ale i vzájemná
důvěra pracovníků spolupracujících podniků.
Technologii VMI přijaly za své společnosti, jako je Procter&Gamble, Nestlé, CocaCola. Mezi
nejvýznamnější operátory poskytující služby VMI na tuzemském trhu patří globální
společnost DHL.
Otázky a úkoly
1) Charakterizujte model Vendor Managed Inventory.
2) Uveďte fáze vývojeVendor Managed Inventory.
99
3) Vyjmenujte výhody a rizika Vendor Manged Inventory.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Zamyslete se nad tím, jaké bariéry mohou působit v tuzemských podnicích při
zavedení modelu VendorManagedInventory.
Klíč k řešení otázek:
1) Model Vendory Managed Inventory (dále jen VMI) ve zkratce znamená přenesení
zodpovědnosti za zásoby na dodavatele. Na základě dostupných informací ze strany
odběratele dodavatel rozhoduje o množství zboží i frekvenci dodávek. Odběratel
(výrobce nebo distributor) přitom neopomíjí provádění analýzy prodeje a stanovení
optimální velikosti své objednávky.
2) Od svého vzniku model VMI podléhá neustálým změnám, které umožnily jeho využití
v běžných tržních podmínkách. Vývoj technologie VMI probíhal ve třech základních
fázích:
Fáze 1 – minulost VendorManagedInventory I
Fáze 2 – současnost Vendor Managed Inventory II
Fáze 3 – budoucnost VMI III
3) Kromě nesporných výhod, které může tato technologie po úspěšné implementaci
přinést, je zapotřebí na základě praktických zkušeností upozornit také na nožná rizika,
která se projevují zejména v její implementační fázi. Mezi možná rizika, která
pracovníci podniků, pracujících na implementaci nebo již v systému VMI uvádějí,
patří například chyby v řízení dodávek, dočasná absence zásob a tím způsobené ztráty
v tržbách a zisku, zvýšené nároky na komunikaci mezi dodavatelem a odběratelem,
riziko vzniku konfliktů a zvýšené pracovní vypětí.
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X. a kol., 2012 Logistické technologie v dodavatelském řetězci. Praha:
Ekopress, s. 39 - 40. ISBN 80-251-0174-6. ISBN 978-80-86929-89-7.
100
SCHORR, J., E., 1998. Purchasing in the 21 st Century. Kanada: Published by John
Wiley&Sons, Inc. s. 1 - 272. ISBN 0-471-24094-X
101
Kapitola 13: Trendy v řízení zásob
Klíčové pojmy:
dodavatelský řetězec, informatizace nákupu, elektronizace nákupu, Just in Time,
snižování zásob
Cíle kapitoly:
 znalost současných znaků a vývojových tendencí v řízení zásob a nákupu,
 seznámení se s metodou řízení zásob Just in Time,
 optimalizace stavu zásob.
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 16 hodin
Výklad:
Nastínění obsahu kapitoly
Obsahem kapitoly je představit základní trendy a tendence v řízení zásob a podnikového
nákupu.
Mezi základní znaky a tendence v řízení zásob a nákupu patří:
 uplatnění koncepce Just in Time – snižování až eliminace stavu zásob, snižování
dodávkových časů, zvyšování dodávkových frekvencí,
 uplatnění výrobního systému Kanban,
 uplatnění systému Cross-Docking (doprava a manipulace namísto skladování),
 diferenciace systému řízení zásob,
 elektronizace a informatizace v nákupu a zásobování,
 integrační tendence v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů,
 přenesení odpovědnosti za zásoby a jejich řízení na dodavatele,
 využívání kódů RFID.
102
13.1 Rozvoj elektronického obchodování v důsledku rozvoje informačních
technologií
Zcela samozřejmým se stáváon-line propojení dodavatelů s odběrateli (Extranet). Mezi
těmito subjekty se vzájemně stabilizovanými, dlouhodobými dodavatelsko-odběratelskými
vztahy existují tak zvané rámcové smlouvy, konkrétní objednávky se realizují prostřednictvím
odvolávek, budou operativně vyřizovány elektronicky. Dochází tak k přechodu na ECommerce.
V důsledku procesního řízení a s ní související „elektronizace“ nákupu bude také
standardizována forma a tok dokumentů nákupu a skladování (Workflow). Standardní součástí
komplexních podnikových informačních systémů jsou nákupní informační systémy. Cílem
těchto nově aplikovaných informačních systémů je vytvoření systémové podpory procesního
řízení podniku. Další vývoj tak znamená algoritmizaci, zjednodušení a snížení nákladů na
administrativní, marketingové a logistické procesy nákupu.
13.2 Integrační tendence v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů
Zejména u významných položek zásob bude také na národním trhu stále více narůstat
tendence k vertikální integraci mezi odběratelem, jeho dodavateli a jejich subdodavateli.
Podniky budou realizovat koncepci SCM (Supply Chain Management). Koncepce SCM –
řízení dodavatelských řetězců – vyžaduje nový přístup k řízení nákupu průmyslového
podniku. Podnik nesleduje jen optimalizaci vlastních procesů, ale musí dojít k optimalizaci
procesů v rámci dodavatelského řetězce za účelem řízení sítě tvorby hodnot pro zákazníka.
Podniky budou muset v této souvislosti vytvořit takovou organizaci nákupu uvnitř podniku,
která by umožnila bezproblémové propojení na externí dodavatelskou síť. To pravděpodobně
povede ke zjednodušení organizační struktury nákupu, protože současná nákupní praxe je
taková, že se jí po stránce řízení, rozhodování a realizace dodávek zabývá více organizačních
jednotek podniku (centrální nákup, decentralizovaný nákup v jednotlivých podnikatelských
jednotkách, nákupní rozhodovací grémia a komise, výrobní sklady atd.).
13.3 Další rozvoj a uplatnění nových konceptů řízení nákupu a zásob
Do budoucna pravděpodobně dále setrvá také tendence k uplatnění procesního řízení podniku
a tedy i nákupu, což je zapříčiněno jednak orientací tohoto typu řízení na výsledek
hodnototvorného procesu a jednak vyplývá ze standardů požadovaných ISO normami a je
dobrým výchozím předpokladem komplexního řízení kvality (Total Quality Management).
103
V současném podnikovém managementu se objevují také snahy o zaměření se na strategické
činnosti a přenesení odpovědnosti za doplňkové činnosti na externí subjekty (outsourcing) např.
péče o zásoby je přenechána dodavateli v podobě požadavku na zřízení konsignačních
skladů. To znamená uplatněné konceptu Vendor Managed Inventory.
V současné době se značně mění pohled na dodavatele. Cílem je využít vztahy s dodavateli
jako zdroje konkurenční výhody, což předpokládá zejména změnu přístupu k dodavatelům.
Odběratelé musí usilovat o navázaní vztahů vzájemně prospěšné spolupráce.
Podle zahraničních vzorů se objevuje také v českých podnicích trend ke zřizování
samostatných nákupních závodů fungujících jako samostatné hospodářské jednotky (vykazují
samostatně hospodářský výsledek). Ty poskytují služby ostatním podikovým závodům nebo
útvarům. Po vzoru organizace prodeje a s ohledem na integrační tendence dodavatelských
řetězců se také v rámci organizační struktury nákupu českých podniků začne stále více
projevovat dodavatelské hledisko, které může znamenat vyčlenění personálu odpovědného a
kompetentního k jednání s nejvýznamnějšímu dodavateli (Key-account-management
v nákupu).
Otázky a úkoly
1) Vyjmenujte znaky a trendy v zásobování podniku.
2) Vysvětlete, co znamená zkratka RFID.
Úkoly k zamyšlení a diskuzi
1) Diskutujte o tom, jak se tyto trendy naplňují v českém podnikatelském prostředí.
Klíč k řešení otázek:
1) Elektronizace a informatizace nákupu, JIT,Kanban, Croo-Docking, VMI, integrace
dodavatelsko-odběratelských vztahů, zkrácení času nákupu, eliminace zásob,
nákup od několika dodavatelů, důraz na kvalitu dodávek, procesní přístup.
104
2) RadioFrequencyIdentification, identifikace na rádiové frekvenci (RFID) je další
generace identifikátorů navržených (nejen) k identifikaci zboží, navazující na
systém čárových kódů. Stejně jako čárové kódy slouží k bezkontaktní komunikaci
na krátkou vzdálenost. Iniciátorem vývoje je stejně jako u čárových kódů firma
Wal-Mart. Patent na technologii RFID získal vynálezce Charles Walton (není z
rodiny majitelů Wall-Martu) v roce 1983.Čipy jsou k dispozici v provedení pro
čtení nebo pro čtení a zápis. Pro komunikaci využívají převážně nosnou frekvenci
125 kHz, 134 kHz a 13,56 MHz. V některých státech se dají používat i další
frekvence jako 868 MHz (v Evropě) a 915 MHz (v Americe).
Studijní materiály:
LUKOSZOVÁ, X. 2004. Nákup a jeho řízení. Brno: ComputerPress, s. 156 - 160. ISBN 80-
251-0174-6.
LUKOSZOVÁ, X. a kol., 2012 Logistické technologie v dodavatelském řetězci. Praha:
Ekopress, s. 156 - 160. ISBN 80-251-0174-6. ISBN 978-80-86929-89-7.