Controlling studijní opora Marek Vochozka Vojtěch Stehel Marianna Psárská 2016 České Budějovice 1. vydání © Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2016 Vydala: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, Okružní 10, 370 01 České Budějovice Za obsahovou a jazykovou správnost odpovídají autoři a vedoucí příslušných kateder. Cíl předmětu Student po dokončení předmětu dokáže vymezit pojem controlling a určit jeho úlohu při řízení podniku, dále bude schopen připravit data pro managerské rozhodování ve všech základních procesech, jež se v podniku vyskytují. Především se jedná o marketingové a obchodní, výrobní, finanční, personální a inovačně výzkumné procesy. Z hlediska výrobních faktorů bude umět definovat jednotlivé rozsahy výrobních faktorů, jejich transformaci a přidanou hodnotu, která transformací vzniká. Výstupy z učení Vymezí pojem controlling. Zná úlohu controllingu při řízení podniku. Využívá nástroje controllingu při plánování a řízení podniku. Připraví data pro manažerské rozhodování ve všech primárních činnostech podniku (zajištění výrobních faktorů, výroba, obchod). Připraví data pro manažerské rozhodování ve vybraných sekundárních činnostech podniku (marketing, finanční řízení, výzkum a vývoj). Měří odchylky od stanoveného plánu. Řeší rozdíly od stanového plánu. Základní okruhy studia 1. Vymezení základních pojmů – kontrola a controlling, základní zdroje dat. Procesní pohled na řízení podniku. 2. Strategický a operativní controlling. 3. Operativní marketingový controlling a jeho nástroje. 4. Obchodní controlling a jeho nástroje. 5. Výrobní controlling – controlling kvality TQM/EFQM. 6. Strategický finanční controlling – hodnota firmy – pohled akcionáře. 7. Finanční controlling – výkazy účetní závěrky, benchmarking. 8. Finanční controlling – kalkulace. 9. Finanční controlling – kalkulace/spotřeba výrobních faktorů – materiálu, dlouhodobého majetku. 10. Finanční controlling – kalkulace moderními metodami ABC. 11. Personální controlling. 12. Controlling při řízení inovací a výzkumu. 13. Odchylky a jejich řízení – krize podniku. Studijní průvodce - Klíčové pojmy - Cíle kapitoly - Čas potřebný ke studiu kapitoly - Výklad - Úkoly k zamyšlení a diskuzi - Klíč k řešení otázek - Studijní materiály 5 Kapitola 1: Vymezení základních pojmů – kontrola a controlling, základní zdroje dat. Procesní pohled na řízení podniku. Klíčové pojmy: controlling, kontrola, informace, moderní koncepce řízení podniku, procesní přístup, centrální a decentrální controlling, Cíle kapitoly: - úvod do controllingu a jak vznikla koncepce controllingu, - porozumění základním cílům, pojmům, informací používaných v controllingu, - porozumění procesům řízení a controllingu v podniku, - co můžeme očekávat od centrálního a decentrálního controllingu. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 4 hodiny - Výklad Controlling a vymezení základních pojmů, zdrojů dat. Vznik controllingu. Ve většině literatur, které se zabývají vznikem controllingu, se uvádí místo vzniku Spojené státy americké a rok 1880, který je spojený se zavedením pozice contoller v americké železniční společnosti Acheson, Topeka & Santa Fé Railway.System. Jeho úkoly byly převážně finančního rázu a byly spojené s vlastnictvím cenných papírů společnosti. Druhým významným bodem v historii controllingu byl rok 1892, který je spojený s americkou průmyslovou společností General Electric Company, která jako první ve svém oboru zřídila pracovní pozici contollera. Začátek 20. století byl charakteristický pro zdokonalování nákladového účetnictví, sledování nejen skutečných, ale i plánovaných nákladů. Jejich porovnávání umožnilo určit odchylky, na základě kterých se řídily náklady. 6 Největší rozmach controlling zaznamenal v době hospodářské krize, která zvýšila požadavky na nákladové účetnictví, řízení nákladů a podnikové plánování. V polovině třicátých let 20tého století byl controller součástí existujících firemních pozic. Funkce controllera získává význam roku 1931, kdy vznikla v USA organizace Controller Institute of America jako profesionální skupina controllerů, pokladníků a účetních. První oficiální souhrn úloh controllera jako i jeho dalších 17 speciálních funkcí zveřejnil Controller´s Institute of America, brzy na to Financial Executives Institute. V Evropě se controlling rozšiřuje v souvislosti s nápravou hospodářství po 2. světové válce. V České republice se mnoho znaků controllingové filozofie objevuje v 20-tých letech 20. Století. Jeho průkopníkem se stal Tomáš Baťa. Šlo především o operativní (krátkodobý) a strategický (dlouhodobý) controlling. Oba typy jsou vzájemně provázané. Výstupním bodem controllingu byl detailně zpracovaný plán, která pomáhá a radí vedení společnosti. Hlavním úkolem controllingu bylo v Baťově koncernu plánování, které i nadále patří mezi jeho funkce a napomáhá v rozhodování. Avšak největší význam získává controlling až v 90-tých letech 20. století, kdy většina českých podniků přešla z vlastnického řízení na manažerské. Vývoj v 80. letech 20. století můžeme také charakterizovat jako prorůstání nákladového účetnictví do účetnictví manažerského. Do středu pozornosti se dostává budoucnost a především informační podpora manažerů. Přehled nejvýznamnějších definicí controllingu: -Podle Barana (2006, s. 17) controlling představuje specifickou formu práce s informacemi, jejímž úkolem není procesy řídit, ale řídit celý podnik prostřednictvím informací o reálných procesech. Od pracovníků controllingu se tedy vyžaduje, aby dobře poznali podnik jednak jako celek a jednak jako soubor všech specifik jeho jednotlivých útvarů. -Controlling můžeme chápat také jako kontinuální proces, který je zaměřený na ekonomické ovládnutí podniku prostřednictvím ekonomických informací. Je to neustálá podpora řízení podniku podle Foltínová -Kalafutová, (1998, s. 7). -Za controlling nemůžeme považovat účetnictví a už vůbec ne reporting. Controlling tedy využívá informace ze zmíněných vědních disciplín, staví na nich. Získává také informace ze všech ostatních úrovní podniku – od skladníků až po management. Ty pak analyzuje a vyhodnocuje. Výsledkem je přehled, kde vznikají náklady. Hlavním přínosem controllingu oproti klasickému účetnictví je to, že se dívá nejen do minulosti, ale zejména do budoucnosti. Controlling je systém pravidel, který napomáhá k dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas „rozsvítí červenou“, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušné opatření. Pod pojmem controlling tedy rozumíme proces sledování, rozboru, přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi záměrem a jeho 7 realizací. Sledované odchylky můžou být z hlediska cílů nebo sledovaných kritérií řízeného procesu buď významné (vyžadují přijetí opatření), nebo bezvýznamné (nevyžadují manažerskou reakci). Definice controllingu můžeme shrnout do čtyř základních bodů Nesterak- Bobáková, (2003, s. 10): - porovnání požadovaného stavu se stavem skutečným, - systém vzájemně propojených předsevzetí, zásad, metod a technik sloužících vnitropodnikovému řízení k dosažení určeného cíle - proces umožňující realizaci cílů pomocí plánování, integrovaný podsystém řízení, plánování kontroly a zpracování informací na podporu rozhodování. Controller tedy sám aktivně neplánuje a neřídí, to přísluší vedoucím pracovníkům. Controller má zodpovědnost za sběr informací, jejich zpracování a uspořádání pro potřeby řízení. Řídící pracovníci mají zodpovědnost za rozhodování a schvalování plánů. "Controller je tzv. hospodářským svědomím podniku". Pří hledání významu slova "controlling" nenajdeme ve slovníku německých a většiny slovanských jazyků žádné vhodné slovo odpovídající obsahu významu "control". Proto bylo slovo controlling převzato bez jazykových úprav. V románských jazycích se používá pro controlling často výraz "kontrola managementu" spíše v kontextu informatiky a účetnictví. Controlling ale není jen kontrola. Controller také kontroluje, ale kontrolor není controller. Vztah controllingu a kontroly můžete vidět na Obrázku č.1. Vztah controllingu a manažerského účetnictví Mezi controllingem a manažerským účetnictvím je určitá nesourodost. Zatím co controlling jako metoda řízení integruje úvahy o koordinaci všech funkcí systému řízení, manažerské účetnictví je "len" informačním nástrojem systému řízení. Z tohoto hlediska je zřejmé, že porovnání je možné jen mezi manažerským účetnictvím a informačními nástroji controllingu. Manažerské účetnictví se také opírá jen o hodnotové charakteristiky (i když v krátkodobém řízení je úzce spojeno s naturálními veličinami), controlling využívá ve velké míře také nepeněžní informace. Zjednodušeně se dá říci, že informace manažerského účetnictví, určené pro potřeby řízení, jsou pokryté dvěma zaměřeními controllingu KRÁL, (2006, s.36): - tzv. nákladovým controllingem, který se primárně zaměřuje na řízené faktory, které ovlivňují výšku zisku firmy, a tím přirozeně také její náklady a výnosy, - tzv. finančním controllingem, který je zaměřený hlavně na řízení financí a kapitálové struktury firmy a na řízení jejich peněžních toků. 8 Obrázek č.1: Vztah controllingu a kontroly Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012.Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (35)ISBN 978-80-7357-918-0. Struktura manažerského účetnictví Pro snadnější pochopení systému manažerského účetnictví je nejvhodnější zobrazení podrobnější struktury manažerského účetnictví. Ta vychází z toho, jaký typ informací se řídícím pracovníkům poskytuje. Určující je hlavně členění informací z hlediska jejich vztahu k fázím rozhodovacího procesu. A zároveň právě tento vztah byl též typický pro historický vývoj manažerského účetnictví. V první fází se nákladové účetnictví orientovalo na zjištění skutečných vynaložených nákladů a realizovaných výnosů a to především podle jejich vztahu k prodaným finálním výkonům, dále k procesům, a činnostem v útvarech. Druhá fáze poskytla možnost sledované veličiny porovnat s žádoucím (plánovaným, rozpočtovým, kalkulovaným) stavem a dát tak podklady pro krátkodobé a střednědobé řízení pomocí odchylek. Účetnictví, které poskytuje informace pro zjištění těchto dvou fází, se v anglicky hovořících zemích chápe jako základní část manažerského účetnictví, označovaná jako nákladové účetnictví, jehož cílem je dát podklady pro řízení reprodukčního procesu v podmínkách, kdy o základních parametrech tohoto procesu bylo již rozhodnuto. Další třetí fáze je snahou o rozšíření škály poskytovaných informací o takové, které umožňují vyhodnocovat různé varianty budoucího vývoje a rozvoje firmy. Tato fáze umožňuje využít účetní informace nejen pro běžné řízení podnikových výkonů, útvarů a procesů v podmínkách, kdy o základních parametrech podnikání bylo už rozhodnuto, ale i pro rozhodování o variantách jejich budoucího průběhu. Právě tato fáze se historicky označuje jako prorůstání nákladového účetnictví do manažerského. KONTROLA V CONTROLLINGU: KONTROLA + VYTVOŘENÍ PŘEHLEDU: "Jak to půjde dál?" + NÁVRH REGULAČNÍCH A ŘÍDÍCÍCH OPATŘENÍ KONTROLA: určení oblasti kontroly, stanovení plánovaných hodnot, stanovení skutečných hodnot, porovnání plánu a skutečnosti, analýza odchylek. 9 Ve vztahu k tradičnímu účetnictví a jeho systému se zobrazení podnikatelského procesu v jeho úplnosti a aplikace principů podvojnosti a souvztažnosti se začal dostávat do rozporu s požadavkem na včasnost a originalitu podkladů pro rozhodování. Účetnictví pro rozhodování se chápe jako subsystém hodnotových informací, který sice navazuje na nákladové účetnictví, ale jeho cílem je spíš úplně zobrazit podnikatelský proces. Jedná se o účelovou selekci informací z nákladového, finančního, daňového účetnictví a dalších subsystémů informačního systému podniku a jeho okolí. Rozhodující procesy řízení podniku Za hlavní cíl řízení podniku můžeme uvést udržení trvalé životaschopnosti podniku v podmínkách nejistoty. Při plnění tohoto cíle managementem se nám ukazuje hlavní přínos a úloha controllingu v podpoře managementu. Jeho přínos můžeme shrnout do těchto základních schopností. Eschenbach -Siller (2012, s. 40): - schopnost předvídání: controlling se má starat o to, aby byly připraveny aktuální a srozumitelné včas poskytnuté informace o možných budoucích změnách v okolí podniku, - schopnost adaptace: controlling se má starat o to, aby byly připraveny aktuální a vhodně zvolené informace o již uskutečněných změnách v okolí nebo uvnitř podniku, - schopnost koordinace: controlling se má starat o to, aby byly schváleny postupné cíle a jednání v subsystémech podniku (správně sladěné opatření) - schopnost realizace plánů: controlling se má starat o to, aby byly uvnitř podniku přesazeny strategické, případně operativní plány, příp. záměry a projekty tak, jak byly naplánovány. Podpora managementu controllingem je zabezpečována informacemi, které musí být předkládané v potřebné kvantitě, kvalitě, v čas a ve správné formě. Systém poskytování informací zahrnuje získávání (například účetnictví, průzkum trhu) uchovávání, zpracování (seskupení podle charakteru informací) a případné zhodnocení informací (analýzy). Ty jsou následně základem řízení a předpokladem pro procesy plánování, kontroly a komunikace. Řízení firmy se tedy skládá ze dvou základních rozhodujících procesů, které jsou koncipované do dvou vzájemně se prolínajících oblastí a to: a) managementu, b) controllingu. Management je vnímaný jako řízení plánů a cílů, výzkumu, misí a vizí, zároveň je tu také zodpovědnost za přijaté rozhodnutí a dosažený výsledek. Controlling je zase popisován jako trvalé monitorování a vyhodnocování cílů, identifikaci odchylek a navrhování opatřen v podobě 10 řízení rizik. Není jej však možné vnímat pouze jako kontrolu, jedná se o daleko širší manažerský podpůrný proces. Tabulka č.1: Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012. Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (35)ISBN 978-80-7357-918-0. Jiný pohled na uvedenou dělbu práce nabízí rozdělení na činnosti, které jsou tvořeny s managementem (tvorba obsahu) a na činnosti, které jsou tvořeny controllingem pro management (tvorba prostředí). Jde o vzájemně navazující činnosti, kde první tři, jako snížení složitosti, analýza vývoje a podpora reakce probíhá ve spojitosti s činnostmi, které jsou spojeny s tvorbou prostředí a jsou pro manažery. Ostatní tři jsou činnosti zaměřené na vzájemnou spolupráci s manažery jako tvorba variant řešení, sladění cílů či navigace na cíl. Pohledů a členění je spousta, avšak podstata u všech je stejná. Podnik a procesní pohled na jeho řízení Podnik se skládá ze subsystémů, které jsou spolu vzájemně propojené a na sobě závislé (například výrobní podnik: kde je jeho výroba závislá od nakoupeného a včas dodaného materiálu, který v požadované kvalitě a dohodnuté ceně opatřilo nákupní oddělení. Ve výrobě se veškerý materiál nespotřebuje, a aby se výroba v důsledku velkého množství kovového odpadu nepředražila, tak se výhodně prodá a obdržené finanční prostředky podniku vylepší hospodaření). Zde vidíme některé dílčí systémy, které musí přispívat k plnění cílů celého systému na všech jeho úrovních (maximalizace zisku, nárůst tržní hodnoty podniku, zvýšení podílu na trhu atd.). Řízení - Management Je kapitánem, který přijímá controlling jako partnera se zodpovědností za řízení Hledá výhled a chce mít přehled o otevřených otázkach a možnostech jednání Chce dosáhnout cíle a prosadit plány Stanoví a upravuje normy, strategie, cíle rozpočtů a opatření podle měnícího se prostředí Realizuje opatření při odchylkách od cíle Controlling Funguje jako průzkumník, monitor či interní poradce Hledá informace k přípravě podkladů pro řídící pracovníky a zároveň je zpracovává do nejpřehlednější podoby Analyzuje podmínky k naplnění plánu. Zároveň řídí a koordinuje procesy plánovaní a realizace. Informuje vedení o příležitostech, rizikách, možných odchylkách nebo změnách v okolí a v rámci organizace. Informuje vedení o velikosti a příčině odchylek od cíle 11 Kromě výrobního podniku a podniku poskytujícího služby jako jsou banky, pojišťovny, poradenské organizace, patří do této kategorie sledovaných organizací také obchodní podniky, živnostenské podniky či vysoké školy a veřejné instituce. Moderní podnik můžeme tedy chápat jako: - otevřený systém, který je úzce propojen výměnnými procesy se svým okolím, - produktivní, sociální systém, ve kterém působí lidé, kteří svojí náplní práce napomáhají plnění vnitropodnikových cílů, a svojí interakcí vytvářejí vnitropodnikové klima a atmosféru, - adaptivní systém, který má schopnost rozvíjet podnik k optimalizaci, - hospodářsky samostatně působící systém, který svým hospodařením musí pokrývat svoje vzniklé náklady, - multifunkční systém, který musí plnit kromě dosahování zisku mnoho dalších funkcí pro konkrétní zájmové skupiny (investoři), - dynamický systém, který sleduje nové trendy, přizpůsobuje se vývoji na trhu nebo se ho snaží předběhnout (výzkum, vývoj, použití nejmodernějších technologií), - komplexní systém, ve kterém existují různé mezilidské vztahy, procesy a systém práce mezi jednotlivými odděleními. Jako otevřený systém je podnik neustále vystaven mnohým externím vlivům (politickým, hospodářským, technologickým, společenským či ekologickým), ty můžou představovat nejen příležitosti ale také mnohá rizika a hrozby pro podnik, jejichž nezvládnutím jej lze dostat do krize či likvidace. Zde hrají velkou roli schopnosti a šikovnost managementu spolu v spolupráci s controllingem. Procesní přístup, základní pojmy a východiska Zavedení funkční a operativní dělby práce napomohlo k postupnému koncipování modelu řízení, který rozdělil větší firmy jednak podle funkčních útvarů (technických, výrobních, obchodních, ekonomických či personálních) a zároveň rozdělil hlavní provozní aktivity do dílčích operací, které se za určitou dobu naučili dělat s vysokou výkonností i nekvalifikovaní pracovníci. Zavedení takové organizace práce umožňovalo standardizaci pracovních operací, jejich normování či úspěšné rozběhnutí pásové výroby. V konečném důsledku to vedlo k růstu produktivity. Co je ale neustálý proces, který zvyšuje nároky na koordinaci jednotlivých operací či pracovišť. Vývoj tohoto procesu přinesl vznik tzv. procesního řízení, co se událo na přelomu osmdesátých a devadesátých let, kdy se v manažerské literatuře začaly objevovat různé aspekty procesního přístupu. Základní pojmy podle Vebera (2009, s. 572): 12 - proces je soubor vzájemně souvisejících nebo působících činností, které vyžadují jeden nebo víc vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. - procesní přístup je: "systematická identifikace a řízení procesů používaných v organizaci a především jejich vzájemné působení. " - řízení procesů je: "přístup managementu zaměřený na monitoring existujících procesů, jejich analýzu, případné změny, stabilizaci či případné další zlepšování." Východiska procesního přístupu a řízení můžeme vidět na Obrázku č.3. Ten jasně poukazuje na to, jakým způsobem funguje například výrobní proces podniku. V první řadě jde o podnik, který odpovídá na tři základní otázky: Co vyrábět? Jak vyrábět? Pro koho vyrábět? Procesní systém se zaměřuje na podrobnější rozebrání těchto otázek, například jako (proces resp. způsob) co nejefektivněji (produktivita) a nejlepší (kvalita) vyrobit to, co vyrábíme pro naše zákazníky (po čem je poptávka). Obrázek č. 3: Východiska procesního přístupu a řízení Zdroj: Vlastní zpracování Úrovně procesního řízení ve vztahu ke controllingu Jednou z hlavních funkcí controllingu z pohledu procesního řízení je koordinace na všech úrovních podnikového řízení. Existují tři hlavní úrovně podnikového řízení: - normativní (Normativní řízení je nejvyšší z těchto úrovní neboť určuje smysl existence podniku, stanoví jeho základní hodnoty a vizi) - strategická (Je níže položená v hierarchii, věnuje se plánování a tvorbě strategie. Je silně zaměřená na budoucnost). - operativní (Na této úrovní se vytvářejí dílčí plány a rozpočty při využití stávajícího potenciálu úspěchu podniku). •Dodavatelé vstupů: •Materiál •Práce •Energie •Informace a ost. VSTUPY •Vývoj HODNOTY •Nákup PRACOVNÍCI •Výroba FIREMNÍ CÍLE •Prodej STRATÉGIE VÝROBNÍ PROCES •Zákazníci (odběratelé výstupů): •Informace •Výrobky •Služby VÝSTUPY 13 Obrázek č. 4 nám ukazuje systém controllingu, který zahrnuje strategickou a operativní úroveň. Od těchto úrovní se odvíjejí i konkrétní cíle, používané nástroje a dvě úrovně controllingu (strategický a operativní). Pro obě tyto oblasti mohou být používány různé nástroje, které mohou pomoci podnikovému vedení při řízení podniku. Strategické nástroje se používají především ke stanovování a zlepšování budoucích šancí a rizik podniku. Je třeba pohlídat, rozpracovat a osvojit si nové možnosti úspěchu. Ke strategickým cílům náleží především vývoj nových výrobků a služeb, výstavba kapacit, použití nových technologií, otevírání nových trhů, získávání tržních podílů a mnohé jiné. Operativní nástroje se používají především k určování a sledování současné situace a řešení současných problémů. K nejpodstatnějším operativním cílům patří zvyšování rentability, zajištění likvidity či zvyšování hospodárnosti. Obrázek č.4: Systém controllingu Zdroj: HORVÁTH & Partners, 2004. Nová koncepce controllingu. 1. čes.vyd. Praha: Profess Consulting s.r.o. (11) ISBN 80-7259-002-2. Konkrétní základní úkoly procesního řízení jsou: - identifikace procesů, - nové definovaní procesů, - zajištění stability procesů, - navození atmosféry zlepšování procesů, Při navazování atmosféry zlepšování procesů se ale na chvilku zastavíme. Tento proces představuje v podstatě trvalou činnost, obvykle zaměřenou na hospodárné realizování procesů (úplné využití vstupů, odstranění ztrát, zvýšení produktivity či přidané hodnoty), kvalita výstupů, zkracování termínů a realizace procesů či zaměření se na zvýšení bezpečnosti při práci. Ekonomický pohled na přidanou hodnotu vyplývající z účetnictví a daňových předpisů znamená určení nákladů a zisku přidaných k materiálu, polotovaru nebo výrobku při dalším zpracování či distribuci. Procesní pohled na přidanou hodnotu vychází z priority orientace na zákazníka, znalosti jeho potřeb (požadavky, přání, představy) a jejich promítnutí do všech 14 procesů, které se na tvorbě produktu podílejí a účastní se jí. Ve všech fázích procesu by tedy měla být kladena otázka: - Jak daná hodnota přidává hodnotu (užitek) pro zákazníka? - Jaký je přírůstek užitku v porovnání s náklady na jeho dosažení? Úrovňové členění controllingu Controlling je tedy subsystémem podporujícím management podniku (management první linie, střední a i vrcholový management). Jelikož známe více úrovní managementu, rozlišujeme také controlling na centrální a decentrální. Centrální controlling zastřešuje podklady pro management celého podniku. Pod jeho kompetence spadá koordinace plánování, celkové finanční plánování, řízení investic, analýzy a prognózy hospodářského výsledku, reporting, výkaznictví, směrnice, metody a celkové systémy. Decentrální controlling je součástí jednotlivých oddělení, například nákupu, vývoje, výroby, odbytu. Bližší obsahovou náplň můžeme vidět na Obrázku č. 5. Obrázek č. 5: Decentrální controlling Úkoly k zamyšlení a diskuzi 1. Vysvětlete rozdíl mezi nákladovým controllingem a finančním controllingem. 2. Popište dva základní procesy, ze kterých se skládá řízení firmy. 3. Vyjmenujte příklady dílčích cílů firmy. 4. Vyjmenujte externí vlivy, kterým je podnik vystaven, a uveďte, co mohou pro podnik představovat. 5. Vysvětlete, co je procesní přístup a uveďte jeho východiska. 6. Vyjmenujte a popište tři úrovně podnikového řízení. Decentrální controlling Vývoj -investiční propočty -ocenění alternativ -analýza nákladů -Target Costing Nákup -výkonnost nákupu -rozhodnutí Make or Bay -analýza nákupních cen -výběr dodavatelů Výroba -analýza hloubky výr. -plánování kapacit -investiční plánování -porovnání nákladů Prodej -výkonnost prodeje -podpora cenotvorby -analýza prodejního mixu -analýza podpory prodeje 15 Klíč k řešení otázek 1. Nákladový controlling se primárně zaměřuje na faktory, které ovlivňují výšku zisku firmy, a tím přirozeně také její náklady a výnosy, finanční controlling je zaměřený hlavně na řízení financí a kapitálové struktury firmy a na řízení jejich peněžních toků. 2. Řízení firmy se tedy skládá ze dvou základních rozhodujících procesů, které jsou koncipované do dvou vzájemně se prolínajících oblastí a to: a) managementu a b) controllingu. Management je vnímaný jako řízení plánů a cílů, výzkumu, misí a vizí, zároveň je tu také zodpovědnost za přijaté rozhodnutí a dosažený výsledek. Controlling je zase popisován jako trvalé monitorování a vyhodnocování cílů, identifikaci odchylek a navrhování opatřen v podobě řízení rizik. Není jej však možné vnímat pouze jako kontrolu, jedná se o daleko širší manažerský podpůrný proces. 3. Maximalizace zisku, nárůst tržní hodnoty podniku, zvýšení podílu na trhu atd. 4. Podnik jako otevřený systém je neustále vystaven mnohým externím vlivům (politickým, hospodářským, technologickým, společenským či ekologickým), ty můžou představovat nejen příležitosti ale také mnohá rizika a hrozby pro podnik, jejichž nezvládnutím jej lze dostat do krize či likvidace. Zde hrají velkou roli schopnosti a šikovnost managementu spolu v spolupráci s controllingem. 5. Procesní přístup je: "systematická identifikace a řízení procesů používaných v organizaci a především jejich vzájemné působení." Východiska procesního přístupu a řízení: odpovídá na tři základní otázky: Co vyrábět? Jak vyrábět? Pro koho vyrábět? Procesní systém se zaměřuje na podrobnější rozebrání těchto otázek, například jako (proces resp. způsob) co nejefektivněji (produktivita) a nejlepší (kvalita) vyrobit to, co vyrábíme pro naše zákazníky (po čem je poptávka). 6. Existují tři hlavní úrovně podnikového řízení: - normativní (Normativní řízení je nejvyšší z těchto úrovní neboť určuje smysl existence podniku, stanoví jeho základní hodnoty a vizi) , - strategická (Je níže položená v hierarchii, věnuje se plánování a tvorbě strategie. Je silně zaměřená na budoucnost), - operativní (Na této úrovní se vytvářejí dílčí plány a rozpočty při využití stávajícího potenciálu úspěchu podniku). Studijní materiály: Základní literatura: HAVLÍČEK, K., 2011, Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (9-13,17 ) ISBN 978-80-7408-056-2. 16 LANG, H. 2005, Manažerské účetnictví. Praha : C.H.Beck. (1-25) ISBN 80-7179-419-8. KRÁL, B. 2006, Manažerské účetnictví. Praha : Management Press,(24-36, 396). ISBN 80- 7261-141-0. POPESKO, B. 2009, Moderní metody řízení nákladů. vyd. Praha: Grada Publishing, (15-30). ISBN 978-80-247-2974-9. BRAGG, SM. 2009, Controllership, The Work of the Managerial Accountant. 8. vyd. New York: John Wiley & Sons. ISBN 9780470507810. Doporučené studijní zdroje: MAŘÍK , M. 2007, Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress 2007, ISBN 978-80-86929-32-3 VEBER, J. a kol. 2009, Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Manag. Press. (28-30, 572-573, 662-663),ISBN 978-80-7261-200-0. HNILICA, J. - FOTR, J.2009, Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2560-4 KERZNER, H. R. 2013, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York: John Wiley & Sons, ISBN 9781118415856. 17 Kapitola 2: Strategický a operativní controlling Klíčové pojmy: strategický controlling, operativní controlling, Cíle kapitoly: - Pochopení základních pojmů používaných při jednotlivých úrovních controllingu (strategie, taktika, operativa) - porozumění rozdílům mezi strategickým a operativním controlingem, - znalost cílů, nástrojů a vazeb mezi jednotlivými úrovněmi controllingu. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 5 hodin Výklad: Jak jsme si už v předchozí kapitole řekli, z pohledu procesního řízení rozlišujeme tři úrovně podnikového řízení a to normativní, strategickou a operativní (viz obrázek č. 4). Controlling nám tedy zahrnuje podle většiny autorů strategickou a operativní úroveň. I když je možné nají literaturu zaměřenou na controlling normativních cílů, který je v moderním podniku nenahraditelnou součástí a zastřešuje zároveň i strategický a operativní controlling viz. například ESCHENBACH- SILLER, (2012, s.113). Od těchto základních úrovní se odvíjí časové hledisko vnímání, konkrétní cíle, používané nástroje, a dvě nejfrekventovanější vymezované úrovně controllingu (strategický a operativní). A jak to celé funguje? Jakékoliv manažerské aktivity v řízení podniku se odvíjejí od definování strategie (ta je formulována v podobě strategického plánu-dokumentu), následují operativní plány jako marketingový, obchodní, finanční, personální či inovační, které jsou touto strategií zastřešeny. Controlling tedy odpovídá za kontrolu budoucích odchylek od stanovených cílů a zároveň případné řízení rizik, vyplývajících ze zjištěných odchylek. Uvedené pojmy a jejich vzájemné vztahy nejlépe zachycuje obrázek č.6. V procesním řízení podniku pak část plánování obvykle nazýváme jako management, viz. bílá část obrázku a část vyhodnocování a řízení rizik jako controlling viz tmavá část obrázku. V obou případech se ale jedná o řízení, přičemž v prvním případě se jedná o řízení operativních a strategických plánů, vyplývajících cílů, misí a vizí, zatímco v druhém případě vnímané řízení 18 jako monitorování, nacházení odchylek, navrhování opatření a řízení problémových a krizových situací. U tmavé části věnované controllingu ale ještě zůstaneme a podíváme se na ni detailněji. Strategický controlling lze rozdělit na tři nosné pilíře a to: - analýzu výchozí situace (vnější okolí a vnitropodnikový potenciál), - rozdělení na strategické obchodní jednotky (podle trhů a výrobků), - vyhodnocování strategií a návrhů opatření (případné revize strategií). Operativní controlling je spojený především s těmito pilíři: - krátkodobými cíli a jejich naplňováním či dopady na finanční ukazatele, - odsouhlasený plán, jeho srovnávání s realitou a dosažitelností cílů - porovnávání požadovaného a skutečného stavu (kontrola, odchylky, opatření). Řízení rizik hovoří o řízení nebezpečí, že se dosahované hospodářské výsledky podnikatelské činnosti budou odchylovat od předpokládaných výsledků, přičemž tedy odchylky můžeme rozdělit na žádoucí (například směrem k vyššímu zisku) a nežádoucí (směrem ke ztrátě). Řízení rizik je tedy možné chápat jako důsledek controllingových aktivit, které by měly v konečné fázi navrhnout řešení. Bývá vyjádřeno plánem řízení rizik, vychází z odchylek stanovených controllingem a z určení faktoru rizika. Následně přijde stanovení jejich významnosti, hodnocení a přijetí opatření. Nenahraditelnou součástí je i příprava plánu konkrétních opatření. Obrázek č.6. Procesní řízení ve vztahu k základním pojmům a cílům podniku Zdroj: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (13 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Strategický controlling Strategické řízení prošlo v posledních 50-ti letech vývojem, který byl silně ovlivněn postavením podniku v hyperkonkurenčním a diferencovaném prostředí a změnami vztahu organizace se zákazníkem. Celkový proces strategického řízení je možné rozdělit do několika fází, díky čemuž můžeme jasně pochopit v jaké pozici a vztahu k strategickému řízení se nachází strategický controlling (viz. obrázek č. 7). Z pohledu tříúrovňového systému řízení Operativní plány Operativní cíle OPERATIVNÍ CONTROLLING Strategický plán Strategické cíle STRATEGICKÝ CONTROLLING ŘÍZENÍ RIZIK MANAGEMENT CONTROLLING 19 (normativní, strategická a operativní úroveň) strategické řízení konkretizuje podle vzoru vytyčenou a přijatou podnikovou identitu a na straně druhé vytváří vhodné podmínky pro úspěšné operativní řízení. Základem strategického controllingu je strategický plán (představuje první a druhou fázi strategického řízení), který slouží k udržení dlouhodobé stability firmy a cíle, které jsou vyhodnocovány především na základě kvalitativních parametrů (např. Tvorba přidané hodnoty) a z části díky kvantitativním parametrům. Co znamená tvorba přidané hodnoty? Jde o rozdíl mezi hodnotou pro externí zboží, výkony a tržbami. Nebo jinými slovy, jde o přínos k vlastním výkonům, který se přidá k předchozímu plnění realizovanému jiným podnikem. Pro lepší představu jak je možné přidanou hodnotu vyčíslit, přikládáme způsob výpočtu prezentován Statistickým úřadem pro účely roční statistiky, vycházející z účetnictví: (601+602+604+606+607+účtovná skupina 61 a 62).......tj. výnosové účty –(501+502+503+504+507+účtovná skupina 51+účty škod 549 a 582).. tj.nákladové účty = Přidaná hodnota podniku V strategickém řízení je mnoho opatření, které se zaměřují na posílení činností zvyšující přidanou hodnotu nebo omezení činností, které přidanou hodnotu vůbec nezvyšují, nebo ji dokonce snižují (například zpoždění, prostoje strojů nebo dodatečné práce). Právě zde existují jasné souvislosti i s operativním managementem. 20 Obrázek č. 7 Fáze strategického řízení Zdroj: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (22 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Jednotlivé fáze jsou součástí celkové strategie organizace, kterou můžeme rozdělit podle požadavků, ambicí a záměrů konkrétních zainteresovaných skupin v podniku a to podle HAVLÍČEK, K. (2011 s.22): - vlastníků a zainteresovaných skupin (vlastnická strategie), - top managementu, odpovědných za rozvoj podniku (podniková strategie), - manažerů odpovědných za jednotlivé podnikové úseky (tzv. manažerská strategie). Vlastnická strategie Pokud vycházíme z předpokladu, že se nacházíme v tržním a demokratickém prostředí, je pro určení budoucích pozic podniku rozhodující záměr vlastníka nebo vlastníků. Ti stanovují své střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle a vytvářejí tak vlastnickou strategii, která je dále východiskem pro podnikovou strategii. Podniková strategie Podniková strategie vychází z vlastnické strategie, vytváří se na úrovni vrcholového vedení podniku a je východiskem pro manažerské strategie. Právě podniková strategie je prezentována v ucelené podobě na korporátní úrovni ve formě strategického plánu. Plnou odpovědnost za vytyčení a následné naplnění strategie nese nejvyšší manažer společnosti. Strategický plán Obsahem strategického plánu jsou strategické kroky podniku a jejich písemná podoba. Strategický plán popisuje aktuální stav společnosti v rozhodujících podnikových oblastech a současně vytyčuje dlouhodobé tzv. strategické cíle. Způsob naplnění těchto cílů vyjadřujeme Fáze 1- Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí Analýza odvětvového prostředí Analýza vnitřního prostředí Fáze 2- Formulace strategie Formulace mise Formulace vize Formulace strategických cílů Fáze 3- Implementace strategie Realizace strategických cílů ve spolupráci s jednotlivými podnikovými útvarami a jejich operativními plánami Fáze 4- Strategický controlling Vyhodnocení strategických cílů a návrh nápravných opatření 21 pomocí strategických scénářů (většinou spolu s vizí a misí podniku). Ve zjednodušené podobě můžeme ve strategickém plánu najít to, kde se podnik nachází a kam směřuje. Aktuální stav podniku je popsán prostřednictvím strategických faktorů makroanalýzy (faktory, které podnik ovlivňují, jsou jen těžko ovlivnitelné, jde např. o sociologické, technologické, ekonomické, ekologické, politické faktory), mikroanalýzy (většinou se realizuje tzv. Porterovým modelem konkurenčního prostředí, který zahrnuje množství a sílu odběratelů, dodavatelů, substitučních produktů, potenciální konkurence) a interní analýzy (slouží k posouzení činností celého podniku nebo jeho oddělení, nejčastěji jde o SWOT analýzu). Na základě strategické analýzy podniku a určení výchozího tržního stavu je nezbytné definovat si misi a vizi podniku. Pod misí je myšleno poslání podniku, může jít například o etické nebo společenské hodnoty, často bývá definována vlastníky. Pod vizí podniku rozumíme udání dlouhodobého směru podniku, mělo by jít o udání dlouhodobé pozice podniku, která bude pochopitelná a srozumitelná pro všechny zainteresované osoby firmy. Dalším krokem je definování rozhodujících strategických cílů podniku. Tyto cíle musí respektovat i výše zmíněné vlastnické cíle. Strategické podnikové cíle musí také směřovat k vytyčeným pozicím firmy jako k celku. Je tedy velmi důležité vnímat potřeby podniku jako nadřazené potřebám jednotlivých útvarů. Posledním krokem je určení strategických scénářů, ty představují způsob naplnění strategických cílů podnikové strategie. Lze je chápat jako koordinovaný sled kroků napříč podnikovými útvary, a které s ohledem na dlouhodobý horizont (2 – 5 let) stanovujeme s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek pro podnikání a vyplývajících souvislostí. Nejedná se tedy o detailní popis kroků napříč útvary, ale o návrh zastřešující varianty, jak se vůbec k jejich naplňování postavit. Proto se tedy používá i termín " strategický scénář", který by měl vést k tomu, jakými hlavními koncepcemi (marketingovými, finančními, inovačními) při čerpání strategických zdrojů (personálních, finančních, technologických) cíle dosáhneme. 22 Manažerská strategie Manažerská strategie, resp. funkční strategie se tedy stanoví na úrovni jednotlivých podnikových útvarů, je východiskem pro operativní (krátkodobé plány) těchto útvarů (např. Marketingová strategie, Obchodní strategie, Finanční strategie, Výrobně-Technická strategie, Personální strategie či strategie v oblasti kvality a inovací). Příklady strategických cílů jednotlivých útvarů podniků můžeme vidět v následující Tabulce č. Tabulka č. 1 Příklady strategických cílů jednotlivých útvarů podniku Marketingová strategie -získání konkrétního tržního podílu, -zavedení nových produktů na rozhodující trhy, -otevření nových klíčových trhů, -zavedení nových značek na trh, -vylepšení image podniku, -získání definovaných skupin zákazníků, -implementovaní cenových strategií. Obchodní strategie -naplnění tržeb v rozhodujících segmentech a teritoriích -podíl klíčových zákazníků na tržbách podniku, -trend růstu výkonem, tržeb nebo celkových výnosů firmy, -dosáhnutí dlouhodobé míry efektivnosti tržeb, -dlouhodobé cíle řízení nákupu a strategické či logistické cíle podniku (ve střednědobém a dlouhodobém horizontu) Finanční strategie -trend růstu hospodářského výsledku, přidané hodnoty a jiných ukazatelů, -naplnění stanovených strategických finančních ukazatelů, -dosáhnutí optimální struktury cizích zdrojů ve vazbě na majetek firmy, -naplnění výplaty dohodnutých dividend, -dosažení očekávaného zhodnocení nebo jeho akcií, -poměry dlouhodobého financování podniku, -strategické finanční partnery podniku -realizace střednědobých a dlouhodobých investičních aktivit. Výrobně-technická strategie -dosažení dlouhodobé plánované produktivity výroby s ohledem na pracovníky, -podíly vlastních a cizích (outsourcing výroby) výrobních kapacit, -podíl kvality a nekvality z výrobního procesu, 23 -dlouhodobé cíle v oblasti surovinového hospodářství (dodavatelé, skladování…) -výstavba nového výrobního zařízení a zázemí (nové výrobní linky, skladové a logistické zázemí atd.) Personální strategie -naplnění cílů v oblasti počtu a struktury zaměstnanců, -růst počtu zaměstnanců podle jejich globálního zařazení, -dosažení cílů v oblasti personální politiky a smíru v podniku, -vytýčení dlouhodobých cílů v oblasti kariérních a odborných růstů pracovníků, -produktivita ve vztahu k zaměstnancům, -změny v organizační struktuře podniku, -naplňování cílů v oblasti prosazování etických a morálních pravidel, atd. Strategie v oblasti kvality a inovací -termíny ukončení zavedení řízení kvality, -počitatelné cíle spojené se zpětnou vazbou zákazníka, -dlouhodobé cíle spojené s konkrétními modely řízení kvality, -časová změna nových výrobkových řad, -inovace vyšších řad, -finanční cíle spojené s alokací zdrojů a obchodním výstupem inovačních projektů. Zdroj: Vlastní zpracování z HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (33-36 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Strategický controlling (controller) tedy podle ESCHENBACH-SILLER (2012, s. 162) : - analyzuje silné a slabé stránky potencionálů podniku a příležitostí či rizik okolí podniku, - podporuje rozvoj strategických podnikových cílů a dohlíží na jejich včasné přijetí - iniciuje, moderuje a koordinuje rozpracování strategií a zajišťuje jejich včasné přijetí - kontroluje, zda je strategie vhodná, - institucionalizuje strategické porovnání plánu a skutečnosti či plánu a výhledu a připravuje řídící a regulační opatření při odchylkách, - vytváří systém včasného varování, - zabezpečuje realizování vypracovaných strategií v operativních opatřeních, - podle potřeby zavádí kontrolu a přizpůsobení strategií změněným podmínkám v okolí podniku. Celkově je tedy úlohou controllera podpora managementu v pěti fázích strategického managementu a to: 24 - Fáze 1.: Analýza okolí a podniku, - Fáze 2.: Vývoj strategie, - Fáze 3.: Strategické hodnocení a strategické plánování, - Fáze 4.: Realizace strategie, - Fáze 5.: Kontrola strategie. Nástroje strategického controllingu Nejčastěji používané nástroje strategického controllingu jsou podle ESCHENBACH-SILLER (2012, s. 166) tyto: - odvětvová analýza, - analýza potenciálu, - analýza portfolia, - analýza scénáře. Odvětvová analýza Hlavní myšlenkou odvětvové analýzy je fakt, že struktura a rozvoj změny v odvětví ovlivňují vývoj podniku. Jde o to, abychom díky této analýze zjistili, jak bude vypadat charakteristika odvětví za 3-5 let. Porter (1999, s. 33-65) vytvořil model analýzy odvětví, jehož cílem je posouzení podle jeho potenciálu zisku a to prostřednictvím: - identifikace a popisu faktorů, které ovlivňují hospodářskou soutěž v odvětví, - identifikace příležitostí a rizik v odvětví, - posouzení druhu a síly ovlivňujících faktorů. Porterovo model spočívá v poznatku, že strategie podniku se musí orientovat na jeho okolí. Zde vymezuje i hybné síly odvětvové hospodářské soutěže a to: 1. Ohrožení potenciálními konkurenty (např. Výskyt nových konkurentů v odvětví může mít pro zbývající podniky negativní následky, jako cenový boj nebo ztrátu tržního podílu a s tím spojenou ztrátu rentability), 2. Hospodářská soutěž v odvětví (rivalita mezi zbývajícími podniky), 3. Ohrožení prostřednictvím náhradních výrobků (pokud například hrozí náhradní substituční produkty nebo služby, ty omezují ziskový potenciál, protože tak stanovují horní hranici ceny), 4. Vyjednávací síla dodavatelů (například pokud je jen málo dodavatelů, jde tedy o vysoký stupeň koncentrace, jako u ropy, zemního plynu a může tak docházet ke zvyšování ceny nebo prodlužování dodávek), 5. Vyjednávací moc odběratelů (o té můžeme hovořit, že jde o standartní a málo diferencované produkty, které mohou být současně odebírány od jiných dodavatelů). 25 Analýza potenciálu Cílem analýzy potenciálu je stanovení potenciálu úspěchu a klíčových schopností, silných a slabých stránek a strategických problémových míst podniku. Skládá se z těchto základních analýz: - Analýza silných a slabých stránek (tzv. SWOT- Strenghs-Weaknesses- Opportunities-Threats), - Strategická bilance, která je konfrontací podnikových aktiv a pasiv. Ale jiným způsobem než v obchodní a daňové bilanci, zde představují aktiva podle strategických aspektů závislost okolí na výkonech podniku (tzv. Aktivní závislost),zatímco závislosti podniku na okolí představuje pasivní záležitost. Aktivní závislosti jsou veličiny, které představují vzestup pro výnosy a to tím, že okolí akceptuje vyšší cenu nákupu, zatímco v případě pasivní závislosti jsou veličinami, které představují vzestup nákladů, tedy podnik akceptuje vyšší náklady na nákup, - Stanovení profilu potenciálu (jde o posouzení výkonů podniku na základě úspěchu v porovnání s jeho jedním nebo více konkurenty), - Klíčové schopnosti a klíčové kompetence (například fakt, že známost značky je hlavní konkurenční výhoda a tedy politika značky a péče o ni je důležitou, ba až klíčovou schopností podniku). Analýza portfolia Analýza portfolia byla původně vyvinuta ve finančnictví, aby se z pohledu investorů stanovilo optimální složení portfolia cenných papírů z hlediska výnosů a rizik. Právě strategie diverzifikace velkých amerických podniků byly výchozím bodem pro přenos myšlenek portfolia do řízení podniku. Analýza portfolia tedy umožňuje popis strategické situace podniku a poskytuje vhodné informace pro volbu odbytové nebo investiční strategie. Analýza portfolia se v podniku používá na tzv. strategické obchodní pole, které se hodnotí podle dvou dimenzí na: - tzv. podnikem ovlivnitelné, - podnikem neovlivnitelné. Prvním je portfolio tržního růstu – tržního podílu, které spočívá ve využívání růstu trhu jako komponentu okolí, týkajícího se budoucnosti a relativního tržního podílu (měří se jako poměr mezi tržním podílem strategického obchodního pole a tržním podílem největšího konkurenta) jako komponentu podniku týkajícího se současnosti. Oba faktory slouží jako hrubé indikátory pro pozici v rámci hospodářské soutěže strategického obchodního pole, pro jejich podíl na obratu a finanční prostředky potřebné pro jejich podnik. Cílem je dosažení portfolií s vyváženými aspekty zisku a cash-flow. Jako vědecký základ portfolia tržního podílu/tržního růstu slouží také dobře známá koncepce cyklu životnosti výrobku s rozčleněním životního 26 cyklu na fáze zavedení, růstu, vyspělosti a útlumu pro technické zdůvodnění relevantnosti růstu. Obrázek č. 8 Portfolio čtyř polí a odpovídající strategie Růst trhu relativní tržní podíl (tržní podíl podniku/ tržní podíl nejsilnějšího konkurenta) Zdroj: Vlastní zpracování z ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012, Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (177)ISBN 978-80-7357-918-0. Z této matice jsou následující strategicky relevantní závěry: - přírůstek tržního podílu je nejhospodárnější dosáhnout v časných fázích životního cyklu výrobku, - růst trhu určuje výnosy a náklady přírůstku tržního podílu, - čím je vyšší nárůst trhu, tím rychleji se může zvýšit tržní potenciál, - produkty v různých fázích životního cyklu výrobku mají různou potřebu hotovosti, - čím vyšší je růst trhu, tím rychleji stoupá kumulované vyrobené množství, tím rychlejší je možný pokles nákladů a tím spíše je možné investovat do nárůstu tržního podílu, - čím je vyšší relativní kvalita výkonu trhu, tím vyšší je výnosnost, - tržní podíly ztrácejí svůj význam, pokud výkon trhu přinášejí jinými (novými) technologiemi Druhým portfoliem je portfolio atraktivity trhu-síly konkurence. Toto portfolio je založeno na tom, že atraktivita trhu doplňuje růst trhu jako vnější veličiny, a vlastní konkurenceschopnost doplňuje relativní tržní podíl jako vnitřní veličina. OTAZNÍKY (fáze zavádění) ofenzivní strategie resp. zpětné vazby BÍDNÍ PSI (fáze uspokojení a degenerace) nové uvedení na trh DOJNÉ KRÁVY (fáze zralosti) odčerpávání a snížení investic HVĚZDY (fáze růstu) investiční strategie na ochranu řízení nákladů 27 Obrázek č. 9 Matice devíti polí Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012. Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (179)ISBN 978-80-7357-918-0. Podstatou této matice je stanovení priorit investice ve smyslu dlouhodobého řízení zdrojů. Je tedy nedílnou součástí tvorby analýzy portfolia v controllingu. Analýza scénáře Pod pojmem scénář se všeobecně rozumí zobrazení současné situace, systematicky odvozený možný obraz budoucnosti. Cílem analýzy scénáře je ze současnosti a podle různých rámcových podmínek rozvíjet další možné budoucí formy a jejich směřování ke zviditelnění spektra možností (příležitostí a rizik). Šířka souboru zamyšleného rozvoje bude znázorněna dvěma externími scénáři (jeden představuje obraz vytvořený na základě příznivých podmínek a druhý na základě nepříznivých podmínek). Při tvorbě scénářů je třeba mít na mysli fakt, že rozhodnutí, které jsou o blízké budoucnosti, jsou méně zatíženy pochybnostmi než ty, které se týkají budoucnosti 3-5 let. Spektrum možností výskytu nepředvídaných resp. náhodných událostí se zvyšuje se zvyšujícím se časovým horizontem a to exponenciálně, viz obrázek č. 10. Obrázek č. 10 Tvorba scénářů Veličiny Čas Současnost Budoucnost Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012. Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (182)ISBN 978-80-7357-918-0. Extrémny scenár Rušivá veličina (blesk) Scénář trendu A Scénář trendu B Okamžité působení přijatých opatření Extrémní scénář 28 Strategie tedy bude obsahovat tyto případné rušivé faktory a možné reakce vedení na rušivé vlivy a ty budou zahrnuty do projekcí. Strategický controlling nákladů Pokud je ofenzivní, tak tržní tvorba volného prostoru je zúžená pro podniky pouze na odbyt nebo obrat, dochází pak k nárůstu významu ovlivňování výšky a struktury nákladů. Přitom existují v podstatě dvě možnosti: - absolutně snížit náklady, tj. nasadit nižší nebo cenově výhodnější výrobní faktory, - relativně snížit náklady, tj. jde o konstantní náklady při tvorbě vyšší přidané hodnoty nebo obratu. V tomto případě roste celkový výkon ve srovnání s celkovými náklady neproporcionálně, výrobní faktory jsou využívány produktivněji. Strategie a náklady jsou úzce propojeny a to tím, že strategická rozhodnutí mají zjevné důsledky na výkony a také na náklady a zároveň náklady mají různý význam podle hlavní strategie používané v podniku tj. strategie diferenciace nebo strategie řízení nákladů či jejich kombinace. Nákladový management má za cíl nákladovou optimalizaci a její určující faktory s ohledem na předpokládaný stanovený výkon. Jde o stanovení a realizaci potenciálu úspor nákladů nebo nárůstu účinnosti. Jinak řečeno, cílem je aktivní optimalizace poměru náklady/zisk. Controlling má svým odborným know-how management podporovat. Hlavními nástroji ve strategickém nákladovém controllingu jsou: - Target Costing (tzv. kalkulace cílových nákladů). Klíčovou otázkou je kolik může nové zboží na trhu maximálně stát a jaký je jeho cílový zisk. - Life Cycle Costing: Přístup, jak vytvořit strukturu nákladů, která bude dlouhodobě v souladu se strategickými cíli a částka nákladů v celém životním cyklu bude minimalizována. - Management nepřímých nákladů: Snížení nepřímých nákladů nebo odbourání necílových výkonů či racionální plnění úkolů v nepřímých oblastech prostřednictvím programu. - Benchmark Costing: Neustálé snahy porovnávat náklady řetězce tvorby přidané hodnoty s nejlepšími podniky, zjišťování příčin rozdílů a zavedení nápravných opatření. - Kaizen Costing: Jde o denní nákladový management a realizaci kontinuálních malých nápravných opatření na každém pracovním místě prostřednictvím týmové práce. - Proces nákladového účetnictví probíhá v těchto základních krocích: 1. analýza výkonů a procesů, 2. přiřazení nákladů k procesům, 3. určení stimulátorů nákladů, 4. zjištění rozsahu procesů, 5. zjištění procesních nákladů, 6. kalkulace procesních nákladů. Procesně orientované nákladové účetnictví vychází z toho, že komplexnost a rozmanitost 29 činnosti je hlavní hnací silou rozvoje nepřímých nákladů. V podnicích je ale většinou proces nákladového účetnictví prosazovaný jen omezeně, často jen v projektovém managementu. Jedním z nejdůležitějších důvodů by proto mohla být vysoká komplexnost mezi jednotlivými procesy, zejména při vytváření výkonů a hodnocení čerpání zdrojů prostřednictvím jednotlivých procesů. Operativní controlling Je zaměřen na operativní plány, jejichž horizont je obvykle 1-2 roky a orientace na operativní plánování, kontrolu a vyhodnocování ukazatelů finanční analýzy, založené na krátkodobých plánech výnosů a nákladů, příjmů a výdajů či položek rozvahy. Obvykle se vyhodnocuje na základě kvantitativních parametrů. Těžištěm operativního controllingu je řízení tvorby zisku na základě informací získaných v současnosti. Je převážně záležitostí vnitropodnikového controllingu a jeho podstatou je formulovat celkový systém řízení zisku. S podporou operativních nástrojů je vedení podniku schopné přijímat lepší opatření a prioritně neztrácí z očí stanovené krátkodobé cíle. Hlavní úkoly operativního controllingu lze vymezit následovně: - zpracování informací získaných interně a externě jako podklad pro krátkodobé plánování, - celkové vnitropodnikové plánování, - institucionalizace porovnávání požadovaného a skutečného stavu, - zavedení zpravodajství a informatiky ve vztahu k vnitropodnikovému plánování a výsledku podniku Operativní cíle řízení lze definovat takto: - zajištění plánovaných účinků použité strategie a dosažení strategických cílů, - dosažení plánované rentability, produktivity a hospodárnosti, - zajištění likvidity potřebné k trvale udržitelné existenci podniku. Rentabilita podniku popisuje poměr mezi úspěchem resp. výsledkem a použitými hodnotami, jako je obrat, průměrně vázaný majetek nebo vlastní kapitál. Rentabilita je podporována využíváním defenzivního prostoru k jednání a zvýšením produktivity a hospodárnosti. Produktivita je poměr mezi výstupem a vstupem výrobních faktorů (v měrných jednotkách). Měření produktivity je vlastně měření technického výkonu. Produktivita práce se měří jako množství realizovaných výkonů v poměru k počtu pracovníků využitých pro tuto činnost. Produktivita použitého materiálu se měří jako poměr mezi počtem vyrobených výrobků a použitými surovinami. Hospodárnost je hodnotový poměr výstupu ke vstupu (tzv. Hodnotová produktivita) případně se chápe jako měřítko účinnosti mezi skutečnými a plánovanými náklady případně výdaji. 30 Hospodárnost ale nevypovídá o situaci podniku na trhu, ale je jen vyjádřením šetrnosti, se kterou podnik vytváří výkony a zda tak činí podle potřeby. Výchozí body případně parametry tvorby pro management na operativní úrovni jsou především tyto hodnoty případně veličiny: obrat, zisk, variabilní náklady, hrubé rozpětí jako rozdíl mezi čistým ziskem a variabilními náklady na straně jedné a případně jako částka ze zisku a fixních nákladů na straně druhé. Likvidita může být tzv. krátkodobá (znamená schopnost podniku k danému časovému okamžiku splnit své splatné závazky v plné výši) a dlouhodobá nebo strukturální (znamená platební schopnost zajištěnou z dlouhodobého hlediska, kdy finanční struktura podniku zodpovídá i určitým finančním pravidlům, jako je například pákový efekt-leverage efekt. Likviditu lze dále členit podle úrovně na: - nadměrná likvidita (kdy existují v podniku příliš vysoké zásoby likvidních prostředků, které sice zvyšují likvidní zabezpečení, ale mohou ovlivnit rentabilitu) - dostatečná likvidita (odpovídá potřebné krátkodobé i dlouhodobé likviditě) - nedostatečná likvidita (je do jisté míry analogická s insolvencí podniku. Obě nežádoucí situace, tedy jak nedostatečnou likviditu, tak insolvenci, lze řešit pomocí treasuringu, controllingu likvidity a velmi opatrným řízením majetkové a kapitálové struktury podniku). Operativní plány a rozpočet Operativní plánování zahrnuje plánování jednotlivých oblastí podniku zpravidla na jeden rok. Výstupem operativního plánovacího procesu jsou plány, které jsou plánované v množství, v peněžních jednotkách a v jednotlivých oblastech. Plány slouží k upřesnění cílů a zájmů jednotlivých oddělení. Ty se musí mezi sebou sladit, protože si zájmy jednotlivých oblastí často vzájemně odporují. Rozpočet je už výsledkem tohoto schvalovacího procesu plánu všemi vedoucími pracovníky. Plány a rozpočet by měly nakonec odpovědět na otázku, k jakému výsledku se podnik v plánovacím a rozpočtovém období dopracuje (může a chce). Rozpočet je určitou formou plánu a skládá se z plánovaného výpočtu zisku a ztrát, plánovaného výkazu hotovostních plateb (cash-flow) a plánované bilance. Rozpočet se skládá z: - plánovaného výkazu zisků a ztrát, - plánovaného výkazu cash-flow, - plánované bilance. Plánovaný výpočet zisků a ztrát podle rakouského zákoníku lze metodou úhrnných nákladů nebo metodou odbytových nákladů (je pro controlling vhodnější). Rozdíl mezi nimi a základní postup můžeme vidět v následujícím obrázku Obrázek č. 11 Plánovaný výpočet zisků a ztrát, upravený pro účely controllingu 31 +hrubé výnosy z tržeb +hrubé výnosy z tržeb -snížení výnosů z tržeb -snížení výnosů z tržeb =čisté výnosy z tržeb =čisté výnosy z tržeb +/- změna stavu zásob (k variab.nákladům) +ostatní provozní výnosy +jiné aktivované vlastní výkony -variabilní náklady prodaného množ. +jiné provozní výnosy -variabilní náklady daného období -fixní náklady +kalkulované náklady -neutrální účetní náklady (kromě úroků) +výnosy z podílů a cenných papírů -náklady z finančních investic a cenn.papírů -odpisy z finančních investic a navýšení hodnoty fin.investic +výnosy z úroků -úrokové náklady +mimořádné výnosy-mimořádné náklady +/- daně z příjmů a z výnosů +rozpuštění -dotování rezervních fondů +převod zisku- přenos ztráty z předchozího roku Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012.,Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (207)ISBN 978-80-7357-918-0. Z pohledu controllingu je upřednostňována metoda odbytových nákladů a to především proto, že není třeba dělat inventuru polotovarů a hotových výrobků na konci roku. Také výnosy a náklady se dělí podle výrobkových skupin, regionů, zákazníků atd. Účtuje se podle nákladových středisek, což zvyšuje významně přesnost a věrohodnost plánování nákladů a stanovení výkonů. Metoda úhrnných nákladů (členění podle druhu nákladů) Metoda odbytových nákladů (funkční členění) =hrubé rozpětí (hrubá marže, krycí příspěvek) =provozní výsledok =výsledek z bežné obchodní činnosti =roční zisk /roční ztráta =bilanční zisk/ztráta (kumulativní) 32 Plánovaný výkaz cash flow (výkaz hotovostních plateb) ukazuje plánovanou změnu likvidních prostředků jako nepřímou formu finančního plánování, která vychází z výsledku podle výkazu zisku a ztrát. V následujícím obrázku můžete vidět výkaz cash flow a důležité položky peněžních toků. Obrázek č. 12 Výkaz cash flow (důležité položky peněžních toků) 1. Cash flow (provozní tok v provozní resp. běžné činnosti) Roční zisk/ztráta +odpisy-navýšení hodnoty +dotace-rozpuštění dlouhodobých rezerv pohyby ovlivňující HV +ostatní bezhotovostní náklady -ostatní bezhotovostní výnosy =cash flow výsledku +snížení -snížení při položkách oběžných aktiv pohyby +zvýšení-snížení při položkách cizího kapitálu neovlivňující =1. peněžní tok z provozní činnosti HV 2. Cash flow z investiční činnosti -investice do+redukcce investičního majetku v hmotném a finančním majetku =2. peněžní tok z investiční činnosti 3. Cash flow z finančních činností +zvýšení- splácení vlastního kapitálu -dividendy- výběry společníka +příjem -splácení úvěrů a půjček =3.peněžní tok z finanční činnosti 4. Přebytek platebních prostředků případně potřeba platebních prostředků (1.-3.) = změna stavu finančních prostředků mezi začátkem a koncem období ="netto cash flow". 5. Použití přebytku platebních prostředků případně pokrytí potřeby platebních prostředků Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012.,Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (211)ISBN 978-80-7357-918-0. Pro controllera jsou ale důležité ještě další pojmy v rámci peněžního toku a to: především praktický cash flow (tj. přibližné zjištění platební síly) tj. roční zisk resp. ztráta+odpisy investičního majetku = praktický cash flow. Jeho rozšířené formulace berou v úvahu i saldo z dotací a rozpuštění dlouhodobých rezerv (více například EBITDA). 33 Plánovaná bilance představuje ukazatel plánovaných změn v majetku a kapitálu a zároveň nám navazuje na rozpočet výkonů a peněžních toků Jejím obsahem je členění podle účetních předpisů používaných pro sestavení skutečné bilance (viz. obrázek č. 13) Obrázek č. 13 Skutečná bilance Aktiva Pasiva A. Investiční majetek: 1. Nehmotný investiční majetek 2. Hmotný investiční majetek 3. Finanční majetek B. Oběžná aktiva: 1. Zásoby 2. Pohledávky a ostatní investiční majetek 3. Cenné papíry a podíly C. Položky časového rozlišení A. Vlastní kapitál 1. Základní kapitál 2. Kapitálové rezervní fondy 3. Ziskové rezervní fondy 4. Bilanční zisk (ztráta) B. Nezdaněné rezervní fondy C. Rezervy D. Závazky E. Položky časového rozlišení Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012.,Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (212)ISBN 978-80-7357-918-0. Ukazatele operativního controllingu Následující ukazatele controllingu se prioritně týkají ziskových podniků. Jsou také diferencované ve významnosti a následně využívány podle toho, zda jde o podnik výrobní, obchodní nebo podnik služeb. Jejich sledování hraje velmi významnou roli při stanovování cílů a komunikací při plánování rozpočtu a jeho kontrole. Obrázek č. 14 Důležité ukazatele finančních a hospodářských analýz Ukazatel / Jednotka Vzorec Obsah Požadované hodnoty Výnosy vlastního kapitálu (%) (hospodářský výsledek x100)/ Ø vlastního kapitálu Výnos investovaného vlastního kapitálu Rentabilita celkového kapitálu (ROI v %) (hospodářský výsledek+úroky) x100 / Øcelkového kapitálu Výnos celkově použitého kapitálu ›15% Rentabilita obratu (v %) (Hospodářský výsledek x100)/ obrat Výnos obratu, zisk na € obratu 34 Podíly na hospodářském výsledku (v%) Podíl hospodářských výsledků tj. finančních a mimořádných na výsledku Zdroje výsledků Podíly výnosů (v %) (Výnosy z obratu, jiné provozní výnosy, finanční výnosy)x100 /celkové výnosy Podíl výnosů z obratu, jiných provozních výnosů, fin. na celkových výnosech Podíl na nákladech (v%) (Materiálové, personální, odpisové náklady..)x 100 /celkové náklady Podíl materiálových, personálních, odpisových a jiných nákladů na celkových Podíl na tvorbě hodnot (v%) (Tvorba hodnot x100)/obrat Úroveň výkonů, struktura tvorby hodnot Pracovní produktivita, produktivita na plochu (v€) Tvorba hodnot případně výstupů/ Øzaměstnaných osob případně plocha Intenzita výkonu, rentabilita Bod zvratu (break event point) (v€) Fixní náklady/hrubé rozpětí v % z obratu Minimální obrat k úplnému pokrytí nákladů ‹plánovaný, případně skuteč. obrat Bezpečnostní rozpětí (v%) (Plánovaný obrat-min.obrat) x 100/plánovaný obrat Rozdíl mezi plánovaným obratem a minimálním obratem Investiční náročnost, úroveň zásob, pohledávek v % (investiční majetek, zásoby, pohledávky x100)/ Ø celkového majetku Podíl investičního majetku, zásob, pohledávek na celkovém majetku Obrátkovost (násobek) a)pohledávek b)závazků c)zásob d)kapitálu a) (obrat+daň z obratu/ Ø hodnota pohledávek) b) (nákup materiálu příp.použití+daň z obratu/ Øzávazků) c) (použití materiálu příp. zboží/Øskladových zásob) Udává, jak často se má v určitém období obnovit (změnit) určitá položka majetku nebo kapitálu 35 d) (obrat/celkový kapitál) Doba obratu (dni) 365/obrátkovost Doba do: a)vyrovnání pohledávek b)vyrovnání závazků c)spotřeby zásob a) Míra vlastního kapitálu (v%) b) Stupeň zadluženosti (v%) c) Koeficient zadluženosti (v%) a)vlastní kapitál x100/celkový kapitál b)cizí kapitál x100/celkový kapitál c)cizí kapitál/vlastní kap. a)vlastní kapitálové rezervy b)podíl cizího a celkového kapitálu c)porovnání cizího a vlastního kapitálu a)›30% min.8% a)Stupeň investičního krytí 1 (v%) b)Stupeň investičního krytí 2 (v%) a)vlastní kapitál x100 / investiční majetek b)(vlastní +dlouhodobý cizí kaptiál)x100/investiční majetek a) 100% ="zlaté bilanční pravidlo" b) 100%= "zlaté finanční pravidlo" b)›100% a)likvidita 1.stupňe b)likvidita 2.stupňe c)likvidita 3.stupně a)likvidní prostředky x100/ krátkodobý cizí kapitál b)monetární běžná aktiva x 100/krátkodobý cizí kapitál c)pracovní kapitál/ krátkodobý cizí kapitál a)poměr likvidních prostředků b)poměr monetárních běžných aktiv c) poměr pracovního kapitálu vždy ku krátkodobému cizímu kapitálu a)›50% b)›100% c)›100-150% Pracovní kapitál (v€) Běžná aktiva mínus krátkodobý cizí kapitál 1. Na kolik jsou pokryty krátkodobé závazky běžnými aktivy 2.Pozitivní hodnota: investiční majetek a část běžných aktiv se pokryjí dlouhodobým kap. ›0 36 Cash flow point (v€) Fixní náklady k vyplacení x 100/hrubé rozpětí v % výnosů Jak velký musí být min. obrat, aby stačil na výplatu závazků Fiktivní doba splácení dluhů (roky) Cizí kapitál-likvidní prostředky)/cash flow Kdy je podnik teoreticky schopný splatit svoje dluhy Do třech let, max. ale 15. Cash flow/rychlost obratu (v%) Cash flow z provozní resp. běžné činnosti x100/ obrat příp.provozní, běžný výkon V jakém poměru je obrat případně provozní výkon k vnitřnímu potenciálu ›10% Zdroj: ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012.,Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (215-216)ISBN 978-80-7357-918-0. Proces controllingu rozpočtu Rozpočtování je postupný schvalovací proces mezi cíli, zájmy a plány jednotlivých oddělení a oblastí. Proces sestavování a kontroly rozpočtu obsahuje z pohledu controllingu tyto fáze: 1. příprava (obsahová organizace, termínový plán i s časovou rezervou), 2. schválení cíle (otázky náročnosti cílů, určitá míra napětí), 3. sestavení rozpočtu (stanovení operativních opatření rozpočtového roku), 4. schválení (vedením podniku případně mateřskou společností), 5. realizace (znamená realizování opatření plánovaných v rozpočtu a rozdělení odpovědnosti za jejich realizaci), 6. srovnání plánu a skutečnosti (výkony a náklady, výkaz zisků a ztrát, cash flow, bilance, a ukazatele), 7. analýza odchylek (příčiny rozdílů mezi skutečnými a plánovanými hodnotami), 8. nápravná opatření (obsah, kompetence a odpovědnost, termíny, účinky opatření a předběžné propočty nákladů realizovaných opatření), 9. přepočet očekávání (jde o tzv. Forecast - výhledy), 10. revize rozpočtu (odchylky vztahující se k potřebám procesu, k zpracovatelům, časové náročnosti). Nejdůležitější odchylky výnosů můžeme zjistit takto: - odchylka odbytu = (skutečný odbyt x plánovaná cena) - (plánovaný odbyt x plánovaná cena), - odchylka mixu výrobků = (skutečný odbyt jednotlivých výrobků x skutečné ceny) – (plánovaný odbyt jednotlivých výrobků x skutečné ceny), 37 - zákaznická odchylka = (skutečný odbyt jednotlivých zákazníků x skutečné ceny) (plánovaný odbyt u jednotlivých skupin zákazníků x skutečné ceny). Odchylky z hlediska odpovědnosti a procesních příčin dělíme na případy kdy je určena odpovědnost a kdy není. Pokud je odpovědnost jasná, může jít o chybu v cíli (např. je nedosažitelný), v plánování (např. nezohlednily jsme všechny potřebné faktory, nebo došlo k chybě v odhadu), realizaci a v měření (např. chybně naplánovaná veličina, nebo odměřená). Hlavní oblasti činnosti operativního controllingu K hlavním oblastem činnosti operativního controllingu zařazujeme: - bilanční analýzu, - operativní controlling nákladů a výkonů, - investiční controlling, - ocenění podniku, - controlling likvidního pracovního kapitálu. Pod bilanční analýzou rozumíme kritické vyhodnocení kvantitativních a kvalitativních obsahů uvedených ve veřejně přístupných informačních materiálech k získání závěrečných výsledků o budoucím rozvoji strategického stavu, stavu investičního majetku, finančního stavu, situaci ve výnosech a rizicích podniku. Její vypovídací síla závisí na kvalitě dostupných údajů, avšak podléhá zásadě hospodárnosti, tj. controller musí důkladně zvážit užitek a náklady na získání informací. Vypracování účetní závěrky se realizuje: - vypracováním bilance rozdílu zásob a bilance pohybu majetku, - vypracováním procesní bilance (zajištění podílu aktivních a pasivních položek v procesech bilančního součtu), - sestavení výkazu zisků a ztrát v procesech (zajištění podílu položek nákladů a výnosů v procentech výkazu zisku a ztrát), - vytvoření průměrných hodnot (pro vázaný majetek), - vytvoření indexových hodnot. Na vypracování účetní závěrky navazuje i vlastní bilanční analýza, která má většinou dvě složky: - bilanční analýzu finančního hospodaření, jejímž cílem je získání informací o použití kapitálu, jeho získání a vztahu mezi použitím prostředků a jejich původnímu stavem. - bilanční analýza hospodářského výsledku, jejímž cílem je získání informací k posouzení výnosnosti a trvalosti zdrojů výsledku. 38 Operativní controlling nákladů a výkonů je účelově nastaven na podporu krátkodobých rozhodnutí vykonavatele rozhodnutí, na zpracování skutečných nákladů a výkonů a na operativní porovnávání plánovaných a skutečných nákladů za účelem kontroly hospodárnosti. Používá hlavně tyto metody: - break-even-analýza (analýza bodu zvratu), - postup srovnání zaměřený na náklady, - zajištění cenových hranic, - optimalizace výrobních programů, - příležitostná analýza nákladů, - postupný výpočet hrubého rozpětí. Investiční controlling se týká zabezpečení aktiv (investičního majetku). Jeho úkolem je podporovat rozhodnutí vykonavatelů svým know-how. Pro posouzení investice je důležité mít co možná nejserióznější a zcela naplánovaný odhad cash flows. To se skládá z počátečního vyplacení, běžného cash flows z provozování investičního projektu a také z výnosu při likvidaci, případně prodeji. Ocenění podniku je pokusem změřit hodnotu podniku jako celku. Hodnotou tedy rozumíme především subjektivně stanovitelné finanční cílové veličiny, protože podniky nejsou samy o sobě žádnou hodnotou, ale jsou to systémy pro vytváření hodnot. Schopnosti, kvality a zdroje nelze objektivně zjistit. Cena podniku je hodnota, která se podle účelu ocenění jedné nebo druhé strany skutečně zaplatí. Existuje proto velké množství metod ocenění podniku. Controlling likvidity, případně finanční controlling zahrnuje poskytnutí informací pro analýzu, plánování, kontrolu, zrealizování plánovacích, řídících a kontrolních úkolů a také vytvoření kompletního systému z plánování likvidity, řízení likvidity, její kontroly a výkaznictví. Nemusí zajišťovat jen finanční rovnováhu, ale také z důvodu rentability například omezit pokladní hotovost na minimum a také disponovat pohledávkami a závazky. Hlavním obsahem je tedy bezprostřední řízení peněžních toků tak, že zajistí okamžitou platební schopnost. Díky tomu je možné dosáhnout značnou konkurenční výhodu. Úkoly k zamyšlení a diskuzi 1. Popište pilíře strategického controllingu. 2. Uveďte příklady strategických cílů marketingového útvaru podniku. 3. Definujte operativní cíle řízení. 4. Co rozumíte pod termínem „hospodárnost“ ve spojení s podnikovou činností. 5. Popište fáze sestavování a kontroly rozpočtu z pohledu controllingu. 39 6. Popište obecný postup výpočtu nejdůležitějších odchylek výnosů. 7. Co obecně rozumíte pod činností související s oceňováním podniku. Klíč k řešení otázek 1. Strategický controlling lze rozdělit na tři nosné pilíře a to: - analýzu výchozí situace (vnější okolí a vnitropodnikový potenciál), - rozdělení na strategické obchodní jednotky (podle trhů a výrobků), - vyhodnocování strategií a návrhů opatření (případné revize strategií). 2. Příklady strategických cílů marketingového útvaru podniku: Marketingová strategie -získání konkrétního tržního podílu, -zavedení nových produktů na rozhodující trhy, -otevření nových klíčových trhů, -zavedení nových značek na trh, -vylepšení image podniku, -získání definovaných skupin zákazníků, -implementovaní cenových strategií. 3. Operativní cíle řízení lze definovat takto: - zajištění plánovaných účinků použité strategie a dosažení strategických cílů, - dosažení plánované rentability, produktivity a hospodárnosti, - zajištění likvidity potřebné k trvale udržitelné existenci podniku. 4. Hospodárnost je hodnotový poměr výstupu ke vstupu (tzv. Hodnotová produktivita) případně se chápe jako měřítko účinnosti mezi skutečnými a plánovanými náklady případně výdaji. Hospodárnost ale nevypovídá o situaci podniku na trhu, ale je jen vyjádřením šetrnosti, se kterou podnik vytváří výkony a zda tak činí podle potřeby. Výchozí body případně parametry tvorby pro management na operativní úrovni jsou především tyto hodnoty případně veličiny: obrat, zisk, variabilní náklady, hrubé rozpětí jako rozdíl mezi čistým ziskem a variabilními náklady na straně jedné a případně jako částka ze zisku a fixních nákladů na straně druhé. 5. Proces sestavování a kontroly rozpočtu obsahuje z pohledu controllingu tyto fáze: (obsahová organizace, termínový plán i s časovou rezervou), - schválení cíle (otázky náročnosti cílů, určitá míra napětí), - sestavení rozpočtu (stanovení operativních opatření rozpočtového roku), - schválení (vedením podniku případně mateřskou společností), - realizace (znamená realizování opatření plánovaných v rozpočtu a rozdělení odpovědnosti za jejich realizaci), srovnání plánu a skutečnosti (výkony a náklady, výkaz zisků a ztrát, cash flow, bilance, a ukazatele), - analýza odchylek (příčiny rozdílů mezi skutečnými a plánovanými hodnotami), nápravná opatření (obsah, kompetence a odpovědnost, termíny, účinky opatření a předběžné propočty nákladů realizovaných opatření), - přepočet očekávání (jde o tzv. Forecast - výhledy), 40 - revize rozpočtu (odchylky vztahující se k potřebám procesu, k zpracovatelům, časové náročnosti). 6. Nejdůležitější odchylky výnosů můžeme zjistit takto: a) odchylka odbytu = (skutečný odbyt x plánovaná cena) - (plánovaný odbyt x plánovaná cena), b) odchylka mixu výrobků = (skutečný odbyt jednotlivých výrobků x skutečné ceny) – (plánovaný odbyt jednotlivých výrobků x skutečné ceny), c) zákaznická odchylka = (skutečný odbyt jednotlivých zákazníků x skutečné ceny) - (plánovaný odbyt u jednotlivých skupin zákazníků x skutečné ceny). 7. Ocenění podniku je pokusem změřit hodnotu podniku jako celku. Hodnotou tedy rozumíme především subjektivně stanovitelné finanční cílové veličiny, protože podniky nejsou samy o sobě žádnou hodnotou, ale jsou to systémy pro vytváření hodnot. Schopnosti, kvality a zdroje nelze objektivně zjistit. Cena podniku je hodnota, která se podle účelu ocenění jedné nebo druhé strany skutečně zaplatí. Existuje proto velké množství metod ocenění podniku. Studijní materiály: Základní literatura: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (14-15, 20-37 ) ISBN 978-80-7408-056-2. LANG,H. Manažerské účetnictví.2005,Praha:C.H.Beck.(3-5,167-168)ISBN 80-7179-419-8. KRÁL, B. Manažerské účetnictví.2006, Praha : Management Press,(263-273, 299-302, 552- 585) ISBN 80-7261-141-0. POPESKO, B. 2009, Moderní metody řízení nákladů. vyd. Praha: Grada Publishing,(15-54, 183-197) ISBN 978-80-247-2974-9 BRAGG, S. M. 2009, Controllership: The Work of the Managerial Accountant. 8. vyd. New York: John Wiley & Sons, ISBN 9780470507810. Doporučené studijní zdroje: MAŘÍK M., 2007, Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress, (56-110) ISBN 978-80-86929-32-3 VEBER, J. a kol. 2009. Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. (509-569)ISBN 978-80-7261-200-0. HNILICA, J. - FOTR, J.2009, Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada, ( 14-22, 192-210)ISBN 978-80-247-2560-4 KERZNER, H. R.2013, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York: John Wiley & Sons, . ISBN 9781118415856. 41 Kapitola 3: Operativní marketingový controlling a jeho nástroje Klíčové pojmy: operativní marketingový controlling, marketingový plán, Cíle kapitoly: - pochopení pojmu operativní marketingový controlling v kontextu marketingového řízení, - objasnění úlohy marketingového plánu na řízení podniku, - porozumění cílům a nástrojům operativního marketingového controllingu. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 5 hodin Výklad: Marketingový controlling Controllingové aktivity v útvarech marketingu jsou náročné a často podceňované či dokonce nerealizované, což představuje chybu. Ohrožení marketingových cílů má dopad na dlouhodobé směřování firmy a okamžitý dopad na obchodní plán, plánování výrobních kapacit a ve střednědobém horizontu dochází k selhání rozpočtu a následně důvěry v podnik. Z dlouhodobého a střednědobého hlediska je strategický controlling a následné řízení rizik v marketingu zaměřené na rozhodující faktory dlouhodobého marketingového charakteru, které mají rozhodující vliv na celý podnik. Většina těchto faktorů je v modifikovaných podobách promítnuta prakticky do všech podnikových útvarů. Hlavní zaměření strategického marketingového controllingu je na: - makroprostředí (monitorování a vyhodnocování klíčových vlivů vnějšího prostředí), - interní prostředí (monitorování a vyhodnocování slabých a silných stránek spolu s případnými změnami), 42 - cenové strategie (controlling cenových strategií musí chápat tvorbu cen, vycházet z tržní pozice interních a externích faktorů a následně definovat správné cenové strategie například podle kvality produktu či jiných kritérií), - image a značka (controlling přesně hodnotí, jakým způsobem jsou vynakládány finanční prostředky na podporu značky a image a zda jsou aktivity v jejich prospěch skutečně přínosem), - životní cyklus (řízení životních cyklů ve smyslu správného odhadu životnosti výrobku v jeho jednotlivých fázích či případné prodloužení životního cyklu výrobku). Operativní marketingový controlling Operativní marketingový controlling je zaměřen na okamžité nebo krátkodobé potřebné marketingové aktivity a cíle. Selhání těchto aktivit nemusí přinášet přímo dlouhodobé následky, ale krátkodobé výpadky v tržbách. Oblasti, které vyhodnocuje operativní marketingový controlling jsou: - konkurenční prostředí (monitoring), - distribuční cesty (optimalizace), - segmentace (monitoring), - produktový mix (optimalizace produktových řad), - optimalizace komunikace (rizika). Monitoring konkurenčního prostředí Klasifikována analýza odběratelů, dodavatelů, konkurence, substitutů a potenciální konkurence je základem pro jakoukoliv podnikovou aktivitu. Oddělení controllingu by mělo vyžadovat od útvaru marketingu pravidelnou aktualizaci výzkumu blízkého okolí. Nezbytné je také vyhodnocovat dopady změn, ke kterým v blízkém okolí podniku dochází. Důslednost marketingového controllingu by měla zajít tak daleko, že bude na případné hrozby poklesu výkonnosti a likvidity trvale poukazovat, navrhovat opatření a to spolu s odpovědnými pracovníky marketingu nebo obchodu. Monitoring segmentace Monitoring segmentace zahrnuje z pohledu operativního controllingu trvalé vyhodnocování efektivity dodávek konkrétním skupinám zákazníků a poukazování na nehospodárnost některých segmentů. Optimalizace produktových řad Optimalizace produktových řad je klíčovou aktivitou, a to především ve výrobních podnicích. Správně připravený produktový mix, který odpovídá poptávce odběratelů, kapacitním a technologickým možnostem výrobce, finančním možnostem či řízení skladu, logistickým parametrům a mnoha jiným, je jednou z největších výzev v schopnostech řízení každé výrobní 43 firmy. Právě zde je úloha controllingu nezastupitelná. Právě ten musí trvale posuzovat efektivitu nabízených produktových řad s ohledem na cenové strategie, kalkulace, množství, kvalitu či náklady spojené se zajištěním komplexní nabídky produktových řad. Marketingový operativní controlling zde hraje roli moderátora mezi odděleními, kterých se šířka produkovaného, komunikovaného a prodávaného mixu produktů bezprostředně dotýká. Optimalizace distribučních cest Pod optimalizací distribučních cest rozumíme optimálně nastavený způsob obsluhy trhu, s vazbou na přímou (prodej přes podnikové prodejny, internet ..) a nepřímou (prostřednictvím sítě obchodních partnerů- zprostředkovatelů) distribuci a řízení konkrétních segmentů. Je také jednou ze základních podnikových aktivit, které určují nejen spokojenost zákazníka, ale je třeba ji vnímat i ve vazbě na efektivitu vnitřní distribuce a celkových nákladů podniku. Controlling by měl mít přehled i o případných konfliktech a způsobu jejich řešení mezi jednotlivými distribučními kanály nebo odběrateli. Jeho úkolem je zároveň vyhodnocovat dopady změn obsluhy trhu na konkrétních zákaznících a porovnávat tyto hrozby či příležitosti s obchodním a finančním plánem výroby. Klíčovou roli hraje controlling při plánování zahraničních trhů (zhodnocení výhod, nevýhod, dopadů jednotlivých možných variant) a jejich obsluhy. Může jít například o tyto varianty výběru distribučních cest: - Vytvoření dceřiné společnosti s většinovým podílem ve vybrané zemi, - Vytvoření dceřiné společnosti s menšinovým podílem ve vybrané zemi, - Řízení trhu z ČR prostřednictvím tuzemských zaměstnanců-obch.zástupců, - Řízení trhu z ČR prostřednictvím zahraničních zaměstnanců-našich zaměstnanců, - Řízení trhu z ČR prostřednictvím zahraničních obchodníků- smluvních zástupců. Rizika komunikace Otázka rizik komunikace je jednou z nejcitlivějších. Controlling musí tuto otázku trvale řešit a vyhodnocovat do jaké míry jsou komunikační aktivity firmy ve skutečnosti efektivní Prvním krokem je optimální nastavení rozpočtových položek tzv. komunikačního mixu. Controlling musí vědět, co je účelem komunikace, zda jde o produktovou nebo image kampaň a následně musí společně s marketingovými pracovníky vyhodnotit její úspěšnost v čase. Kampaně zaměřené na podporu produktů a prodeje jsou vyhodnocovány poměrně dobře, a to růstem obratu, přidané hodnoty či celkovým porovnáním se vstupními náklady na kampaň. Naopak aktivity na podporu image se vyhodnocují náročněji, protože se musí objektivně prokázat, na kolik došlo ke zvýšení povědomí o značce, firmě či jaký je konečný efekt. Úkolem controllingu je také zpětná vazba při výběru spolupracujících partnerů, reklamních agentur a ostatních vstupů, které tvoří náklady na jednotlivé položky komunikačního mixu. Z tohoto důvodu je zároveň dobré vyhodnocovat náklady minimálně v členění podle položek mixu (tj. na reklamu, 44 podporu prodeje, PR atd.) A tyto výdaje srovnávat s efektem v dané cílové skupině příjemců (viz obrázek č.18). Obrázek č. 18 Zainteresované osoby a komunikační nástroje Zdroj: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (56 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Nástroje operativního marketingového controllingu v příkladu K základním a nejpoužívanějším nástrojům operativního marketingového controllingu zaměřených prakticky na kontrolu realizace plánu patří: - analýza prodeje, - analýza podílu na trhu, - analýza marketingových výdajů vzhledem k obratu. Analýza prodeje je složena a skládá se z měření a hodnocení skutečného prodeje v porovnání se stanovenými cíli. Nejčastěji se používají dva základní nástroje a to analýza odchylky prodeje a analýza mikroprostředí. Stanovené cíle jsou stanoveny podle ročního plánu (nebo konkretizovány již na měsíční bázi z měsíčního plánu), ve kterém je uvedeno, kolik je třeba v daném roce prodat výrobků, v jaké struktuře a s jakým příjmem. Například podle ročního plánu je třeba dosáhnout příjem z prodeje ve výši 361 tis. Eur ve skutečnosti celkové příjmy činily 395 tisících EUR. Tedy rozdíl mezi skutečnými a plánovanými tržbami je 34 tisících EUR. Skutečné příjmy tak představují 109,42% plánovaných. Následně nám vzniká otázka, jaká část přebytku připadá na růst ceny a jaká na růst objemu prodeje. KOMUNIKAČNÍ MIX KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJE ZAINTERESOVANÉ OSOBY Reklama Média upoutávky na dopravních prostředcích, billboardy, nápisy atd. SPOTŘEBITELÉ Podpora prodeje Slevy, kupóny, dárky, balíčky, vzorky, loterie, soutěže SPOTŘEBITELÉ PROSTŘEDNICTVÍM MALOOBCHODNÍKŮ Přímý marketing Telemarketing, osobní dopisy, přímý prodej, veletrhy atd. ODBĚRATELÉ Vztahy s veřejností Výroční zprávy, firemní profily, sponzorství, lobbing, tiskové konference atd .. ZAMĚSTNANCI, MAJITELÉ, AKCIONÁŘI, VĚŘITELÉ, MÉDIA atd. 45 - odchylka v důsledku růstu ceny = 40,8 tis. Eur ............... 0,12% (vyselektování výrobků, kterým narostla cena x počet prodaných kusů, rozdíl vyjádřený v původní ceně a nové). - odchylka v důsledku růstu objemu prodeje = 33,959 tis. Eur ............... 99,88% (rozdíl plánovaného množství výrobků a skutečného v peněžním vyjádření) Celková odchylka 34 tis. Eur 100 % Z uvedených hodnot nám tedy vyplývá, že odchylka od plánovaného prodeje z příjmů je ve značné míře způsobena převýšením objemových cílů prodeje. Následně analýzou mikroprodeje je důležité zjistit příčinu převýšení objemu prodeje. Tato analýza sleduje konkrétní produkty, které zapříčinily převýšení očekávaného obratu. Sledovaný podnik vyrábí své výrobky ve třech základních provedeních, přičemž první dosáhlo přebytek 14% vůči očekávanému prodeji, druhé deficit 10% a třetí přebytek 7%. Z této situace je zjevné, že je třeba v prvním provedení zjistit další podstupeň a to, proč jsou takové špatné výsledky ve druhém provedení. Výsledkem další analýzy podílu na trhu může být skutečnost, že podnik se podílí na blízkém trhu 78%. A tedy ve svém okrese má téměř monopolní postavení. V rámci celé země má jen několik konkurentů, tedy jeho postavení zde lze charakterizovat jako oligopolní. Analýza marketingových výdajů ve vztahu k obratu sleduje dodržování plánovaných výdajů na marketing. Sledovaný podnik na propagaci svých výrobků využívá například následující marketingové nástroje: - osobní prodej, - reklama, - podpora prodeje, - public relations. Osobní prodej probíhá formou prezentací o prosperitě podniku, o vlastnostech a kvalitě vyráběných výrobků. Jeho výhodou je osobní kontakt, který umožňuje rychle a přímo se dohodnout se zákazníky na určitých podmínkách obchodu. Zároveň podnik na sebe upozorňuje umístěním reklamy v časopisech a na internetu. Nejvíce využívaným způsobem propagace je v daném podniku podpora prodeje, ta se zaměřuje na rozdávání reklamních a dárkových předmětů. V rámci public relations podnik vydává informační bulletiny, ve kterých informuje o jeho historii, činnosti a vyráběných produktech. Obrázek č. 19 uvádí procentní vyjádření marketingových výdajů vzhledem k obratu podniku. 46 Po detailnějším sledování periodických změn výnosů (obr. 20) je zřejmé, že horní hranici překročili výdaje ve třech měsících: v únoru, březnu a v září. Je to způsobeno tím, že podnik v daném období dosáhl nižší tržby, v důsledku mimosezónních vlivů. Obrázek č. 19 Procentuální vyjádření marketingových výdajů vzhledem k obratu. Měsíc Osobní prodej (v%) Reklama (v%) Podpora prodeje (v%) Public relations (v%) Spolu (v%) Leden 8 14 0 0 22 Ůnor 15 9 6 0 30 Březen 6 10 11 2 29 Duben 3 11 0 0 14 Květen 3 6 4 0 13 Červen 5 0 0 13 18 Červenec 0 12 2 0 14 Srpen 0 0 5 3 8 Září 4 8 13 2 27 Říjen 10 7 0 0 17 Listopad 4 3 12 0 19 Prosinec 2 0 0 15 17 Průměrná hodnota 5,0 6,7 4,4 2,9 19,0 Zdroj: Zpracované podle AL-ZABIDI,D., 2006. Význam finančního a marketingového controllingu, [online]. Místo: Vydavatel, Acta Montanistica Slovaca Ročník 11 (2006), číslo 4, 298-304, 10:45[cit. 2015-06-21]. Dostupné z: http://actamont.tuke.sk/pdf/2006/n4/12al-zabidi.pdf 47 Obrázek č.20 Vývoj výdajů na marketing v sledovaném roce Zdroj: Zpracované podle AL-ZABIDI,D., 2006. Význam finančního a marketingového controllingu, [online]. Místo: Vydavatel, Acta Montanistica Slovaca Ročník 11 (2006), číslo 4, 298-304, 10:45[cit. 2015-06-21]. Dostupné z: http://actamont.tuke.sk/pdf/2006/n4/12al-zabidi.pdf Úkoly k zamyšlení a diskuzi 1. Uveďte nejpoužívanější nástroje operativního marketingového controllingu zaměřených na kontrolu realizace plánu. 2. Na co se zaměřuje analýza marketingových výdajů ve vztahu k obratu? Uveďte příklady marketingových nástrojů. 3. Co rozumíte pod optimalizací distribučních cest? Klíč k řešení otázek 1. K základním a nejpoužívanějším nástrojům operativního marketingového controllingu zaměřených prakticky na kontrolu realizace plánu patří: - analýza prodeje, - analýza podílu na trhu, - analýza marketingových výdajů vzhledem k obratu. 2. Analýza marketingových výdajů ve vztahu k obratu sleduje dodržování plánovaných výdajů na marketing. Sledovaný podnik na propagaci svých výrobků využívá například následující marketingové nástroje: - osobní prodej, - reklama, - podpora prodeje, - public relations. 3. Pod optimalizací distribučních cest rozumíme optimálně nastavený způsob obsluhy trhu, s vazbou na přímou (prodej přes podnikové prodejny, internet ..) a nepřímou 48 (prostřednictvím sítě obchodních partnerů- zprostředkovatelů) distribuci a řízení konkrétních segmentů. Je také jednou ze základních podnikových aktivit, které určují nejen spokojenost zákazníka, ale je třeba ji vnímat i ve vazbě na efektivitu vnitřní distribuce a celkových nákladů podniku. Studijní materiály: Základní literatura: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (38-58) ISBN 978-80-7408-056-2. LANG, H. 2005, Manažerské účetnictví. Praha:C.H.Beck.(3-5,167-168)ISBN 80-7179-419-8. KRÁL, B. 2006, Manažerské účetnictví. Praha : Management Press,(523-551) ISBN 80-7261- 141-0. Doporučené studijní zdroje: VEBER, J. a kol., 2009, Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. (359-372,490-506, 621-642)ISBN 978-80-7261-200-0. 49 Kapitola 4: Obchodní controlling a jeho nástroje Klíčové pojmy: obchodní controlling, obchodní plán Cíle kapitoly: - pochopení souvislostí mezi klíčovými pojmy, - porozumění hlavním úkolům a cílům obchodního managementu a controllingu v současných podmínkách, - seznámení a pochopení nástrojů obchodního controllingu. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 5 hodin Výklad: Obchodní controlling Stejně jako v marketingovém controllingu, i obchodní controlling je úzce spojen s okolím podniku a i zde je nutná pečlivá analýza okolí podniku. Bez ní není možné realizovat controlling. Oproti marketingovému controllingu je ale ten obchodní více zaměřený na operativní rovinu. Zaměření má své opodstatnění v tom, že v případě nenaplnění obchodních cílů dochází k přímému dopadu a porušení finančního rozpočtu, což má za následek nejen výpadek příjmů, ale i problémy s likviditou podniku. Zde se opět vrátíme k vykazování odchylek, ale v obchodě, kde je spojeno s finančními ukazateli. Zde musí controlling být schopen popsat a vysvětlit dopady na finanční výsledky a to jak v krátkodobém (operativní controlling), tak i v dlouhodobém horizontu (strategický controlling). Strategické a operativní nástroje obchodního controllingu Celkový pohled na vztah a zaměření strategického a operativního obchodního controllingu nabízí následující obrázek č. 21. Strategický obchodní controlling by tedy měl na základě předložených analýz a výzkumů trhu průběžně monitorovat zda na trzích, kde jsou očekávané vysoké výkony, nedochází k zásadním poruchám makro- či mikrocharakteru. Včasná diskuse a opatření týkající se ohrožených trhů může ušetřit firmě značné finanční prostředky a zmírnit dopady zahájením aktivit a opatření (například rozjet aktivity na náhradních trzích). Úkolem 50 strategického controllingu je také monitorování klíčových odběratelů a to i po stránce jejich výkonnosti či případných problémů a plánů do budoucna. Operativní obchodní controlling je zaměřen na krátkodobé tedy operativní aktivity a má bezprostřední vliv na okamžitou výkonnost celého podniku (viz obrázek č.21). Jeho úkolem je vytvářet oponenturu obchodním cílům, monitorovat jejich průběžné naplňování, vyhodnocovat případné dopady ve financích podniku a navrhovat vhodná opatření. Z těchto požadavků vychází i logika tvorby operativních obchodních plánů podle produktů, zákazníků a teritorií. Od nich se odvíjí řízení očekávaných prodejů (forecast). Hlavními ukazateli obchodního plánu je obrat, tržby a vlastní výkony vyjádřené v příslušné měně například v Eurech. Dalšími sledovanými průběžnými ukazateli je obchodní rozpětí a přidaná hodnota. Řízení očekávaného prodeje tzv. forecast má v současnosti čím dál tím větší význam, než je mu v podnicích přisouzeno. Posloupnost a význam řízení očekávaných prodejů je následující: - obchodník v rámci přípravy obchodního plánu předkládá a obhajuje tyto údaje: a) Obchodní plán- časově obvykle na jeden rok dopředu, po měsících (podle teritorií, segmentů nebo produktových skupin), b) Průběžné forecasty- vždy na několik měsíců dopředu, časově každý měsíc (sleduje, jak se odlišuje rozpočtový plán od forecastů), c) Realitu- tedy skutečně dosažený výsledek, podle měsíců (sleduje, jak se liší realita od rozpočtu a od průběžných forecastů) Význam řízení očekávaných prodejů podle Havlíčka (2011, s. 67) spočívá v: - Sledovaní odchylek od rozpočtového obchodního plánu (tím, že sledujeme vývoj průběžně a prognózy, monitorujeme, jak se liší očekávaná skutečnost od rozpočtu, tedy jak nám může ovlivnit rozpočtový hospodářský výsledek), - Nutíme obchodníky získávat informace z trhu a komunikovat se zákazníky (což má svůj marketingový a psychologický význam v zájmu získávání aktuálních informací o trhu), - Získáváme si respekt u investorů, věřitelů a dodavatelů (a to tím, že dokážeme dobře prognózovat a patřičně to podložit). Obrázek č. 21 Vzájemný vztah a vazba mezi strategickým a operativním obchodním controllingem 51 Zdroj: Zpracované podle HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (63-65 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Po obchodních plánech spadá do operativního obchodního controllingu řízení obchodních pohledávek. Pod řízením obchodních pohledávek rozumíme ovšem řízení pohledávek do určitého časového stadia, pak řízení pohledávky přebírá finanční oddělení popřípadě je řešeno právní cestou. Řízení pohledávek probíhá podle jednotlivých etap. Výběr odběratele je první etapou řízení pohledávek, už tady dokáže zkušený vyspělý obchodník odhadnout na jaké úrovni je podnik, se kterým se chystá obchodovat a zda je vůbec možné mu strategicky výhodně poskytnout obchodní úvěr, tedy odloženou splatnost faktur. Obchodník v této fázi spolupráce se zákazníkem doporučuje jeho úvěrový kredit (Max. množství peněz, alokovaných u zákazníka, jedná se vlastně o tzv. Úvěrový limit) a splatnost (doba, za kterou bude zákazník hradit faktury), současně spolupracuje při návrhu zajištění poskytnutých kreditů (pojištění pohledávek, zajištění pohledávky bankou zákazníka, směnky, akreditivy či jiné záruky). Druhá etapa řízení pohledávek je tvořena aktivními obchody s klientem. Zde je klíčové sledování změn a případné předvídání problémů podniku, se kterým obchodujeme. Jde o rozhodující etapu. V případě prvotních problémů s platbami je třeba snižovat kredity, nebo případně zahájit inkaso na bázi plateb dopředu či jiná opatření představující brzdu a díky tomu eliminaci nadměrného rizika pro nás, avšak jde zároveň o krok, díky kterému pravděpodobně ztrácíme klienta (zde je třeba znát a vyhodnotit skutečnou potřebu zákazníka jako jeho současný i budoucí význam pro firmu). Třetí etapou jsou platební problémy klientů. Do této etapy se dostáváme, pokud má zákazník problémy s platbami. Zde je důležité, aby s ním jednal i nadále obchodník osobně za cílem zjištění problému, vážnosti situace a případné nápravy (odměňování obchodníků by mělo nepřímo souviset nejen od prodejů, forecastů ale i inkas). Controllingový útvar určuje jen případnou hranici, pokud již není únosná, aby byla situace řešena obchodníky, když už je nevyhnutelné řešení právními prostředky. Řízením pohledávek se ale rozumí i stanovení a porovnávání reálných splatností a měření doby obratu pohledávek či sledování navazujících Strategický obchodní controlling: - cíle na rozhodujících trzích, - klíčoví odběratelé. Operativní obchodní controlling: - Obchodní plány, - Pohledávky, - Forecasty, Měnové rizika, - Obchodní komunikace. 52 ukazatelů a to z důvodu optimalizace Platit by při tom mělo, že průměrná doba inkasa je menší než doba splácení závazků:. pohledávky ‹ závazky . roč.tržby/360 roč.tržby/360 Ukazatele aktivity vyjadřují v podstatě schopnost manažerů řídit položky pracovního kapitálu (případně jiných zdrojů) a měří rychlost obratu jeho jednotlivých složek. Hodnotí se tak vázanost kapitálu v těchto položkách. Obdobně jako u mnoha jiných ukazatelů ani zde není možné srovnávat hodnoty těchto ukazatelů s hodnotami stejných ukazatelů ve společnostech v jiném oboru. Vzorce je možné si také vytvářet podle vlastních potřeb a účelu. Obecné vzorce, z nichž tuto metodiku můžeme pochopit, jsou zde: -Všeobecný vzorec pro obrátku: Tržby/libovolná položka aktiv nebo celkové náklady/libovolná položka pasiv -Všeobecný vzorec pro dobu obratu: položka aktiv/denní tržby anebo položka pasiv/celkové denní náklady (Jako položka se používá určitá hodnota z rozvahy, buď skutečná, nebo průměrná. Při aktivech může jít například o hodnotu pohledávek, zásob nebo stálých aktiv a při pasivech se sleduje hlavně položka vlastního kapitálu nebo celkového kapitálu) K dalším nástrojům operativního obchodního controllingu patří optimalizace obchodní komunikace a řízení měnových rizik. Optimalizace obchodní komunikace je velmi důležitou obchodně-marketingovou aktivitou a měla by podléhat i průběžnému controllingu. Jedná se především o dodržování zápisů z jednání, archivování dokumentů se zaměřením na přímou obchodní komunikaci mezi manažery, obchodníky a zákazníky. (jde o přehledy současných, potenciálních a dosud nepravděpodobných zákazníků a přehledy návštěv u zákazníka). Řízení měnových rizik vyplývajících z různých kurzů světových měn je spíše záležitostí finančního controllingu, ovšem základ tohoto řízení je právě v přípravě obchodních plánů, v tvorbě ceníků a je doprovázeno vyjednávacími schopnostmi obchodníků vůči našim zákazníkům. Pravidla řízení rizik musí být nastaveny právě na úrovni controllingu a obchodu. Existují dva hlavní způsoby, jak tato rizika eliminovat a to: - přirozeným párováním měn (jde o snahu optimalizovat toky v různých měnách tak, aby platby, které musí náš podnik vynaložit, byly vypárované inkasem v totožných měnách), - finančními nástroji (zabezpečení kurzových rizik probíhá na bázi spolupráce se specializovaným poskytovatelem služeb, který zajišťuje kurzová rizika, většinou jde o banku. Jde většinou o měnové forwardy, devizové swapy či měnové opce). 53 Sofistikovaná obchodní politika v souvislosti s nástroji obchodního controllingu Tento pojem byl použit především se nadefinováním vhodné obchodní politiky ve vztahu k současným podmínkám, která předpokládá plánování založené na contribution margin resp. krycím příspěvku a na bodu zvratu. Tato problematika úzce souvisí s metodami kalkulací, které jsou prostředkem tvorby cen a základem pro rozhodování o skladbě prodávaných výrobků. Kalkulování pro účely cenové a obchodní politiky Abychom správně pochopili problematiku kalkulování, je důležité si načrtnout přímo případný problém, ke kterému v podniku může dojít. Tak například, pokud by v podniku tržby klesaly, tak by se nikdo nedivil tomu, že se finanční a ekonomická situace v podniku zhoršuje. Co však, pokud tržby neustále rostou a podnik se dostává do stále větších problémů? Kde je problém? Dají se nějak "spočítat" důsledky zamýšlených obchodních rozhodnutí? A jak? Jak již víme, hlavním cílem podniku je vydělávat peníze. Protože peníze přicházejí do firmy prostřednictvím tržeb, nabízí se jednoduchá představa a to ta, že k tomu, abychom vydělávali více peněz, stačí zvyšovat tržby, tímto postupem: výroba výrobků⤇prodej výrobků⤇inkaso peněz za prodej výrobků⤇zisk. To však není tak jednoduché a ukážeme si na příkladu proč. Podívejme se na finanční toky transakcí, které probíhají na extrémním příkladu sedláka, který obchodoval až všechno přeobchodoval, že se dostal na nulu. Sedlák jako první vyměnil krávu za kozu, pak kozu za kohouta, toho později vyměnil za vejce a vejce za jehlu, kterou ztratil. Ponechme ztrátu jehly jako nějaký obchodní případ v podobě škody způsobené mimořádnou událostí. Už z tohoto postupu je zřejmé, že hospodařil od desíti k pěti a později až k nule. Pokud bychom jednotlivé obchody ocenili, viděli bychom po čtvrté transakci, že sedlák má kumulovanou hodnotu tržeb, která je finančním ekvivalentem krávy, kozy, kohouta a jednoho vejce vykázal tak značné tržby. Nicméně majetek firmy, který na začátku představoval peněžní ekvivalent jedné krávy, však drasticky poklesl, protože po čtvrté transakci dosahuje pouze hodnoty jedné jehly. Jinými slovy, obchodovat se dá i tak, že tržby rostou, ale ztráta se prohlubuje. Problémem firmy "Sedlák" totiž bylo, že prodával své zboží pod cenou. Další otázkou, která s problémem souvisí, je otázka vzniku zisku. Zisk celé společnosti můžeme vyjádřit jako součet dílčích zisků všech prodaných výrobků. Pro každý produkt většinou existuje cenová kalkulace, ve které jsou vyjádřeny jednotkové náklady (materiál, mzdy a režie). Pak se k nim připočítává obchodní marže a dostaneme nákladovou cenu výrobku. A tedy teoreticky by nám součet ziskových marží jednotlivých výrobků měl dát zisk společnosti. Problémy nastanou, pokud se podíváme na výrobkovou kalkulaci podrobněji. První skupinou nákladů jsou ty adresní tzv. variabilní, protože jejich výška kolísá podle počtu vyrobených kusů výrobků. Druhou skupinu nákladů tvoří režie tedy náklady fixního charakteru. Fixní náklady 54 jsou takové, které se musí vynakládat i v případě, pokud by se zastavila výroba (například odpisy, management, hlídací služby, zaměstnanci administrativy atd. ..). No a také na tyto fixní náklady si musí tyto výrobky vydělat. Zde vyvstává náročná otázka, jak je dostat do kalkulací (prostřednictvím režií). Právě volba kalkulace úplných nákladů (zahrnujících režie) pro účely obchodní politiky má značné dopady na nejrůznější obchodní rozhodnutí a ekonomiku podniku. V následujícím příkladu podniku si ukážeme, k jakým změnám dojde v položkách kalkulace, pokud se nepodaří dodržet plánovaný počet prodaných výrobků. Předpokládejme, že hypotetická společnost ABC s.r.o. má fixní náklady za jeden rok 79,8 tis. Eur a že všechny režie jsou fixního charakteru, tedy že se již podařilo identifikovat všechny variabilní položky režií, které se pak objevují v kalkulaci jako přímo související s produktem. Původní plán počítal s prodejem 700 strojů, avšak ve skutečnosti se podařilo jich prodat pouze 600. Cena jednoho stroje je 455 Eur (variabilní náklady na jeden stroj jsou 300 Eur). Jednotkovou kalkulaci a její změny můžeme vidět v obrázku č. 24. Můžeme v ní jasně vidět, že procentní změny jednotlivých jednotkových ukazatelů nejsou stejné. Zatímco počet strojů poklesl o cca 14%, zisk na jeden výrobek poklesl až o cca 46%. Fixní náklady na jeden výrobek vzrostly o cca 17%. Pokles tržeb měl více než proporcionální dopad na ukazatele jednotkových fixních nákladů a ukazatele zisku na jednotku. Jediným kolísavým ukazatelem, jak je vidět z tabulky, je "contribution margin" resp. krycí příspěvek. Protože je tato marže stabilní (na rozdíl od zisku se nemění s objemem prodeje), je velmi vhodná pro účely plánování a sledování plnění plánu a také obecně ke stanovení si podnikových cílů. Obrázek č. 24 Řešení příkladu ("contribution margin" resp. krycí příspěvek) Postupnost výpočtu Položky Plán Skutečnost (1) Roční fixní náklady celé společnosti 79800 79800 (2) Počet prodaných výrobků (ks) 700 600 (3) Cena jednoho výrobku 455 455 (4)=(2)*(3) Roční tržby 318500 273000 (5) Variabilní náklady na jeden výrobek 300 300 (6)=(3)-(5) Contribution margin na jeden výrobek 155 155 (7)=(2)*(5) Roční variabilní náklady 210000 180000 (8)=(2)*(6) Roční contribution margin 108500 93000 (9)=(8)-(1) Roční zisk 28700 13200 (10)=(1)/(2) Fixní náklady odpovídající jednomu výr. 114 133 (11)=(3)-(5)-(10) Zisk odpovídající jednomu prodanému výr. 41 22 Zdroj: Zpracování podle LEINWEBER, V.,-DEDEK, O.,- KOTĚŠOVCOVÁ, J., 2014, Operativní a strategické podnikové finance, Kde a jak se v podniku generují peníze. Praha: VOX a.s., (44) ISBN 978-80-87480-21-2. 55 Sofistikovaná obchodní politika podniku Dobrá obchodní politika předpokládá plánování založené na "contribution margin" resp. na krycím příspěvku a bodě zvratu. Vraťme se nyní k naší fiktivní firmě ABC s.r.o., která posloužila jako dobrý příklad v minulé podkapitole. Předpokládejme, že v loňském roce prodala 800 strojů, v tomto roce ale počítá s prodejem jen 700 strojů a podle tohoto předpokladu sestavila i plán na příští rok. Jak jsme viděli v Obrázku č.24 sloupec plán, zisk na jeden výrobek představoval 41 Eur, roční by měl dosahovat 28700, - Euro. Na těchto předpokladech budeme dále zkoumat dopad cenové politiky na hospodaření společnosti. Avšak nyní si povíme něco více o bodu zvratu. Ten nám ukazuje, při kolika prodaných výrobcích (případně při jakých tržbách) se společnost dostane do stavu, kdy již není ve ztrátě. Každé další vydělané peníze už pro firmu představují pak jen reálný zisk. Analýza bodu zvratu umožňuje určit bod zvratu, který představuje vyrovnání celkových výnosů s celkovými náklady. Při jeho dosažení se firma dostává ze ztráty do zisku. Díky ní je možné určit prakticky hned dopad případného rozhodnutí vedení firmy na hospodaření společnosti. Na obrázku č.25 je grafickou metodou, zobrazena analýza bodu zvratu. Osa x je buď čistý obrat, počet prodaných kusů, nebo účetní období, ke kterému se údaje na ose y vztahují. Osa y představuje zisk / ztrátu, fixní náklady vznesené z osy přestavují ztrátu vzniklou při nulové výrobě a nulovém prodeji. Průsečík fixních nákladů a contribution margin pak představuje bod zvratu. Tento diagram umožňuje analyzovat ekonomickou situaci společnosti ve velmi jednoduché a přehledné podobě. Obrázek č. 25 Grafické stanovení bodu zvratu založené na contribution margin tis.Eur CM bod zvratu zisk FN ztráta účet. obd. Zdroj: Zpracované podle LEINWEBER, V.,-DEDEK, O.,- KOTĚŠOVCOVÁ, J., 2014, Operativní a strategické podnikové finance, Kde a jak se v podniku generují peníze. Praha: VOX a.s., (51) ISBN 978-80-87480-21-2. Jak si můžeme tento bod vypočítat? Víme, že kumulovaná contribution margin se v bodě zvratu rovná fixním nákladům (protože byla použita na úhradu těchto nákladů), tak tedy známe celkovou hodnotu kumulované contribution margin a bodu zvratu (tedy rovné fixním nákladům společnosti). Také víme, jaká je její průměrná hodnota pro jeden výrobek, vydělíme celkové fixní náklady společnosti contribution margin na výrobek a výsledkem je počet kusů (či jiných jednotek, na které ji počítáme). 56 A tedy Bod zvratu = roční fixní náklady celé společnosti počet jedn. Contribution margin na jednotku Díky této metodě můžeme zjistit, jaké jsou přesně souvislosti mezi cenovou politikou a hospodařením společnosti, což vlastně znamená, že zjistíme, jaký má vliv cenová politika na contribution margin a tedy na bod zvratu, obzvláště při udělování slev. Úkoly k zamyšlení a diskuzi 1. Definujte, co je obrat, výkony a přidaná hodnota. 2. Vysvětlete, na co se zaměřuje strategický obchodní controlling. 3. Popište, což se zaměřuje operativní strategický controlling. 4. Vysvětlete, co vyjadřují ukazatele aktivity. 5. Vyjmenujte způsoby eliminace měnových rizik vyplývajících z různých kurzů světových měn. 6. Objasněte, co umožňuje manažerům posoudit analýza bodu zvratu. Klíč k řešení otázek 1. Obrat - je celková hodnota výstupu z hospodářské činnosti uskutečněné během určitého sledovaného období, obvykle je měřená celkovými tržbami po odečtení vrácených výrobků. Většinou je na 99% stejný jako tržby. Výkony- jsou výstupy vyjádřeny v prodejních cenách, ale ještě stále ve vlastnictví podniku. Přidaná hodnota - je kvantitativní a kvalitativní ukazatel výkonnosti firmy. Objem přidané hodnoty se vypočítá jako součet výroby snížené o výrobní spotřebu a obchodní marži. Obecně přidaná hodnota představuje rozdíl mezi obratem a náklady na meziprodukty (zahrnuje mzdy, úrok, rentu, odpisy, hospodářský výsledek). 2. Strategický obchodní controlling by tedy měl na základě předložených analýz a výzkumů trhu průběžně monitorovat zda na trzích, kde jsou očekávané vysoké výkony, nedochází k zásadním poruchám makro- či mikrocharakteru. Včasná diskuse a opatření týkající se ohrožených trhů může ušetřit firmě značné finanční prostředky a zmírnit dopady zahájením aktivit a opatření (například rozjet aktivity na náhradních trzích). Úkolem strategického controllingu je také monitorování klíčových odběratelů a to i po stránce jejich výkonnosti či případných problémů a plánů do budoucna. 3. Operativní obchodní controlling je zaměřen na krátkodobé tedy operativní aktivity a má bezprostřední vliv na okamžitou výkonnost celého podniku (viz obrázek č.21). Jeho úkolem je 57 vytvářet oponenturu obchodním cílům, monitorovat jejich průběžné naplňování, vyhodnocovat případné dopady ve financích podniku a navrhovat vhodná opatření. 4. Ukazatele aktivity vyjadřují v podstatě schopnost manažerů řídit položky pracovního kapitálu (případně jiných zdrojů) a měří rychlost obratu jeho jednotlivých složek. Hodnotí se tak vázanost kapitálu v těchto položkách. Obdobně jako u mnoha jiných ukazatelů ani zde není možné srovnávat hodnoty těchto ukazatelů s hodnotami stejných ukazatelů ve společnostech v jiném oboru. Vzorce je možné si také vytvářet podle vlastních potřeb a účelu. 5. Řízení měnových rizik vyplývajících z různých kurzů světových měn je spíše záležitostí finančního controllingu, ovšem základ tohoto řízení je právě v přípravě obchodních plánů, v tvorbě ceníků a je doprovázeno vyjednávacími schopnostmi obchodníků vůči našim zákazníkům. Pravidla řízení rizik musí být nastaveny právě na úrovni controllingu a obchodu. Existují dva hlavní způsoby, jak tato rizika eliminovat a to: - přirozeným párováním měn (jde o snahu optimalizovat toky v různých měnách tak, aby platby, které musí náš podnik vynaložit, byly vypárované inkasem v totožných měnách), - finančními nástroji (zabezpečení kurzových rizik probíhá na bázi spolupráce se specializovaným poskytovatelem služeb, který zajišťuje kurzová rizika, většinou jde o banku. Jde většinou o měnové forwardy, devizové swapy či měnové opce). 6. Analýza bodu zvratu umožňuje určit bod zvratu, který představuje vyrovnání celkových výnosů s celkovými náklady. Při jeho dosažení se firma dostává ze ztráty do zisku. Díky ní je možné určit prakticky hned dopad případného rozhodnutí vedení firmy na hospodaření společnosti. Studijní materiály: Základní literatura: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (59-79) ISBN 978-80-7408-056-2. LANG,H. Manažerské účetnictví.2005,Praha:C.H.Beck.()ISBN 80-7179-419-8. KRÁL, B. Manažerské účetnictví.2006, Praha : Management Press,(451-516) ISBN 80-7261- 141-0. POPESKO, Boris. 2009,Moderní metody řízení nákladů. vyd. Praha: Grada Publishing,(87-96, 150-161) ISBN 978-80-247-2974-9 BRAGG, Steven M. ,2009,Controllership: The Work of the Managerial Accountant. 8. vyd. New York: John Wiley & Sons, ISBN 9780470507810. Doporučené studijní zdroje: MAŘÍK M., 2007, Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress, (42-43, 75-95, 126-132, 368-386) ISBN 978-80-86929-32-3 58 VEBER, J. a kol.2009,: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press. ()ISBN 978-80-7261-200-0. HNILICA, J. - FOTR, J.2009, Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada, (232-268)ISBN 978-80-247-2560-4 KERZNER, Harold R.2013, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York: John Wiley & Sons, . ISBN 9781118415856. 59 Kapitola 5: Výrobní controlling – controlling kvality TQM/EFQM Klíčové pojmy: výrobní controlling, controlling kvality Cíle kapitoly: - pochopit základní souvislosti a pojmy týkající se výrobního controllingu, - porozumět významu controllingu kvality a systému jeho fungování na strategické i operativní úrovni, - získat přehled o základních nástrojích a kontrolních mechanismech v controllingu kvality. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 5 hodin Výklad: Výrobní controlling Základní pojmy a souvislosti výrobního procesu Základní pojmy podle Veber a kol. (2009, s. 400-401): - Štíhlá firma, resp. štíhlá produkce / výroba (lean) - jde o přístup uplatňovaný při řízení celé firmy nebo alespoň při řízení provozních a výrobních činností, který můžeme přirovnat k vzletu balónu. Pokud má vyletět nahoru, musí se zbavit všeho zbytečného, co ho tíží a brzdí (nepřidává hodnotu). Typicky používané výrazy jsou neplýtvat, zkracovat, snižovat a zlepšovat. - Just in time (právě včas) - koncept zásobování založen na myšlence, že díly jsou do výrobního procesu dodávány přesně v okamžiku, kdy jejich proces potřebuje a přesně v takovém množství, v jakém jsou potřebné. - Jidoka - rys produkčního systému, který neumožňuje postoupení vadného dílu do další operace. Chyba je buď identifikována automaticky výrobním zařízením, nebo pracovníkem, který má pravomoc zastavit výrobu pokud zjistí, že technologické podmínky nedávají záruku kvalitního výstupu. 60 - Kaizen - trvalé zlepšování, proud změn, které nebývají skokové. V systémech štíhlé výroby se zaměřuje na hodnotový tok s cílem odhalovat a minimalizovat různé formy plýtvání. Systémový kaizen je zaměřen na celý hodnotový tok, procesní kaizen je zase zaměřen na dílčí procesy hodnotového toku - 5S - pět resp. šest doporučení, které zavádějí pořádek na každé pracoviště. Na pracovišti by mělo být jen to, co je nezbytné a také přehledně rozmístěné s ohledem na četnost používání. - Produktivita (produkčního systému) - vztah mezi výstupy a vstupy, měřítko, jak dobře systém trasformuje zdroje (mat., práci, stroje) na výrobky a služby. Tzv. jednofaktorovou produktivitu můžeme vyjádřit jako výkon pracovníka (produktivita práce), stroje či zařízení za určitou časovou jednotku. - Výkonnost - měřítko úsilí jednotlivce či skupiny. Blízký pojem produktivitě. Úsilí směřující ke zvyšování výkonnosti se obvykle zaměřuje na vytížení, zvýšení průchodnosti stávajících vnitřních zdrojů. Výrobní proces, plánování a výrobní logistika se přímo odvíjí od charakteru výroby a druhu výrobků. Lehčí porozumění umožňuje následující příklad týkající se výroby šumivého vína. Téma výroby vína je ale natolik rozsáhlé, že jsme se soustředili pouze na vybrané typy problémů, jako například zvýšený důraz na bezpečnost v samotném výrobním procesu v segmentu šumivých vín. Při výrobě šumivých vín se totiž používá plyn, oxid uhličitý, který způsobuje šumění. Pod určitým tlakem dochází k praskání lahví a malými nedopatřením dochází k zbytečným výbuchům a případným zraněním zaměstnanců. Taktéž se apeluje na ochranu vína před chybami a nemocemi. Protože právě nádoby, nářadí a zařízení v procesu výroby, ale i místnosti a způsob skladování přímo souvisejí s možnostmi provádění chyb a následného vzniku chorob vína. Výroba obecně slouží k vytváření materiálových a nemateriálových statků, kterými podnik odpovídá na tržní poptávku. V našem příkladu je výrobou materiálových statků, výroba vína. Tento výstup vzniká zpracováním vstupů (inputů), materiálu (vinná réva) a její podrobením transformačnímu procesu (výběr základních vín, scelování vín, druhotné alkoholové kvašení, setřásání lahví, odkalování, přidávání expedičního likéru, uzavírání lahví), který vyžaduje ke své realizaci podnikové prostředky (přístroje, měřidla sladu, zařízení, sudy atd.) a účast citlivě vyškolených lidí (pracovní sílu). Výrobní činnost přímo ovlivňuje samotné fungování podniku, jeho postavení na trhu a konkurenceschopnost. Činitelé ovlivňující výrobní proces: - zvolený výrobní program, - složitost výrobků, - účast člověka, techniky, přírody ve výrobním procese, 61 - skladba výrobku, - způsob a míra opakovatelnosti výroby. Výrobní proces například šumivého vína (ne šampaňského, vzhledem k tomu, že se šampaňským se můžeme setkat pouze ve Francii, chráněné označení) je možný různými způsoby avšak základním předpokladem je kvalitní surovina. To znamená, že technologie pěstování hroznů je stejně důležitá pro konečný výsledek jako technologie zpracování hroznů a výroby vína či následně šumivého vína. S výrobou šumivého vína se nepřímo tedy začíná již ve vinohradu. Termín sklizně hroznů třeba volit podle cukernatosti moštu. Při zpracovávání hroznů se klade důraz na jeho rychlé zpracování a odstranění nežádoucích látek (zbytky postřiků, hořčiny...) již ve stádiu moštu. Použití čistých kultur vinných kvasinek a chlazení moštu během kvašení je samozřejmostí. Úkonů, které musí vinař při výrobě vína udělat od stádia hroznů po stav, kdy se víno ocitne na stole, je několik desítek. Časování jednotlivých úkonů při ošetřování vína, dávkování preparátů na ošetření vína, kombinace jednotlivých kroků, všechno jsou prvky, které určují rukopis vinaře a vtiskují vínům charakter výrobce. Každý výrobce o výrobě rád vypráví, ale v konečném důsledku jednotlivé detaily, které jsou pro konečný výsledek často rozhodující, si nechává pro sebe, jako tajemství. Každý rok příroda dává jinou kvalitu hroznů a výrobce musí modifikovat svůj postup při ošetřování a výrobě vína - následně šumivého vína. Díky tomuto příkladu výrobního procesu můžeme vidět náročnost a zdlouhavost výrobního procesu vína resp. šumivého vína. Vzhledem k velké citlivosti na kvalitu výrobních surovin (révy), správně zvoleného postupu či silnou závislost na počasí (sluneční rok, méně slunný, dosažený slad atd.) je těžko predikovatelná úroda, její kvalita a následně kvalita vína, od které se odvíjí úspěšnost celé sezóny pro vinaře nebo vinařské závody. Plán a ukazatele výroby Poté, co je v podniku vytvořen plán prodeje, je třeba stanovit, co budeme potřebovat ve výrobě k zajištění těchto výrobků určených v nejbližší době na prodej a jaká je požadovaná výška zásob (stanovuje management). Výrobní oddělení pak může počítat, kolik výrobků bude potřeba vyrobit, podle vzorce: nutno vyrobit = očekávaný prodej výrobků + požad.koneč.stav zásob-počát. stav zás. Po ujasnění si potřebného množství výrobků, postupujeme dále přípravou jednotlivých rozpočtů resp. plánů jednotlivých částí výroby (mechanismus výpočtu je podobný jako při přepočtu potřebných kusů výrobků) a to: - rozpočtu přímého materiálu (potřeba celk. surovin = potřeb. Výrobky * potřeba sur.a mat na jeden kus.), - rozpočtu práce (potřeba lidské práce = výroba * potřeba práce na jeden výrobek), 62 - rozpočtu nepřímých nákladů, - rozpočtu strojních hodin. K nejdůležitějším ukazatelům výroby zařazujeme: - počet vyrobených zmetků (zjištěné interně / externě na měs. a to roční bázi), - náklady na reklamace (včetně nákladů na opravu a poskytnutí jiných výrobků), - množství nezpracovaného odpadu, - ukazatele využití strojového parku: - procento času, po který jsou stroje k dispozici, - procento času, během kterého stroje k dispozici nejsou (plánované / nepl.) - počet poruch, - počet plánovaných přestávek, - doba náběhu při znovuuvedení do provozu, - procento využití strojů, jak jsou v provozu (vzhledem k celkovému času, který jsou k dispozici) Výrobní náklady a analýza odchylek Vlastní výroba představuje přeměnu surovin na hotové výrobky, které se dále prodávají zákazníkům, což je už ale činnost obchodní a realizují ji i společnosti obchodní. Náklady na vlastní výrobu (tj. VÝROBNÍ, kromě nich má firma ještě NEVÝROBNÍ NÁKLADY) se skládají ze tří hlavních skupin: - přímý materiál, - přímé pracovní náklady, - nepřímé výrobní náklady. Přímý materiál jako nákladová položka je většinou tvořen surovinami (základními, přírodními zdroji, jako hrozny, dřevo, mouka ..). Další položkou jsou již vytvořené výrobky (buď vlastní činností, nebo od jiné společnosti), které se dále zpracovávají tzv. polotovary (umělá barviva, konzervanty, barviva). Přímé pracovní náklady jsou tvořeny pracovní silou, která je přímo spojena s výrobou daného výrobku (montážní pracovníci, výrobní pracovníci). Nepřímá prac.síla se sem nezapočítává. V současnosti se přímé pracovní náklady značně snižují a to z důvodu automatizace. Nepřímé výrobní náklady jsou všechny ostatní náklady spojené s výrobou. Může jít například o náklady na vytápění haly, energie, náklady na čisticí prostředky, pojištění výrobních pracovníků, ochranné a pracovní pomůcky či náklady na údržbu strojů. Tedy jde jen o náklady spojené s výrobním místem (například přímo s jednotlivými pracovními dílnami hospodářskými střediskami výroby). 63 Kromě výrobních nákladů ale známe i nevýrobní, které můžeme rozdělit na dvě základní skupiny a to předvýrobní náklady (například náklady na výzkum a vývoj, či marketinové náklady zaměřené na průzkum trhu) a povýrobní náklady (například marketingové náklady a prodejní či administrativní) Členění nákladů je značně individuální, vzhledem k tomu, že se odvíjí od charakteru výroby a podmínek dané společnosti. Někde je třeba podrobnější, jinde jen základní. Mezi nejdůležitější a nejpoužívanější členění patří dělení podle závislosti nákladů od objemů výkonů a to na: - variabilní náklady (podstatným rysem je fakt, že se mění v závislosti na změnách objemu výkonů či využití kapacity), - fixní náklady (jsou náklady, které se nemění v určitém rozsahu realizovaných výkonů nebo aktivit podniku či útvaru. Jde většinou o kapacitní náklady, vyvolané potřebou zajištění podmínek pro efektivní průběh podnikatelského procesu). Metoda standardních nákladů je postup, při kterém porovnáváme skutečnost s tím, co jsme si naplánovali. Přímo souvisí s vyhodnocováním odchylek, které při porovnávání zjistíme. Prakticky všechny náklady, které se objevují v rozpočtech se skládají ze dvou částí, naturálního množství a ceny za jednotku. Pokud například jde o náklady na pracovní sílu a víme, že hodina pracovní síly nás stojí v průměru 2 Eura a že budeme v příštím roce potřebovat cca 3000 hodin práce, můžeme stanovit, že celkové náklady na pracovní sílu budou v daném roce 6000 Eur (ve zjednodušené podobě , mimo odvody a jiné náklady práce). Analýza standardních nákladů má tedy dvě složky a to: - standardní množství, - standardní náklady na jednotku, - standardní měnový kurz Standartní celk.náklady=stand.množ.* stand.nákl. na jedn.* standard.měn.kurz (na všechny druhy výr.nákladů) A tedy, standard pro množství ukazuje, kolik pracovních hodin, surovin a materiálu by mělo spotřebovat na výrobu jednoho výrobku či poskytnutí služby za normálních podmínek. Standard pro náklady na jednotku ukazuje, kolik nás tato pracovní hodina nebo jednotka surovin či materiálu bude stát. Pak se stejným způsobem sledují skutečné náklady na jednotku a skutečně spotřebované množství. Z tohoto pak můžeme vidět, zda se všechny faktory skutečně chovají tak, jak bylo naplánováno. Pokud dojde k odchylce skutečnosti od plánovaných hodnot, 64 je to pro vedení důležitá informace. Této metodě se také říká řízení pomocí odchylek. Charakter jednotlivých odchylek můžeme vidět v následujícím obrázku č. 26 Obrázek č. 26 Charakter jednotlivých odchylek Zdroj: PAVLÍKOVÁ, A. A KOL., 1998 Finanční řízení v praxi. Praha: Alena Pavlíková, 3x3, (343). a) Odchylky v ceně surovin a materiálu představují rozdíl mezi plánovanou (tzv. standardní) cenou a skutečně dosaženou cenou pro stanovené množství suroviny nebo materiálu. Možné příčiny: - jiný dodavatel nebo způsob dodávek, - nečekané změny cen z důvodu pohybu cenové hladiny, - jiné než plánované množstevní rabaty, - nahrazení suroviny nebo materiálu či plánování pomocí průměrných hodnot. b) Odchylky ve spotřebě surovin a materiálu představují rozdíl mezi standardním množstvím určeným pro výrobu a skutečnou spotřebou. Možné příčiny: - vyšší nebo nižší množství ztrát plynoucích z výroby zmetků, odpadu atd. - inovace výrobku jako takového, - nahrazení suroviny či materiálu. c) Odchylky v hodinové sazbě pracovní síly představují rozdíl mezi standardní a skutečnou sazbou za hodinu práce. Možné příčiny: - změny v legislativě (např. změna v sazbách pojistného), - vyšší nebo nižší podíl přesčasových hodin a práce o svátcích, - nemocnost a úrazovost, - nahrazování lidské práce stroji, - jiná než předpokládaná kvalifikace lidí. Celkové výrobní odchylky materiál cena spotřeba pracovní síla sazba efektivita variab.nepr.výr.N výdaje efektivita fixní nepr.výr.N výdaje objem 65 d) Odchylky v efektivitě práce znamenají rozdíl mezi standardní potřebou práce na výrobu a skutečností. Možné příčiny - změna pracovních podmínek, - změna pracovních postupů, - změna zainteresovanosti lidí na výsledcích, - změna kvalifikace lidí - pomocí této odchylky je například možné posuzovat návratnost investic do vzdělání, školení atd. e) Odchylky v koeficientu hodinových nákladů u variabilních nepřímých nákladů představují rozdíl mezi plánovaným a skutečným koeficientem variabilních nepřímých výrobních nákladů na hodinové bázi (většinou lidská práce nebo strojní hodiny). Možné příčiny: - změna cen variabilních položek, - změna hodnoty celé báze f) Odchylky v efektivitě využití báze, jsou v případě, že se jedná o lidskou práci, jde v podstatě o stejnou odchylku jako v bodě d). g) Odchylky ve výdajích na fixní nepřímé výrobní náklady, představují rozdíl mezi plánovanými a skutečnými výdaji u položek, se kterými se v plánu počítalo. Možné příčiny jsou: - změna v cenách fixních položek (např. změna odpisových sazeb, zvýšení nájemného atd.), - sezónní vlivy (např. při spotřebě vody, energie v zimě je spotřeba jiná, než v létě). h) Odchylky v objemu fixních nepřímých výrobních nákladů představují rozdíl mezi plánovanými a skutečnými fixními položkami. Možné příčiny: - změna skladovacích nebo jiných prostor (pronájem dalšího skladu), - nečekané události jako záplavy, - nečekané investice nebo prodej HIM. Systém řízení pomocí odchylek lze uplatnit i u výnosů a nevýrobních nákladů. Při výnosech společnosti se budou odchylky týkat následujících dvou vlastností: a) Prodejní ceny (jde o rozdíl mezi plánovanou cenou a skutečně dosaženou). Možné příčiny: - změna poptávky, - změna cen konkurence, - makroekonomické události (např. zavedení dovozní přirážky), - změna objemu, nebo velikosti slev, či inflace. 66 b) prodaného množství (jde o rozdíl mezi plánovaným a skutečným objemem prodeje). Možné příčiny: - změna poptávky, - změna výrobních kapacit, - jiná než očekávaná reakce na reklamu a propagaci, - změna cenové politiky Souvislosti mezi těmito odchylkami jsou zjevné. Jeden jev může způsobit rozdíly ve více sledovaných odchylkách. Může jít například o: - zvýšení produktivity práce, které může vést ke snížení ztrát na materiály, - použití levnějšího materiálu může zase vést k vyšší spotřebě tohoto materiálu, - zvýšení fixních nákladů na reklamu může a mělo by vést ke zvýšení prodaného množství, - vyšší inflace nám umožňuje zvýšit naše ceny, ale zdraží nám i naše vstupy a podobně. Optimalizace výroby Optimalizace výroby a jejích procesů zahrnuje souhrn nástrojů a opatření zaměřených na zvyšování efektivnosti, rychlosti, spolehlivosti výroby, také snižování výrobních a skladových nákladů či zkrácení výrobních časů a jakýchkoliv prostojů ve výrobních procesech. V souvislosti s optimalizací procesů je pro podnik důležité, pomocí systému vhodných kritérií, sledovat a měřit využívání svých výrobních faktorů, hodnotit vztah mezi výsledky, které vytváří a vstupy, které spotřebovává. Z analýzy a posouzení dopadů vybraných faktorů na výrobní proces vyplývá identifikace problémových míst a oblastí pro možnou optimalizaci. Někdy může být tato identifikace zdánlivě rychlá, avšak problémových či úzkých míst je ve výrobním procesu většinou více a právě tzv. skryté příčiny se hledají nejobtížněji. Procesy a činnosti v podniku, které vykazují znaky neefektivnosti, je třeba analyzovat a následně optimalizovat. Úspěšnost výrobních podniků si dnes vyžaduje současné zlepšování tří základních faktorů: - zvyšovaní kvality, - snižovaní nákladů, - rast pružnosti. Podle znalecké organizace v oboru Ekonomika a řízení podniků "Gradient5" jsou nejčastějšími optimalizačními úlohami ve výrobě tyto: - Optimalizace výrobních procesů vychází například z problémů týkajících se technického vybavení výrobního procesu, nebo personálního, materiálového či energetického. Jejím cílem je najít takové řešení, aby z výroby vycházely kvalitní výrobky s co nejnižšími náklady. - Optimalizace výrobních dávek vychází z odpovědi na otázku, co je pro podnik výhodnější: "Vyrábět jen na reálnou objednávku, nebo do zásoby?" Zde je třeba si být vědom, že pokud 67 podnik vyrábí v malých objemech, zvyšují se mu náklady na výrobu, pokud naopak vyrábí ve větších objemech, může si zvyšovat náklady na skladování a váže kapitál. Stanovení optimální výrobní dávky minimalizuje veškeré související náklady na výrobek až po dodání zákazníkovi. - Optimalizace materiálového složení hovoří o tom, že výrobek můžeme vyrobit z různých surovin (kvalitnějších, méně kvalitních, nekvalitních atd.) a různé finančně náročných. Výrobek tedy můžeme vyrobit z kvalitních a finančně náročnějších surovin, nebo můžeme využít levnější suroviny, s nimiž je více námahy a vyšší náklady na procesy. Řekněme, že oběma způsoby dostaneme stejně kvalitní finální výrobek. Řešením je způsob, kterým minimalizujeme výrobní a materiálové náklady výrobku. - Optimalizace výrobních postupů určí ten nejvýhodnější způsob a rozvržení, který výrobek a operaci je výhodnější dělat na novém, starším či vhodnějším stroji a co nejlevněji. - Optimalizace operativního plánování výroby je nejnáročnější a mimořádnou roli při ní hraje faktor času. Spojuje se s nutností reagovat rychle na změny v požadavcích zákazníků a doslova během pár hodin řešit změny ve struktuře výroby, či problémy s poruchami strojů čí výpadky dodávek surovin. - Optimalizace podpůrných procesů je spojována s procesy údržby, dopravy, energetiky, skladování, administrativy a jsou často spojovány se službami. Výrobní controlling a jeho systém ve vztahu ke zvyšování produktivity a výkonnosti podniku Cílem podniku v nejobecnějším smyslu je maximalizování hodnoty. Vytváří se transformací vstupů na výstupy (probíhající ve výrobě - výrobní podnik), které jsou prodávány zákazníkům za tržní ceny. Cílem by tedy mělo být zhodnocení vstupů a vytvoření zisku, který je vyjádřen rozdílem výnosů a nákladů. Cílem manažerů by mělo být vytvoření produktivně fungujícího systému, kde produktivita je definována jako poměr mezi výstupem a vstupem za určité časové období při požadované kvalitě. Produktivita v sobě zahrnuje účinnost a efektivnost individuální a organizační výkonnosti. Účinnost znamená dosahování cílů. Efektivnost znamená dosažení cílů s nejmenším množstvím zdrojů (viz kapitola 5). Závěrem z tohoto tedy je, že manažeři nemohou vědět, zda jsou produktivní, pokud neznají své cíle a cíle organizace či současnou situaci a perspektivy jejího dalšího vývoje. Právě zde vystupuje do popředí controlling a jeho role v získávání a vyhodnocování poznatků řízené reality (výroby a výrobního procesu), která je realizována systematickým zachycováním informací a jejich vyhodnocováním. Vyhodnocování probíhá pomocí plánu (viz kapitola 5.) A jeho porovnáváním se skutečností (nástroji jsou odchylky a jejich analýza viz kapitola 5), které je využíváno k manažerskému rozhodování, koordinaci a plánování pro správné nasměrování činností podniku. Rovněž se za jeho pomoci dají porovnávat jednotlivá oddělení navzájem, divize (včetně výrobní), průměry v odvětví, či polohy vůči konkurenci. 68 Ukazatele výroby je třeba kromě sledovaných (viz kapitola 5) doplnit i o ukazatele výkonnosti a produktivity. Cílem controllingu je také blíže ukázat kauzální vztahy výroba - finanční výstup výkonnosti, budeme se jimi zabývat při rozkladu ROI. Patří k nejznámějším systémům ukazatelů, znamená Return on investment - návratnost investovaného kapitálu. Ukazuje rentabilitu celkového kapitálu (vlastně rentabilitu celkových aktiv). V tomto systému se pracuje s veličinou zisku ve tvaru EBT - zisk po zdanění ale včetně nákladových úroků. Systém je nastaven a propojen tak, že změna rentability investovaného kapitálu se přímo vypočte ze změn jednotlivých veličin. Eschenbach vysvětluje složení systému, odrážejícího dlouhodobé, střednědobé i krátkodobé rozhodnutí, kde například pracovní kapitál je zabudován jako střednědobý ukazatel likvidity. Struktura kapitálu je obsažena v obrátkovosti majetku. Struktura financování, ale modelem ROI není brána v úvahu. Závěrem dodává, že ROI je jen globálním nástrojem řízení a ztrácí, zvláště při heterogenním výrobním programu a dlouhodobém uvažování, rychle na přesnosti a výpovědní schopnosti. rozlišujeme: - ROA – Return on Assets, rentabilita aktiv, - ROE, Return on Equity, rentabilita vlastního kapitálu. V tomto případě se v zisku zohledňuje čistý zisk EAT - zisk po zdanění a úrocích. Ukazatel ROE rozšiřuje ROA o finanční páku. Základní rovnicí ROE = čistý zisk/vlastní kapitál V zásadě jsou přístupy hodnocení výkonnosti podniků založené na: 1. finančních ukazatelích a) ukazatele orientované na ziskovost - klasické. Mezi klasické ukazatele finanční výkonnosti patří především ukazatele: • absolutní hodnoty zisku (výsledku hospodaření), • hotovostních toků (cash-flow), • poměrové ukazatele vycházející ze standardních finančních výkazů podniků. Nevýhodou klasických (tradičních) ukazatelů je především skutečnost, že jsou založeny na zobrazení informací dosažených v minulosti a neposkytují objektivní pohled na potenciální růst výkonnosti podniku v budoucnosti. Vycházejí z maximalizace zisku jako základního cíle podnikání. Proto při posuzování budoucí úspěšnosti podniku se využívají moderní ukazatele, které upřednostňují: • měření výkonnosti podniku z pohledu zvýšení její hodnoty pro vlastníky podniku hodnotové řízení podniku, 69 • nástroje založené na principu matematického modelování - soustavy ukazatelů finanční výkonnosti. Do ukazatelů je implementována kategorie ekonomického zisku, který je tvořen rozdílem mezi výnosy kapitálu (výnosy z provozní činnosti podniku) a ekonomickými náklady, tedy náklady na kapitál, které kromě účetních nákladů zahrnují i tzv. alternativní náklady, které reprezentují ušlý výnos. b) ukazatele orientované na růst hodnoty podniku - moderní viz obrázek č. 27 (Ekonomická přidaná hodnota, Hodnota přidaná trhem, Provozní návratnost investice, Přidaná hodnota pro akcionáře, Výnosnost čistých aktiv, Čistá současná hodnota). 70 2. nefinančních ukazatelích Obrázek č. 27 Ukazatele orientované na růst hodnoty podniku- moderní Zdroj:https://www.sjf.tuke.sk/kpiam/TaIPvPP/2012/index.files/clanky/39%20Michaela%20DurkACovA%20TR ADICNE%20A%20MODERNE.pdf Pro zajištění souhrnného měření je třeba do sledování finančních indikátorů týkajících se i výroby, (kterým se podrobněji budeme věnovat v části věnované finančnímu controllingu) zahrnout sledování nefinančních ukazatelů. Jejich vynechání může omezit potenciál podniku v budoucnosti. Optimální systém měření a řízení výkonnosti podniku by však měl být vhodnou kombinací finančních a nefinančních měřidel výkonnosti, které vycházejí ze strategie a strategických cílů společnosti a zároveň vytvářejí skutečný prostor pro řízení výkonnosti prostřednictvím propojení operativního, taktického až strategického pohledu na výkonnost. 71 Management kvality Každý úspěšný podnik by měl být zaměřen na poskytování takových produktů, které splňují požadavky a očekávání zákazníků. Pokud jsou totiž spokojeni s výrobky nebo službami, je pravděpodobné, že uspokojíme jejich potřeby a zákazník se stává naším partnerem. Úsilím všech pracovníků a především řídících, by měla být tedy kvalita, přičemž management kvality tím pádem začíná vždy u zákazníků. Kvalita se tak stala silným nástrojem marketingové výzbroje podniků a odvíjí se od ní mnoho výhod spojených s úspěšným působením v konkrétním tržním prostoru as efektivitou výrobního a distribučního procesu a obchodu. Přístupy k jejímu řízení se historicky vyvíjely podle Havlíček (2011, str.114) takto: 1) dohled nad kvalitou (kontrola důsledků, testování vzorků),: 2) kontrola kvality (kontrola příčiny, testuje se celý výrobní proces se zaměřením na slabá místa, realizují se zároveň nápravná opatření, 1.-2. stupeň: jsou v dnešních podmínkách již nedostačující 3) zajištění kvality (modely QMS-Quality Management System), 4) celkové řízení kvality (modely TQM- Total Quality Management). 3.-4. stupeň: jsou základní systémy řízení kvality v podniku 5) Rostoucí význam v modelech řízení kvality má BSC- Balanced Score Card. Controlling kvality (strategický i operativní) Cílovým zaměřením controllingu kvality je vyhodnocování aktivit a plánovaných cílů v oblasti managementu kvality. Dlouhodobé dopady na firmu monitoruje strategický controlling a okamžité dopady nesprávně zvolených systémů jakosti nebo nenaplňování průběžných krátkodobých cílů kvality a z toho vyplývajících rizik je v kompetencí operativního controllingu kvality. Strategický controlling kvality je zaměřen na modely TQM a BSC, které mají v sobě obsažené strategické cíle a dlouhodobé směřování podniku včetně jeho dlouhodobých ambicí. Operativní controlling kvality zahrnuje vyhodnocování a navrhování opatření v oblastech modelů QMS a nákladový controlling na kvalitu. Je orientován na rozpoznávání a řízení krátkodobých cílů kvality, obsažených hlavně v řízení dokumentací, v naplňování standardů a v definovaných normách (např. ISO). 72 Obrázek č. 28 Modely řízení kvality Zdroj: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (114 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Modely řízení kvality QMS (Quality Management System) Tyto modely nabízejí systémový přístup k řízení kvality. V Evropě jsou zastoupeny především ISO normami, i když to nemusí platit vždy. ISO normy představují soubor celosvětových norem, které nabízejí určitý předem vymezený rámec, na kterém podniky mohou vystavět systém řízení kvality. ISO normy vyžadují, aby podniky písemně popsali, co dělají, udělali a budou dělat pro zlepšení kvality. Je třeba uvádět všechny provozní postupy podniku, v manuálech kvality vysvětlit, jak je kvalita řízena, sledována, zaznamenávána a kontrolovaná. Jinými slovy dokládají, jak se ve skutečnosti realizují naplánované systémy jakosti. V každém případě by tedy měl být takový systém: - zastřešený písemným plánem, - zajišťovat plnění očekávání zákazníků z pohledu kvality, - zajistit aby byly uspokojeny všechny systémové potřeby podniku, - být platný pro všechny činnosti podniku. Obrázek č. 29 Výhody a nevýhody zavedení QMS (certifikace ISO) Výhody Nevýhody -v podniku je definován systém na mnoha úrovních podnikových aktivit, -je poměrně byrokratická, -výrazně roste důvěryhodnost podniku v zahraničí a zároveň některé firmy při dodavatelích tyto certifikáty vyžadují, -je časově i finančně náročná, platíme certifikačnímu orgánu, konzultační firmě, investujeme do zaměstnanců v rámci školení interních auditorů, -i ostatní subjekty trhu (např. banky, investoři, zaměstnanci) vnímají certifikát kvality jako prvek stability, -zaměstnanci věnují spoustu pracovní doby úkolům vyplývajícím z certifikace a tento čas by mohl být použit jiným efektivnějším způsobem •Normy a Postupy •Vybrané skupiny pracovníků Modely řízení kvality QMS (Quality Management System) •Strategie trvalých zlepšení •Filozofie •Všichni pracovníci podniku Modely řízení kvality TQM (Total Quality Management) •Rovnováha: •Finance-Zákazník •Interní procsy-Inovace Modely řízení kvality BSC (Balanced Score Card) 73 -certifikát poskytuje držiteli i určitou konkurenční výhodu -nezaručuje s jistotou kvalitu výrobků či služeb které firma prodává zákazníkům. Zdroj: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (117 ) ISBN 978-80-7408-056-2. Modely řízení kvality TQM (Total Quality Management) Jde o podnikatelskou a manažerskou filozofii, založenou na prosazování kvality či řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace. Tato filozofie musí být známa nejen zákazníkovi, ale i každému pracovníkovi pracujícímu v podniku, jelikož každý má trvale vliv na kvalitu organizace. Model TQM vychází z těchto skutečností: - podnik je systém vzájemně propojených a spolupracujících lidí, - jakákoliv vnitropodniková činnost má vliv na kvalitu, - dodavatelé jsou integrovanou součástí celkového systému kvality, - na kvalitu jako takovou se hledí z pohledu zákazníků a spotřebitelů. Tento systém sice pochází ze Spojených států amerických, avšak velmi oblíbeným se stal v Japonsku, přičemž právě Japonský model je považován za velmi oblíbený a úspěšný. Stojí na čtyřech základních pilířích a to: 1. Jde o procesní model: v smyslu popis-zlepšování-měření-opakovatelnost (KAIZEN), 2. Inovace produktu je založena na marketingovém výzkumu (KAIZEN), 3. Vychází se z toho, že věci budou fungovat přesně tak, jak se předpokládá (ATARIMAE HINSHITSU), 4. Produkty musí splňovat nejen funkčnost, ale i estetickou kvalitu včetně ergonomie (MIRYOKUTEKI HINSHITSU). Modely řízení kvality BSC (Balanced Score Card) Model BSC představuje cestu, jak dosáhnout vytyčených cílů stanovených v politice jakosti v závislosti na následujících činnostech: - řízení financí (finanční pohled - cíle a měřitelný charakter), - řízení vztahů se zákazníky (zákaznický pohled - cíle a měřitelný charakter), - řízení interních procesů (interní pohled - cíle a měřitelný charakter), - řízení inovačních vzdělávacích aktivit (inovačně vzdělávací pohled - cíle a měřitelný charakter). Tento model je interdisciplinárním nástrojem komplexního řízení podniku, který zdaleka překračuje roli v oblasti řízení kvality. Model BSC vychází z moderního vztahového marketingu založeného na CRM, modelu řízení kvality TQM a je orientovaný na budoucnost, přičemž vychází z minulosti. Z tohoto důvodu je možné BSC považovat za významný controllingový nástroj. 74 Dosahování strategických cílů na bázi čtyř pohledů a vyvíjejících se faktorů modelu BSC jednoznačně definuje, že je nutné hledat rovnováhu mezi jednotlivými aktivitami. Může jít například o tyto konkrétní cíle a úkoly: Obrázek č. 30 Příkladně sledované cíle a vyplývající úkoly z BSC Modelu Charakter cílů Konkrétní sledované cíle Manažerské úkoly Finanční Hospodářské výsledky, rentabilita, likvidita, meziroční nárůsty, hodnota podniku, Implementovat do podniku a následně řídit požadavky vlastníků, Zákaznické Kvalita služeb, loajalita, dlouhodobý vztah, Pochopit a řídit přání a požadavky zákazníků, Interní Produktivita, motivační programy, kompetence, ochrana zaměstnanců, Vytvořit interní prostředí s vysokou konkurenční výhodou, Inovační - vzdělávací Znalostní management, kreativní týmy, vysoký stupeň inovativnosti základních i vyšších řad, systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, Řídit změny a trvalé vylepšování procesů, produktů, komunikace a ostatních aktivit. Zdroj: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (121 ) ISBN 978-80-7408-056-2. 75 Vyhodnocování modelů řízení kvality Vyhodnocování TQM Vyhodnocování TQM je založeno především na rozhodnutí, jestli ho vůbec implementovat, s ohledem pouze na potřeby a schopnosti podniku. V případě, že se již podnik rozhodne zavést tento model, je třeba zvolit si co nejoptimálnější. Jelikož tyto modely nepatří ke standardizovaným a neplatí pro ně žádný obecný postup, jehož naplněním získává firma certifikát, jde víceméně jen o souhrn benchmarkingových případů, založených na srovnání systému řízení kvality s jinými odvětvovými nebo podobně zaměřenými podniky a vlastního procesu založeného na znalosti trhu, interního prostředí, poslání a vizí firmy. Velmi známou variantou tohoto modelu je model EFQM jde o tzv. model vynikající produkce. Tento model je strukturovaným systémem řízení, který umožňuje sebehodnocení našeho podniku celkem v devíti oblastech a je založen na systematickém procesu porovnávání (benchmarking) s jinými podniky. EFQM model obsahuje ideální cestu k tzv. excelence ve všech posuzovaných oblastech. Útvar controllingu by měl posoudit nejen zavedení tohoto modelu, ale jeho hlavním úkolem je následné vyhodnocování jeho výsledků a to na bázi spokojenosti zaměstnanců, zákazníků, okolí a finančních výsledků společnosti a návrh opatření Vyhodnocování BSC Vyhodnocování BSC je zaměřeno na nalezení optimálních hodnotících kritérií, pro sledované čtyři rozhodující oblasti managementu a to: - oblast výkonnosti, zaměřená na finanční cíle (např. HV, rentabilita, EVA, ..),- oblast zákaznická, zaměřená na marketingové cíle (podíl na trhu), - oblast interních procesů, zaměřená na personální cíle (nákladovost), - oblast trvalého zlepšování, zaměřená na inovační cíle (produktivita práce). Vyhodnocování QMS a nákladů na kvalitu (operativní controlling kvality) QMS se zaměřuje na řízení a vyhodnocování odchylek od cílů kvality, které jsou zastřešené politikou kvality, nebo jiným podobným dokumentem. V controllingu kvality hraje velmi významnou roli certifikační autorita, která v první fázi uděluje na základě auditu kvality certifikát a následně ho vždy v předem definovaných periodách obnovuje a to na základě stanovených standardů. Tomuto samozřejmě musí předcházet primárně controllingové aktivity operativního charakteru, spočívající ve výběru konzultační firmy, prvotního auditu, vlastním zaváděním systému jakosti a výběrem certifikační autority. Celkový proces je doprovázen množstvím rizik, na které je třeba brát ohled a patřičně je zvážit. Náklady na kvalitu / nekvalitu patří mezi důležité nákladové položky, jejichž význam a dopady na celkové výsledky jsou značné a každá firma jim věnuje patřičnou pozornost. Obvykle je členíme na: 76 - náklady na prevenci (školení a poradní setkání k nové výrobě), - náklady na kontrolu kvality (kontrola nakupovaného materiálu, výrobního procesu, hotových výrobků, analýza příčin vad a náprava), - Náklady na škody a reklamace. Cílem controllingu je zjistit, jaké jsou reálné náklady spojené s bezprostředním zajištěním systému jakosti, stejně jako vyčíslit dodatečné náklady spojené s případnou nekvalitou. Úkoly k zamyšlení a diskuzi 1. V souvislosti s výrobním controllingem definujte, co je štíhlá firma, Just in Time, Jidoka a Kaizen. 2. Vyjmenujte činitele, které ovlivňují výrobní proces. 3. Rozčleňte náklady podle jejich závislosti na objemu výkonů a stručně je popište. 4. a) Vysvětlete, co jsou odchylky v ceně surovin a materiálu a vyjmenujte jejich možné příčiny, b) vysvětlete, co jsou odchylky ve spotřebě surovin a materiálu a uveďte jejich možné příčiny. 5. Vysvětlete rozdíl mezi strategickým controllingem kvality a operativním controllingem kvality. 6. Popište, nač se zaměřuje systém QMS. Klíč k řešení otázek 1. Štíhlá firma, resp. štíhlá produkce / výroba (lean) - jde o přístup uplatňovaný při řízení celé firmy nebo alespoň při řízení provozních a výrobních činností, který můžeme přirovnat k vzletu balónu. Pokud má vyletět nahoru, musí se zbavit všeho zbytečného, co ho tíží a brzdí (nepřidává hodnotu). Typicky používané výrazy jsou neplýtvat, zkracovat, snižovat a zlepšovat. - Just in time (právě včas) - koncept zásobování založen na myšlence, že díly jsou do výrobního procesu dodávány přesně v okamžiku, kdy jejich proces potřebuje a přesně v takovém množství, v jakém jsou potřebné. - Jidoka - rys produkčního systému, který neumožňuje postoupení vadného dílu do další operace. Chyba je buď identifikována automaticky výrobním zařízením, nebo pracovníkem, který má pravomoc zastavit výrobu pokud zjistí, že technologické podmínky nedávají záruku kvalitního výstupu. - Kaizen - trvalé zlepšování, proud změn, které nebývají skokové. V systémech štíhlé výroby se zaměřuje na hodnotový tok s cílem odhalovat a minimalizovat různé formy plýtvání. Systémový kaizen je zaměřen na celý hodnotový tok, procesní kaizen je zase zaměřen na dílčí procesy hodnotového toku. 77 2. Činitelé ovlivňující výrobní proces: - zvolený výrobní program, - složitost výrobků, účast člověka, techniky, přírody ve výrobním procese, - skladba výrobku, - způsob a míra opakovatelnosti výroby. 3. Členění nákladů je značně individuální, vzhledem k tomu, že se odvíjí od charakteru výroby a podmínek dané společnosti. Někde je třeba podrobnější, jinde jen základní. Mezi nejdůležitější a nejpoužívanější členění patří dělení podle závislosti nákladů od objemů výkonů a to na: - variabilní náklady (podstatným rysem je fakt, že se mění v závislosti na změnách objemu výkonů či využití kapacity), - fixní náklady (jsou náklady, které se nemění v určitém rozsahu realizovaných výkonů nebo aktivit podniku či útvaru. Jde většinou o kapacitní náklady, vyvolané potřebou zajištění podmínek pro efektivní průběh podnikatelského procesu). 4. a) Odchylky v ceně surovin a materiálu představují rozdíl mezi plánovanou (tzv. standardní) cenou a skutečně dosaženou cenou pro stanovené množství suroviny nebo materiálu. Možné příčiny: - jiný dodavatel nebo způsob dodávek, - nečekané změny cen z důvodu pohybu cenové hladiny, - jiné než plánované množstevní rabaty, - nahrazení suroviny nebo materiálu či plánování pomocí průměrných hodnot. b) Odchylky ve spotřebě surovin a materiálu představují rozdíl mezi standardním množstvím určeným pro výrobu a skutečnou spotřebou. Možné příčiny: - vyšší nebo nižší množství ztrát plynoucích z výroby zmetků, odpadu atd. - inovace výrobku jako takového, - nahrazení suroviny či materiálu. 5. Strategický controlling kvality je zaměřen na modely TQM a BSC, které mají v sobě obsažené strategické cíle a dlouhodobé směřování podniku včetně jeho dlouhodobých ambicí. Operativní controlling kvality zahrnuje vyhodnocování a navrhování opatření v oblastech modelů QMS a nákladový controlling na kvalitu. Je orientován na rozpoznávání a řízení krátkodobých cílů kvality, obsažených hlavně v řízení dokumentací, v naplňování standardů a v definovaných normách (např. ISO). 6. QMS se zaměřuje na řízení a vyhodnocování odchylek od cílů kvality, které jsou zastřešené politikou kvality, nebo jiným podobným dokumentem. V controllingu kvality hraje velmi významnou roli certifikační autorita, která v první fázi uděluje na základě auditu kvality certifikát a následně ho vždy v předem definovaných periodách obnovuje a to na základě stanovených standardů. 78 Studijní materiály: Základní literatura: HAVLÍČEK, K., 2011 Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (113-129) ISBN 978-80-7408-056-2. KRÁL, B. Manažerské účetnictví.2006, Praha : Management Press,(338-343, 357-386, 398- 401, 407,423,451, 552-586) ISBN 80-7261-141-0. POPESKO, B. 2009,Moderní metody řízení nákladů. vyd. Praha: Grada Publishing,(52-54, 167-180) ISBN 978-80-247-2974-9 79 Kapitola 6: Strategický finanční controlling – hodnota firmy – pohled akcionáře (zisk, hodnota podniku, FCFE) Klíčové pojmy: Strategický finanční controlling, řízení hodnoty podniku, bilanční pravidla Cíle kapitoly: - pochopení strategického finančního controllingu a jeho postavení v podniku, - porozumění systému sledování a vyhodnocování základních kategorií strategického finančního controllingu, - seznámení se s oceněním podniku a řízením hodnoty firmy z pohledu akcionáře. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 5 hodin Výklad: Úvod do finančního controllingu a základní pojmy V rámci podniku je nezbytné vyhodnocovat finanční plány a finanční cíle (stanovené ve finančním managementu) a právě k tomu slouží finanční controlling (strategický a operativní). Základní pojmy: Rozvaha - nebo bilance je soupis majetku (strana aktiv) a jeho zdrojů krytí majetku (strany pasiv) v účetnictví za určité období. Hodnota strany aktiv se vždy rovná hodnotě strany pasiv. Bilanční pravidla - jsou pravidla, které vyjadřují vztahy mezi jednotlivými položkami aktiv a pasiv, vycházejí z praktických zkušeností a jsou zaměřeny na optimální strukturu bilance. Hodnota - z ekonomického hlediska může být chápána jako hodnota statku, zboží, která mu je subjektem přisuzována, odvozena od užitečnosti, kterou subjekt z jeho spotřeby pociťuje (z pohledu spotřebitele). V účetnictví podniku je pod hodnotou často chápána tržní cena, nebo účetní hodnota například majetku. Ve financích se pod hodnotou rozumí například současná hodnota budoucích hotovostních toků z investice. Z hlediska objektu, se kterým je spojována, rozlišujeme: 80 -hodnotu výměnnou, která se vyjadřuje přímo cenou při výměně, -hodnotu užitkovou, která vyjadřuje užitečnost nebo žádanost zboží či služby, -hodnota pro zákazníka, vyjadřuje poměr mezi užitkem a náklady, -hodnota pro vlastníky, je hodnota podniku, nebo podílu majitele či akcionáře, -hodnota pro účastníky, je hodnota pro všechny zúčastněné, tj. majitele, zaměstnance, státní správu atd., -celní hodnota, jako základ pro vyměření cla. Hodnota podniku - je dána předpokládanými budoucími příjmy (buď na úrovni vlastníků nebo všech investorů do podniku), provedenými (diskontovanými) na jejich současnou hodnotu. Při určení hodnoty podniku se vychází nejčastěji z tržní hodnoty podniku, která vyjadřuje, kolik je ochoten za podnik zaplatit potenciální kupující. Generátory hodnoty - Tento pojem se začal objevovat v literatuře v USA v souvislosti s konceptem akcionářské hodnoty. Rozumí se pod nimi soubor několika základních podnikohospodářských veličin, které v souhrnu určují hodnotu podniku. Většinou jsou jimi: - tržby (obrat) a jejich růst, - tarže provozního zisku, - investice do pracovního kapitálu, - investice do dlouhodobého provozně nutného majetku, - diskontní míra, - způsob financování (velikost cizího kapitálu) - doba, po kterou předpokládáme generování pozitivního peněžního toku. Ekonomická přidaná hodnota - je veličina, kterou je možné využít jako nástroj finanční analýzy, řízení podniku a oceňování podniku. Je to vlastně ukazatel výnosnosti, který však překonává nedostatky ukazatelů, které se doposud pro tento účel běžně používaly. Tento ukazatel vznikl jako reakce na vyvolanou potřebu najít ekonomický ukazatel, který vykazuje nejužší vazbu na hodnotu akcie. A tato vazba by měla být prokazatelná statistickými propočty. Princip finanční páky - spočívá v tom, že použití cizího kapitálu nám zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu, což je dáno cenou cizích peněz (ty mohou být levnější, než je hodnota našich peněz - alternativní investice) a dále daňovým štítem, protože náklad na cizí zdroje je odpočitatelná položka, která nám snižuje základ daně. Strategický finanční controlling Strategický finanční controlling je zaměřen na vyhodnocování dlouhodobých strategických finančních cílů podniku s předpokládaným plněním a návrhy opatření. Většinou se zaměřuje na majetek, jeho zhodnocování, investiční aktivity (dlouhodobé dopady) a musí být sladěn s vlastnickými strategickými ambicemi, které jsou ztotožňovány například se zvyšováním 81 hodnoty firmy, výplatou dividend nebo naplňováním požadovaných vlastnických finančních ukazatelů. Pod strategický finanční controlling spadá tedy sledování těchto kategorií: - - bilance resp. rozvaha a její optimalizace, - - hodnoty podniku a její posuzování, - - zadluženost a její optimalizace, - - investiční plány a investiční rozhodování, - - vlastnické cílové ukazatele a jejich řízení.. Bilance resp. Rozvaha Bilance resp. rozvaha umožňuje nejkomplexnější pohled na firmu a dá se z ní odvodit prakticky všechno, co potřebujeme vědět o fungování firmy a její kondici. Úkolem controllingu v tomto případě ale není jen pracovat s bilancí resp. rozvahou vycházející z účetnictví, která bývá zvláště u malých a středních podniků zkreslená, ale je třeba manažersky přehodnotit některé položky rozvahy, například na levé straně, tedy u aktiv jde o: - stálá aktiva, kde je třeba je přepočítat do reálné hodnoty, což odpovídá hodnotě v tom konkrétním čase a místě, - oběžná aktiva, kde je třeba zhodnotit pohledávky a skutečnou hodnotu zásob. Controlling musí vycházet z toho, že hodnota aktiv může být zkreslená, zatímco pasiva jsou stabilní (nepředpokládáme, že naši věřitelé by odstoupili od svých pohledávek). Manažerskou modifikovanou bilanci resp. rozvahu následně analyzujeme horizontálně, což obnáší meziroční porovnání položek, vyjádřených v procentech nebo vertikálně, kde se jedná o analýzu vztahů v rozvaze a dodržování bilančních pravidel. Ty mají dlouhodobý dopad na podnik a mohou mít různé modifikace, neexistují tedy univerzální doporučení, v jakém poměru by jednotlivé položky bilance měli být rozděleny. Bilanční pravidla podle Havlíček (2011, s.93) jsou následující: 1. Zlaté bilanční pravidlo vyjadřuje vztah mezi aktivy a pasivy a to ve smyslu, že by v podniku měla být sladěna doba trvání majetku (aktiv) s dobou trvání zdrojů (pasiv) to znamená, že dlouhodobý majetek (jsou jen stále aktiva) a dlouhodobé zdroje (jsou jen vlastní kapitál) by měly být sladěny. 2. Zlaté pravidlo vyrovnání rizik vyjadřuje vztah mezi vlastním a cizím kapitálem, přičemž v ideálním stavu by měl být tento poměr mezi vlastními a cizími zdroji vyvážený (resp. v lepším případě, vlastní zdroje by měly být vyšší). Nicméně, pokud jsou vlastní zdroje vyšší, vlastníci nemohou využít princip finanční páky. Pravidlo je velmi závislé na typu podniku. 3. Zlaté poměrové pravidlo vychází z toho, že by tempo růstu investic nemělo být větší, než tempo růstu tržeb. 82 4. Pravidlo 1: 1, 2: 1 (likvidita) hovoří o tom, že se doporučuje, aby oběžná aktiva (bez zásob) byly dlouhodobě minimálně rovné krátkodobým cizím zdrojům (1: 1), resp. aby byly dokonce dvakrát vyšší. Hodnoty ukazatelů finanční analýzy vycházejí z velikosti podniku, jeho zaměření (obchod, výroba, služby), odvětví či konkurenční analýzy prostředí. Proto není možné jednoznačně stanovit jejich požadované úrovně a je třeba každý podnik hodnotit samostatně. Hodnota podniku Cílem úspěšného řízení podniku je v dlouhodobém horizontu zvyšování jeho hodnoty, což bývá také jedním z cílů vlastníka. Strategický finanční controlling vyhodnocuje základní strategické aktivity, ke kterým patří i průběžné řízení hodnoty podniku, tedy neustále monitoruje, vyhodnocuje a porovnává, zda hodnota vyjádřená na základě konkrétní finanční částky odpovídá požadavkům vlastníků a dlouhodobým cílům firmy. Existuje celá řada metod, jak je možné určit tržní hodnotu podniku. Výběr metody je přímo závislý na účelu, na který hodláme podnik oceňovat (např. kvůli prodeji, vstupu nových společníků, kvůli fúzi). A tedy rozlišujeme podle Mařík (2011, s. 35): 1. Ocenění související s vlastnickými změnami, 2. Ocenění v případě pokud nedochází k vlastnickým změnám (např. kvůli úvěru), V každém případě by u každého ocenění mělo být jasně řečeno, z jakého důvodu, resp. podnětu toto ocenění vzniklo, také o jakou kategorii hodnoty se jedná, jaká úroveň (hladina) hodnoty má být určena a k jakému datu tato hodnota platí. Ať už se jedná o jakýkoliv podnět ocenění hodnoty podniku, je možné podle Mařík (2011, S.36) si stanovit takový postup: 1. Zpracování strategické a finanční analýzy podniku, aby bylo možné posoudit jeho celkový stav, postavení na trhu, konkurenční sílu a schopnost dlouhodobě přežít a tvořit hodnotu. Analýza dat obsahuje: - Sběr vstupních dat, - Analýzu dat a to: - strategickou analýzu, - finanční analýzu pro zjištění finančního zdraví podniku, - rozdělení aktiv podniku na provozně nutné a nenutné, - analýza a prognóza generátorů hodnoty, - orientační ocenění na základě generátorů hodnoty - sestavení finančního plánu. 2. Na základě předchozí analýzy, si volíme vhodnou metodu ocenění. V zásadě existují tři hlavní okruhy metod, ocenění a to: - Metody opírající se o analýzu výnosů podniku, 83 - Metody založené na analýze aktuálních cen na trhu, - Metody založené na oceňování jednotlivých majetkových složek, z nichž se skládá podnik (jde hlavně o nákladové ocenění). Obrázek č. 32 Přehled základních metod oceňování podniku 1. Ocenění na základě výnosů (tzv. výnosové metody): -Metoda Diskontovaných peněžních toků, -Metoda Kapitalizovaných čistých výnosů, -Kombinované výnosové metody, -Metoda Ekonomické přidané hodnoty. 2. Ocenění na základě analýzy trhu (tzv. Tržní metody): - Ocenění na základě tržní kapitalizace, - Ocenění na základě srovnatelných podniků, - Ocenění na základě údajů o podnicích uváděných na burzu, - Ocenění na základě srovnatelných transakcí, - Ocenění na základě odvětvových multiplikátorů. 3. Ocenění na základě analýzy majetku (tzv. Majetkové metody): - Účetní hodnoty vlastního kapitálu na principu historických cen, - Substanční hodnota na principu reprodukčních cen, - Substanční hodnota na principu úspory nákladů, - Likvidační hodnota, - Majetkové ocenění na principu tržních hodnot. Zdroj: MAŘÍK M.,2011, Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress 2011,(37) ISBN 978-80-86929-67-5. Nejpoužívanější metodou pro stanovení hodnoty podniku je metoda diskontovaných peněžních toků -DCF, která vychází z posuzování investic založených na tzv. perpetuitepokračující hodnotě. hodnota podniku= Ʃn t=1 FCFt + FCFt+1 x 1 . (1+WACC)t WACC-g (1+WACC)t FCFt- volný peněžní tok v posledním posuzovaném roce (pokud je pro výpočet určeno pět let, pak se jedná o pátý rok života oceňované firmy), FCFt + 1 -volný peněžní tok, který předpokládáme v následujícím roce, po posledním posuzovaném roce (v našem případě, by to byl 6. rok). WACC- ukazatel průměrných vážených nákladů kapitálu tzv. podniková 84 diskontovaná míra Zde musí útvar controllingu trvale pracovat s faktory rizika, přičemž za rozhodující při oceňování považujeme rizika obchodní (např. nenaplnění obchodních cílů především tržeb), provozní (riziko vysokých provozních fixních nákladů a následný pokles provozního hosp. výsledku- provozní páka) a finanční (jsou závislé od fixních nákladů- stupně finanční páky). provozní riziko=stupeň prov.páky=procentuální změna prov.zisku procentuální změna prodeje finanční riziko=stupeň fin.páky=procentuální změna HV z běžné činnosti proc. změna provozního HV (EBIT) Výnosové metody oceňování jsou odvozeny z postupů na oceňování cenných papírů a jejich základním předpokladem je, že každé aktivum (v našem případě je to firma) má pro svého majitele peněžní tok. Tato konkrétní metoda se používá tehdy, pokud analytik má zájem zjistit a do svého výpočtu zahrnout potenciál firmy. Jednou z nejdůležitějších věcí při určování hodnoty firmy metodou DCF je určení peněžních toků, tedy určení toho, co chceme diskontovat. Pokud jde o volný peněžní tok vlastníků a věřitelů, má označení FCFF (free cash flow to the firm). FCFF představuje takový peněžní tok, ze kterého budou, po zajištění dalšího rozvoje a fungování firmy (investice a změna pracovního kapitálu), uspokojeny nároky akcionářů a věřitelů. Z toho pohledu není FCFF bezprostředně ovlivňován zadlužeností podniku. Druhým typem peněžního toku je FCFE (free cash flow to the equity). Označuje peněžní tok firmy zbývající ve firmě po uspokojení nároků věřitelů a po zajištění dalšího fungování podniku (investice a pracovní kapitál). Pokud je FCFE i za těchto okolností kladný, znamená to, že firma generuje kapitál navíc. V případě, že se jedná o dlouhodobější jev bývá často tato skutečnost důvodem pro založení dividendové politiky firmy případně jsou tyto zdroje investovány do jiných alternativních investičních příležitostí pro firmu. U FCFF i FCFE je ovlivňován výběr diskontní míry, pomocí které se převádí na současnou hodnotu. V případě použití FCFE jako peněžního toku v modelu je nutné jako diskontní míru použít náklady vlastního kapitálu, ozn. re (je úroková míra, která se používá při diskontování FCFE v modelu DCF, který určuje hodnotu vlastního kapitálu ve firmě). Odhad nákladů vlastního kapitálu vyjadřuje očekávanou míru výnosu investora s přihlédnutím na míru rizika spojeného s touto investicí. Protože je však investice do akciového kapitálu rizikovější než uložení dočasně volných prostředků do státních dluhopisů (bez rizika), pak míra výnosu musí být v každém případě vyšší než bezrizikový výnos u státních dluhopisů. Obrázek č. 33 Volné peněžní toky vlastníků FCFF FCFE 85 Tržby - Náklady = Čistý příjem z operací - Daně =EBIT po zdanění + odpisy = Cash flow z operací - změna pracovního kapitálu - investice = FCFF Tržby - Náklady = Čistý příjem z operací - Daně =EBIT po zdanění + odpisy = Cash flow z operací - změna pracovního kapitálu - investice - splátky úvěrů věřitelům = FCFE Zdroj:http://www.iam.fmph.uniba.sk/studium/efm/diplomovky/2008/salamon/diplomovka.pdf Výpočet hodnoty podniku DFC ve variantě FCFF: - hodnota aktiv 1 (podniku) -hodnota aktiv 2 (konstantní růstový model , g je konstanta) Výpočet hodnoty podniku DFC ve variantě FCFE : -Odhad hodnoty vlastního kapitálu 1 -Odhad hodnoty vlastního kapitálu 2 (konstantní růstový model) Zadluženost podniku Sledování zadluženosti podniku také patří mezi strategické činnosti. Tento ukazatel je tedy třeba řídit v dlouhodobém horizontu a vyjadřuje nám rozsah a strukturu zdrojů (vlastních a cizích), kterými kryjeme náš majetek (aktiva). Obvykle zde používáme tzv. bilanční pohled (vychází z rozvahy a popisuje, v jaké míře cizí dluhy / zdroje pokrývají majetek, pokud jsou větší, tedy zadluženost je vyšší než jedna, je podnik považován za zadlužený) a výnosověnákladový pohled (vychází z krytí nákladů na cizí kapitál) .      1t t t WACC)(1 FCFF AssetsofValue )( )1(* g)-(WACC FCFF AssetsofValue 0t gWACC gFCFF         1t e t )r(1 FCFE EquityofValue t )( )1(* g)-(r FCFE EquityofValue 0 e 1 gr gFCFE e    86 Zadluženost=cizí zdroje /aktiva Úrokové krytí=zisk před úroky a zdaněním/úroky (mělo by být rovné alespoň jedné) Investiční rozhodování Výchozím dokumentem pro investiční rozhodování je také investiční plán, který vychází z porovnání předpokládané investice s diskontovanými peněžními příjmy v předem určeném časovém horizontu. Avšak jen plán k rozhodování nestačí. Je třeba rozlišovat: -zda se jedná o nový investiční projekt (vyplývající ze standardního podnikatelského záměru), nebo jde o vynucenou investici (kdy jsme k ní nuceni v důsledku například výpadku výroby či snižující se jakosti výrobků), -jaká je doba životnosti investice a reálná pokračující hodnota investice, kdy je možné zabezpečený majetek i nadále používat s minimálními náklady, -jakou bude mít reálnou hodnotu majetek po uplynutí doby odhadované návratnosti investic, a zda je ho možné vůbec prodat, -pravděpodobnost vzniku vedlejších, obtížně měřitelných efektů. Pokud vycházíme tedy z investičního plánu, který je založen na výpočtu čisté současné hodnoty, pak je možné vyjádřit vhodnost investice i na bázi tzv. indexu rentability, který vyjadřuje míru výnosnosti investice nad rámec požadovaných nákladů kapitálu. Pokud se index rovná jedné, je projekt přijatelný. Index rentability= současná hodnota hotovostních toků/náklady na investice Pro posouzení investic na bázi čisté současné hodnoty se používá také vnitřní výnosové procento, které nám vyjadřuje míru zhodnocení vloženého kapitálu. Hledáme takovou diskontní míru, při které je čistá současná hodnota investice rovna nule. Při výpočtu vycházíme z postupu čisté současné hodnoty s tím, že se současná hodnota hotovostních toků rovná nákladům na investici. Toto vnitřní výnosové procento dává odpověď na tři otázky a to: -o kolik procent výnosnosti kapitálu se investoři připravují, pokud do tohoto projektu investovat nebudou? -jakou rentabilitu kapitálu projekt přináší? -kolik procent mohou činit náklady kapitálu, aby investoři na projektu neztratili? Často používaným, ale statickým ukazatelem je i výpočet výnosnosti investice. Dosažené hodnoty následně srovnáváme s požadovanou mírou zhodnocení prostředků investora. Pokud je vyšší, než minimální požadavky, investice je přijata. Výnosnost investice= průměrný čist.roč.zisk z investice/náklady na investici 87 Podstatným faktorem při posuzování investic je i doba návratnosti investice, kterou vypočítáme tak, že od celkové investice postupně odečteme diskontované toky hotovosti v jednotlivých letech (tj. Očekávaný diskontovaný roční čistý cash-flow), a to až do chvíle, kdy je rozdíl nulový. Při malých a středních podnicích se často stává, že doba návratnosti investice je delší než 5 let (zde investoři velmi neradi realizují takovouto investici). K jejímu důkladnějšímu posouzení slouží další metoda a to tzv. perpetuity resp. metoda na bázi volného cash flow. Zde se investice vyhodnocuje na základě neomezené životnosti. Jde zde o snahu o vyjádření pokračující hodnoty investice, která probíhá tedy ve dvou krocích. Prvním je stanovení současné hodnoty volného cash flow = Ʃn t=1 FCFmnožství peněz, které z firmy můžeme odebrat, (1+WACC podnik.disk.míra)t Využitím perpetuity vypočítáme pokračující (konečnou) hodnotu, kterou diskontujeme k nultému roku. Ta hovoří o celkové hodnotě projektu. A teda: Pokračující hodnota= FCF posledního posuz.roku x 1 . WACC- g předpokl.míra růstu v % (1+WACC) t t- vyjadřuje počet roků k nultému roku (pokud posledním posuzovaným rokem je pátý, potom t=5) Vlastnické cílové ukazatele a jejich řízení Strategický controlling má za úkol trvale vyhodnocovat a řídit ukazatele, které jsou z dlouhodobého hlediska důležité pro vlastníky a to s ohledem na výnosnost vložených prostředků vlastníků. K nejpoužívanějším podle Havlíčka (2011 s.94-95) patří ukazatele rentability (výnosnosti) a to: Rentabilita tržeb =čistý zisk/tržby Vyjadřuje nám podíl čistého zisku na 1 Euro resp. korunu tržeb (často je srovnávána s odvětvovým průměrem). Další sledovanou variantou ukazatele je rentabilita aktiv, která hovoří o čisté výnosnosti aktiv. Rentabilita aktiv= čistý zisk/aktiva Nicméně zásadním ukazatelem je pro vlastníky míra zhodnocení jejich kapitálu tj. rentabilita vlastního kapitálu, která vyhodnocuje atraktivitu pro zhodnocení jejich kapitálu při porovnávání variant využití. Obecně zde platí, že míra rizika je úměrná míře očekávané výnosnosti. Výnosnost vlastního kapitálu= čistý zisk/vlastní kapitál 88 Výnosnost celkového investovaného kapitálu (vlastního a cizího) ukazuje výnosnost podniku bez ohledu na strukturu jeho dluhů. Výnosnost kapitálu investorů= EBITx (1 daňová sazba) . Vlastní kapitál+dlouhodobé závazky Poměr výnosnosti vlastního kapitálu a kapitálu investorů se nazývá index finanční páky, který musí být větší než 1, aby bylo smysluplné používání cizího kapitálu, např. financování pomocí bank. Index finanční páky= výnosnost vl.kap./ výnosnost kapitálu investorů Velké společnosti vyhodnocují i ukazatele tržní hodnoty, tržního rizika. Nejčastěji se používá ukazatel bonity akcie, která vyjadřuje částku, kterou jsou investoři ochotni zaplatit za každé Euro / Korunu vykazovaného zisku. Poměr ceny akcie k zisku na akcii= cena akcie/ čistý zisk na akcii Čistý zisk na akcii=čistý zisk/počet splacených akcií No a posledním a nově vykazovaným je ukazatel ekonomické přidané hodnoty (EVA), jehož základním principem je, že měří ekonomický zisk a jako ukazatel vznikl jako reakce na požadavek vzniku ukazatele, který by vykazoval co nejužší vazbu na hodnotu akcií. Ekonomického zisku v tomto pojetí dosahuje podnik tehdy, když jsou uhrazeny nejen běžné náklady, ale i náklady kapitálu, a to na rozdíl od účetního zisku včetně nákladů na vlastní kapitál. Hlavní okruhy využití tohoto ukazatele jsou: - EVA, jako nástroj finanční analýzy, - EVA jako nástroj řízení podniku a motivování pracovníků, - EVA jako nástroj ocenění podniku. Vypočítáme ji tak, že od čistého provozního zisku odečteme celkový investovaný provozní kapitál (většinou se jedná o součet vlastního kapitálu a dlouhodobých cizích zdrojů) a vynásobíme ukazatelem průměrných vážených nákladů (tzv. Podniková diskontní míra). Vzorec by vypadá takto: EVA=NOPAT-Capital (resp. NOA)x WACC NOPAT- zisk z operační činnosti podniku (zisk z hl. podnikání) po zdanění, CAPITAL- kapitál vázaný v aktivech, které slouží operativní činnosti podniku, WACC- průměrné vážené náklady kapitálu. 89 Pokud bychom chtěli reálně vypočítat tento ukazatel za rok t, tak je ho možné realizovat dvěma způsoby (výsledky z obou nám ale vyjdou stejné-viz příklad) ale musíme si doplnit dva následující vzorce: 1. způsob je pomocí vzorce nákladů na kapitál: Operač.ekon.zisk=operat.zisk- celkový náklad na kapitál (viz výše) 2. způsob je pomocí vzorce hodnotového rozpětí: Operač.ekon.zisk=(operač.rentabilita-WACC) x Operační aktiva EVAt= (NOPAT t - WACCt ) x NOA t-1 NOA t-1 Při tomto druhém způsobu výpočtu získáme jako mezivýsledky zajímavé ukazatele a to: - operační rentabilitu, tj. rentabilitu čistých provozních potřebných aktiv (Nopa / NOA), - hodnotové rozpětí jako rozdíl mezi touto operační rentabilitou a náklady kapitálu, je jakási ekonomická rentabilita (dá se říci, že se jedná o ekonomické přidané hodnoty v procentech). Příklad: NOA=200, WACC=10%, NOPAT=40. 1. způsob: Vzorec nákladů na kapitál: EVA=40-200*0,1= 40-20=20 2. způsob: Vzorec hodnotového rozpětí: EVA=(40/200-0,1)*200=20 Operační rentabilita je 40/200= 20% a hodnotové rozpětí je 20%-10%=10%. Vyhodnocení tohoto ukazatele EVA je, že podnik tvoří hodnotu pro vlastníky když je EVA › 0. Zároveň platí, že NOPAT/NOA › WACC . Výpočty částkových ukazatelů: Čistý zisk z provozní činnosti po zdanění: NOPAT= EBITx (1-sazba daně z přij.PO). Investovaný zpoplatněný kapitál C= Dlouhod.majetek+čistý prac. kapitál Investovaný kapitál z finančního hlediska C=Pasiva-krátkod.záv.z obch. styku Průměrné vážené náklady kapitálu WACC= rd (1-t)x E/C +re xE/C rd - náklady na cizí kapitál tj. úrok, re- -náklady na vlastní kapitál t- sazba daně z příjmu PO, D-cizí kapitál E-vlastní kapitál C-celkový dlouhodobý investovaný kapitál, Úvod do operativního finančního controllingu 90 Operativní finanční controlling je důležitý pilíř zachování finanční a i celkové stability firmy. Je úzce provázaný z jedné strany se strategickým finančním controllingem a z druhé s přímými finančními riziky a řízením krátkodobých cizích zdrojů. Skládá se z těchto základních sledovaných složek: - Volný cash flow (volná vygenerována hotovost), - Cizí zdroje a dluhové vztahy, - Operativní finanční ukazatele (obrat závazků a pohledávek a ukazatele zásob), - Finanční rizika a jejich řízení, - Kalkulace Úkoly k zamyšlení a diskuzi 1. Co rozumíte pod termínem hodnota podniku? Vyjmenujte generátory této hodnoty. 2. Jaké kategorie sleduje strategický finanční controlling? Vyjmenujte je a stručně popište. 3. Vyjmenujte základní bilanční pravidla a vysvětlete je. 4. Vyjmenujte základní okruhy metod pro oceňování podniku. 5. Co ovlivňuje výši nákladů na vlastní kapitál? 6. Vysvětlete, co je principem ukazatele přidané hodnoty a vyjmenujte okruhy jeho využití. Klíč k řešení otázek 1. Hodnota podniku - je dána předpokládanými budoucími příjmy (buď na úrovni vlastníků nebo všech investorů do podniku), provedenými (diskontovanými) na jejich současnou hodnotu. Při určení hodnoty podniku se vychází nejčastěji z tržní hodnoty podniku, která vyjadřuje, kolik je ochoten za podnik zaplatit potenciální kupující. Generátory hodnoty Tento pojem se začal objevovat v literatuře v USA v souvislosti s konceptem akcionářské hodnoty. Rozumí se pod nimi soubor několika základních podnikohospodářských veličin, které v souhrnu určují hodnotu podniku. Většinou jsou jimi: - tržby (obrat) a jejich růst, - tarže provozního zisku, - investice do pracovního kapitálu, - investice do dlouhodobého provozně nutného majetku, - diskontní míra, - způsob financování (velikost cizího kapitálu) - doba, po kterou předpokládáme generování pozitivního peněžního toku. 2. Pod strategický finanční controlling spadá tedy sledování těchto kategorií: - bilance resp. rozvaha a její optimalizace, - hodnoty podniku a její posuzování, - zadluženost a její optimalizace, - investiční plány a investiční rozhodování, - vlastnické cílové ukazatele a jejich řízení. 3. Bilanční pravidla jsou následující: - Zlaté bilanční pravidlo vyjadřuje vztah mezi aktivy a pasivy a to ve smyslu, že by v podniku měla být sladěna doba trvání majetku (aktiv) s 91 dobou trvání zdrojů (pasiv) to znamená, že dlouhodobý majetek (jsou jen stále aktiva) a dlouhodobé zdroje (jsou jen vlastní kapitál) by měly být sladěny. - Zlaté pravidlo vyrovnání rizik vyjadřuje vztah mezi vlastním a cizím kapitálem, přičemž v ideálním stavu by měl být tento poměr mezi vlastními a cizími zdroji vyvážený (resp. v lepším případě, vlastní zdroje by měly být vyšší). Nicméně, pokud jsou vlastní zdroje vyšší, vlastníci nemohou využít princip finanční páky. Pravidlo je velmi závislé na typu podniku. - Zlaté poměrové pravidlo vychází z toho, že by tempo růstu investic nemělo být větší, než tempo růstu tržeb. - Pravidlo 1: 1, 2: 1 (likvidita) hovoří o tom, že se doporučuje, aby oběžná aktiva (bez zásob) byly dlouhodobě minimálně rovné krátkodobým cizím zdrojům (1: 1), resp. aby byly dokonce dvakrát vyšší. 4. V zásadě existují tři hlavní okruhy metod ocenění a to: - Metody opírající se o analýzu výnosů podniku, - Metody založené na analýze aktuálních cen na trhu, - Metody založené na oceňování jednotlivých majetkových složek, z nichž se skládá podnik (jde hlavně o nákladové ocenění). 5. Odhad nákladů vlastního kapitálu vyjadřuje očekávanou míru výnosu investora s přihlédnutím na míru rizika spojeného s touto investicí. Protože je však investice do akciového kapitálu rizikovější než uložení dočasně volných prostředků do státních dluhopisů (bez rizika), pak míra výnosu musí být v každém případě vyšší než bezrizikový výnos u státních dluhopisů. 6. Ukazatel ekonomické přidané hodnoty (EVA), jehož základním principem je, že měří ekonomický zisk a jako ukazatel vznikl jako reakce na požadavek vzniku ukazatele, který by vykazoval co nejužší vazbu na hodnotu akcií. Ekonomického zisku v tomto pojetí dosahuje podnik tehdy, když jsou uhrazeny nejen běžné náklady, ale i náklady kapitálu, a to na rozdíl od účetního zisku včetně nákladů na vlastní kapitál. Hlavní okruhy využití tohoto ukazatele jsou: - EVA, jako nástroj finanční analýzy, - EVA jako nástroj řízení podniku a motivování pracovníků, - EVA jako nástroj ocenění podniku. 92 Studijní materiály: Základní literatura: HAVLÍČEK, K., 2011, Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., (80-98) ISBN 978-80-7408-056-2. LANG,H. 2005, Manažerské účetnictví. Praha : C.H.Beck. () ISBN 80-7179-419-8. KRÁL, B. 2006, Manažerské účetnictví. Praha : Management Press,(101-110,609-610). ISBN 80-7261-141-0. Doporučené studijní zdroje: MAŘÍK M.,2007, Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress, ( 20-29, 50-52, 56-96, 125-147,282-300) ISBN 978-80-86929-32-3 VEBER, J. a kol.2009, Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Manag. Press. (597-619),ISBN 978-80-7261-200-0. HNILICA, J. - FOTR, J.2009, Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada. (14-23, )ISBN 978-80-247-2560-4 KERZNER, H. R.2013, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York: John Wiley & Sons, ISBN 9781118415856. 93 Kapitola 7: Finanční controlling- výkazy účetní závěrky, benchmarking. Klíčové pojmy: operativní finanční controlling, rozvaha, výkaz zisků a ztrát, cash-flow, účetní závěrka, benchmarking Cíle kapitoly: - porozumění obsahu a souvislostem finančního operativního controllingu, - pochopení přínosu a souvislostí mezi výkazy účetní závěrky a operativním finančním controllingem, - porozumění významu benchmarkingu. Čas potřebný ke studiu kapitoly: 5 hodin Výklad: Základní souvislosti operativního finančního controllingu Jak jsme si již v předchozí kapitole řekli, je úzce provázán z jedné strany se strategickým finančním controllingem (včetně strategických finančních plánů) a z druhé s přímými finančními riziky a řízením krátkodobých cizích zdrojů. Operativní finanční controlling se zaměřuje na sledování těchto základních okruhů: - Volný cash flow (volná vygenerována hotovost), - Cizí zdroje a dluhové vztahy, - Operativní finanční ukazatele (obrat závazků a pohledávek a ukazatele zásob), - Finanční rizika a jejich řízení, - Kalkulace. Hlavním úkolem i u finančního operativního controllingu, tak jako u ostatních specializovaných odnožích operativního controllingu, zůstává: - konkretizace strategických možností, - navrhování a iniciování opatření ke zvýšení produktivity, rentability a hospodárnosti, 94 - koordinace plánování jednotlivých podnikových oblastí (finanční plán- rozpočet roční a měsíční), - péče o sestavení celkového rozpočtu a regulace realizace, - zajištění kontroly dosažení cíle a plánu.. Operativní finanční řízení a plánování Operativní finanční řízení doplňuje normativní a strategické finanční řízení. K operativním finančním cílům se přímo vztahuje operativní finanční controlling, který jejich dosahování nejen kontroluje, ale zároveň koordinuje. Můžeme tyto cíle definovat i takto: - zajištění plánovaných účinků použité strategie a dosažení strategických finančních cílů, - dosažení plánované rentability, produktivity a hospodárnosti, - zajištění likvidity potřebné k trvale udržitelné existencí podniku. Operativní finanční plánování zahrnuje plánování finanční oblasti podniku zpravidla na jeden plánovací rok. Výstupem operativního plánovacího procesu je v tomto případě finanční plán, který zahrnuje plánovaná opatření zhodnocené v množství a v peněžních jednotkách ve finanční a tedy celkové sféře podniku (neboť finanční útvar, tvůrce finančního plánu, je koordinátorem všech oddělení). Plány jednotlivých oblastí (např. Plán odbytu a obratu, plán výroby, plán výzkumu a vývoje, plán personálního zabezpečení a potřeb, plán nákladů a finanční plán) se musí mezi sebou sladit, protože si jejich zájmy často odporují. Plány a rozpočet by měly nakonec odpovědět na otázku, jaký výsledek podnik v plánovacím a rozpočtovém období může a chce dosáhnout. Rozpočet je určitou formou plánu a skládá se z plánovaného zisku a ztrát, plánovaného výkazu hotovostních plateb a plánované bilance (viz podrobněji 2.3.1.). Plánovaný výkaz zisků a ztrát nám ukazuje, jak se má na základě plánovaného výsledku po zdanění změnil vlastní kapitál. Je ho možné vytvořit podle metody úhrnných nákladů nebo metodou odbytových nákladů. Hospodářský výsledek (zisk / ztráta) se tradičně považuje za základní rozpočtové kritérium. Nejvýznamnější část rozpočtové výsledovky tvoří rozpočet zisku / ztráty z hlavní výdělečné činnosti, odvozený od plánu prodeje a na něj navazující typy rozpočtů nákladů: - rozpočet jednotkových nákladů, - rozpočet přímých nákladů konkrétního druhu výkonu, - rozpočet režijních nákladů. 95 Z těchto informací je zřejmé, že na rozdíl od výsledovky finančního účetnictví je základem rozpočtování účelové členění nákladů, kombinované s členěním nákladů podle závislosti na objemu výkonů. Obrázek č. 34 Porovnání metod tvorby plánovaného výkazu zisku a ztrát Metoda úhrnných nákladů Metoda odbytových nákladů (preferovanější) -Výnosy období se porovnávají s náklady období. -Výnosy z tržeb se porovnávají s náklady nutnými k jejich dosažení. -Celková Výkon dosažený v účetním roce se porovnává s celkovými náklady daného období. -změny stavu zásob a aktivované vlastní výkony nejsou odděleny. -Změny Stavu zásob u polotovarů a hotových výrobků a aktivované vlastní výkony jsou odděleny. -funkční orientace vyžaduje účtování nákladů podle nákladových středisek (výroba, správa, odbyt, ostatní) Orientace v druzích nákladů (materiál, odpisy, personál, ostatní) -schéma mezistřediskového zúčtování je součástí účetnictví a bilancování. -u obchodních firem ukazuje cíle, tedy "hrubý příjem z obratu" (tedy, čistý příjem z obratu minus výrobní náklady množství odbytu), obchodní marže. Zdroj: Zpracování podle ESCHENBACH, R., SILLER, H., 2012.,Profesionální controlling. 2.vyd. Praha:Wolters Kluwer ČR, a.s., (207)ISBN 978-80-7357-918-0. Plánovaný výkaz cash flow (hotovostních toků) nám ukazuje plánovanou změnu likvidních prostředků jako nepřímou formu finančního plánování, která vychází z výsledku podle výkazu zisku a ztrát. Protože při něm existuje časové rozlišení veličin, nejprve se zrealizuje transformace ročního výsledku na saldo plateb a výplat viz postup 2.3.1. Poslední plánovanou je plánována bilance resp. rozvaha, která ukazuje plánované změny ve struktuře majetku a kapitálu. Navazuje na předchozí výkazy a vykazuje se duálním systémem (účetnictví / manažerský přístup). Finanční plánování je tedy proces zahrnující tvorbu finančních cílů podniku a souhrn opatření a činností na jejich dosažení. Základní pojmy a souvislosti finančního plánování Základní pojmy a souvislosti podle Vlachynský (2006, s.384-385) sú : 96 -finanční plánování je proces zahrnující tvorbu finančních cílů podniku a souhrn opatření, činností k jejich dosažení. Je integrující součástí komplexního podnikového plánu a významný nástroj finančního řízení. Výsledkem finančního plánování je plán (porovnává současné a budoucí očekávané veličiny), -postup tvorby finančního plánu: 1. Finanční analýza podniku, 2. Formulace cílů a tvorba základní strategie, 3. Dlouhodobý finanční plán, 4. Krátkodobý finanční plán a rozpočty, 5. Operativní finanční plán, 6. Implementace fin.plánu během celého plán.období, 7. Hodnocení úrovně fin.plánu, hlášení o realizaci plánu, úpravy a změny v plánu. -krátkodobý finanční plán souvisí s horizontem rozpočtů, ty sledují a obsahují podrobné údaje, jaké sleduje účetnictví, ale místo zachycení minulé skutečnosti jde o budoucí jevy. Rozpočty jsou nástrojem vnitropodnikového řízení (mohou se členit na rozpočet prodeje, výroby, zásob a ryze finanční). Rozpočty se porovnávají s návrhem finančního plánu a vzájemně se harmonizují. Výstupy krátkodobého finančního plánu jsou v podobě plánovacích tabulek (plán zisku, finanční bilance, či cash flow), které vyplývají z finančních výkazů (kap. 7.2.). -metody a modely tvorby finančních plánů: 1. Globální metoda (Je založená na vypracování věcných částí tedy dílčích plánů, z nichž přebírá požadovanou potřebu finančních prostředků a výši vytvářených finančních zdrojů, nevýhodou je pasivní forma plánu), 2. Metoda postupného sestav. rozpočtů (Plán se zpracovává jako roční, čtvrtletní a měsíční, kde je součástí systému vnitropodnikového řízení formou funkčních rozpočtů odpovídajících funkcím podniku. Vypracovaný rozpočet se porovnává s flexibilním rozpočtem a skutečnými výsledky, přičemž cílem je získat informace pro kontrolu plnění úkolů a následnou analýzu odchylek mezi plánovanými a skutečnými výsledky.), 3. Metoda analýzy nulového bodu (Zkoumá se změna velikosti zisku a prodejních cen výrobků na základě rozdělení fixních nákladů na různý objem prodeje nebo činnosti. Umožňuje zjistit, při jakém objemu činnosti dochází k rovnováze mezi obratem a náklady a kdy další zvýšení objemu činnosti začíná přinášet zisk.), 97 4. Metoda poměrových fin. ukazatelů (Podstatou této metody je využívání vybraných poměrových ukazatelů a předpokládaných tržeb při tvorbě plánované finanční bilance. Ukazatele vystupují jako "vzorové hodnoty", kterých podnik chce v budoucnu dosáhnout.), 5. Metoda procentního podílu na tržbách (Vychází z předpokladu fixního poměru mezi jednotlivými položkami finanční bilance a celkovým objemem tržeb, avšak má spoustu nedostatků ve fixovaní položek na jednu- tržby.), 6. Regresní metoda a finanční modely (regresní metodu lze úspěšně použít k plánování jednotlivých položek finanční bilance, které jsou přímo závislé resp. ovlivňované dynamikou růstu tržeb nebo jiného výkonového ukazatele podniku. Nejčastěji se používá při plánování zásob, pohledávek, krátkodobých závazků atd. Finanční modely využívají matematické modely, které lze členit na simulační modely tvorby finančního plánu a optimalizační modely tvorby finančního plánu.), -hodnocení úrovně a kvality vypracovaného finančního plánu je možné pomocí těchto základních metod (mnohé již známe): a) poměrové finanční ukazatele, b) Altmanův model resp. jeho modifikace na podmínky konkrétních podniků, c) hodnocení podle cílů (vhodné pouze při malých podnicích), d) ekonomické normály (například normál č.1: ΔZisk> ΔTržby> ΔNáklady> ΔMateriálové náklady> ΔMzdové náklady> ΔPraocovníci nebo normál č.2: ΔZisk> ΔTržby> ΔZásoby, nebo normál č. 3 ΔZisk> ΔTržby> ΔDlouhodobý hm.majetek> ΔMzdové náklady> ΔPracovníci) e) ekonomická přidaná hodnota (EVA) Klíčové činnosti operativního finančního controllingu K nejdůležitějším činnostem, kterými se zabývá operativní finanční controlling zařazujeme i (finanční controlling se v mnoha směrech prolíná s jeho jednotlivými částmi resp. specializacemi) více kapitola 2: - bilanční analýza (základní souvislosti a bilanční pravidla viz kapitola 6 - operativní controlling nákladů a výnosů. Bilanční analýza je kritické vyhodnocení kvantitativních a kvalitativních obsahů uvedených ve veřejně přístupných informačních materiálech k získání závěrečných výsledků o budoucím rozvoji strategického stavu, stavu investičního majetku, finančního stavu a stavu ve výnosech a rizicích podniku. A tady vzniká otázka, jaké údaje jsou konkrétně pro controllera zajímavé? Ty závisí přímo na účelu analýzy, tedy vlastní analýza spočívá ve vytřídění a přípravě údajů, odvozování informací z těchto údajů nebo ve výpočtu konkrétních ukazatelů a 98 jejich interpretací (pocházejí právě z výkazů účetní závěrky). Vlastní bilanční analýza se skládá ze dvou složek: - bilanční analýza finančního řízení (jejím cílem je získání informací o použití kapitálu tzv. investiční analýza, získání kapitálu tzv. finanční analýza a informace o vztahu mezi prostředky a jejich zdroji tzv. analýza likvidity), - bilanční analýza hospodářského výsledku (jejím cílem je získání informací k posouzení výnosnosti a trvalosti zdrojů výsledku). Zatímco strategický management vidí náklady jako objekt tvorby, operativní controlling nákladů a výkonů se zaměřuje na plánování nákladů a výkonů za účelem krátkodobých rozhodnutí a podpory vykonatele rozhodnutí. V operativním controllingu nákladů a výkonů se z pravidla používají především tyto metody: - break-even analýza resp. analýza bodu zvratu, - postup porovnání zaměřený na náklady, - zjištění cenových hranic, - optimalizace výrobních programů, - příležitostná analýza nákladů, - postupný výpočet hrubého rozpětí. Zde je však důležité říci, že malé a střední podniky nerozlišují mezi náklady ve smyslu "costs" a účetními náklady v zákonném finančním účetnictví příp. účetními výnosy a výkony a ztotožňují kalkulační provozní výsledek s účetním výsledkem podniku. Každý podnikatel z hlediska transparentnosti a vlastních informací by toto rozlišení měl realizovat, obzvlášť vypočítávat kalkulační náklady a to i když v kalkulací zjistí, že prodejní ceny nejsou pokryty. Výkazy a účetní závěrka podniku Příprava účetní závěrky zahrnuje podle Eschenbach- Siller (2012, s.235) tyto hlavní kroky: - Získání informačních materiálů potřebných k účelům analýzy. Měly by obsahovat minimálně výkaz zisků a ztrát, rozvahu, legendu, zprávu o hospodářské situaci, výkaz o peněžních tocích, informace nebo statistiky od odborové organizace a benchmarking. - Kontrolu srovnatelnosti materiálů s předchozím obdobím z hlediska obsahu, členění, použitých účetních předpisů a zhodnocení. - Očištění rozvahových položek (např. Mají se sledovat opravné položky s příslušnými aktivy, otázky vlastnických práv aktiv, tichých rezerv atd.). - Kontrola zhodnocení firemní hodnoty a aktivovaných nákladů pro uvedení do chodu a rozšíření firmy. 99 - Rozsah přijatých bilančních politických opatření, případně nedostatečné úhrady je nutné odhadnout (např. V kapitálu společnosti, ostatních pohledávkách či opravných položkách). - Analýzu stavu investičního majetku, stavu vlastního kapitálu, pohledávek a závazků. Její vypracování se realizuje v následujících krocích: - vypracování bilance rozdílu zásob a pohybu majetku, - vypracování procentuální bilance (zjištění podílu aktiv a pasivních položek v procentech z bilančního součtu), - sestavení výkazu zisku a ztrát v procentech (to zahrnuje zjištění podílu položek nákladů a výnosů v procentech výkazu zisku a ztrát), - vytvoření průměrných hodnot (např. Pro vázaný majetek), - vytvoření indexových hodnot. Běžná a mimořádná účetní závěrka musí být ověřena auditorem (akciová společnost má-li úhrn rozvahy více než 40 mil Kč, čistý roční obrat za více než 80 mil. Kč, přepočtený stav zaměstnanců je v průběhu účetního období více než 50 a obchodní společnosti, družstva, FO zapsané v obchodním rejstříku a vedoucí podvojné účetnictví a splnili alespoň 2 ze tří zmíněných kritérií, dále zahraniční osoby a státní podniky). Auditor má pro tuto činnost příslušné povolení a posuzuje komplexně účetní závěrku, tedy zda je účetnictví vedeno úplně, prokazatelně, správně a v souladu s účetními předpisy. Přezkum v podniku dělá dozorčí rada společnosti, pak následuje audit a následně je zpráva podaná na valnou hromadu. Účetní jednotky předkládají účetní závěrku jako přílohu k daňovému přiznání. Ty jednotky, které jsou povinny ověřovat účetní závěrku auditorem, jsou také povinny vyhotovovat výroční zprávu. Ta obsahuje informace o minulém vývoji účetní jednotky nejméně za dva předchozí roky resp. účetní období, informace o situacích, které v podniku během posledního účetního období nastaly a jaké jsou předpoklady dalšího vývoje účetní jednotky. Pokud jde o společnost ve vztahu mateřský podnik a dceřiná společnost je třeba vyhotovit konsolidovanou účetní závěrku (pokud společnost má nejméně 20% podíl na majetku jiné obchodní společnosti) a ověřit ji auditorem. Rozvaha resp. bilance Rozvaha je jedním z nejdůležitějších účetních výkazů, jejichž formu a strukturu podnikatelským subjektům předepisuje zákon o účetnictví. Sestavují ji všechny subjekty, které vedou účetnictví (i rozpočtové a příspěvkové organizace, banky, pojišťovny či společenské organizace a církev). Rozvahu můžeme definovat jako přehledné sestavení majetku podniku - aktiv a zdrojů jeho krytí - pasiv, k určitému dni (rozvahovému dni např. Ke 100 konci účetního období jde o řádnou rozvahu, v průběhu roku z důvodu mimořádných událostí jako rozsáhlé škody může jít o mimořádnou rozvahu). Kromě základních syntetických rozvahových účtů známe i tzv. analytické účty, které nám hodně řeknou o detailní struktuře a změnách sledovaných rozvahových položek a jejich rozpoznání je velmi důležité při detailních analýzách. Při analýze rozvahy je třeba si všímat určité položky více než ostatní. Ty nám totiž mohou vypovídat o určitých problémech podniku např. .: a) skutečná kvalita dlouhodobého majetku (rozdíly v účetní a reálné hodnotě), b) nehmotná aktiva (problémy v jejich oceňování), c) cenné papíry a další dlouhodobý finanční majetek (opatrnost vůči málo likvidním aktivům a dostatečná analýza), d) zásoby (změny zásob v jednotlivých obdobích v množství- struktuře a příčiny jejich změn), e) nadhodnocené pohledávky (potřeba ověřování bonity pohledávek a reálné oceňování), f) závazky mohou být podhodnocené. Obrázek č. 35 Schéma úvahy Aktiva Rozvaha k 1.1. 20xx Pasiva 1. Stálá aktiva -dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek, -dlouhodobý finanční majetek. 2. Oběžná aktiva -zásoby, -bankovní účty, -peníze v pokladně, -pohledávky za odběrateli. 3. Ostatní aktiva 1. Vlastní zdroje -základní kapitál, -fondy, -zisk. 2. Cizí zdroje -dlouhodobé a krátkodobé úvěry, -dodavatelé, -zaměstnanci, -státní rozpočet. 3. Ostatní pasiva Celková aktiva Celková pasiva Zdroj: MRKOSOVÁ, J., 2015, Účetnictví 2015, učebnice pro střední a vyšší odborné školy. Edika Brno 2015, (21), ISBN 978-80-266-0623-9. Při koloběhu majetku způsobují některé hospodářské operace změny dvou rozvahových položek (například běžný účet a dodavatelé). Nicméně jsou i takové hospodářské operace, u kterých dochází ke změně jedné rozvahové položky a současně vznikají náklady nebo výnosy. Tyto operace se týkají tedy účtů nákladů a výnosů, které jsou součástí přehledu výkazu zisku a ztrát. 101 Výkaz zisku a ztrát Výkaz zisků a ztrát resp. výsledovka obsahuje přehled výnosů a nákladů v účelovém nebo v druhovém uspořádání. Uvedené mezisoučty rozdělují výsledek hospodaření na provozní, finanční a mimořádný. Náklady a výnosy bývají uváděny v běžném a minulém účetním období. Základní souvislosti podle Mrkosová (2015, s. 33) jsou tyto: - zisk A> P V> N, - ztráta A