1
Vysoká škola technická a ekonomická
v Českých Budějovicích
Vzdělávání zaměstnanců
Studijní opora pro kombinovanou formu studia
Garant: Mgr. Zdeněk Caha, MBA, Ph.D.
Ústav podnikové strategie
Katedra managementu
Autor: Mgr. Zdeněk Caha, MBA, Ph.D.
2
Obsah
1 Anotace...........................................................................................................................4
2 Příprava na přednášky ....................................................................................................9
2.1 Strategický přístup ke vzdělávání v organizaci.......................................................9
2.2 Systematické vzdělávání, koncepce vzdělávání, plán vzdělávání ........................12
2.3 Kontext podnikového vzdělávání (sociální, technologické a legislativní
prostředí) ..........................................................................................................................16
2.4 Vzdělávací potřeby, analýza vzdělávacích potřeb ................................................19
2.5 Přístupy k identifikaci vzdělávacích potřeb, kompetenční model ........................23
2.6 Stanovení cílů vzdělávací akce .............................................................................27
2.7 Proces didaktické transformace vzdělávací akce ..................................................30
2.8 Didaktické formy a metody vzdělávání ................................................................33
2.9 Metody a formy vzdělávání používané na pracovišti ...........................................36
2.10 Metody a formy vzdělávání používané mimo pracoviště .....................................39
2.11 Zásady manažerského vzdělávání.........................................................................43
2.12 Využití moderních informačních technologií při vzdělávání zaměstnanců..........47
2.13 Speciální didaktické postupy a techniky využitelné v podnikovém vzdělávání...50
2.14 Didaktické pomůcky a prostředky podnikového vzdělávání, vizualizace ............54
2.15 Materiály pro podnikové vzdělávání.....................................................................58
2.16 Předkalkulace vzdělávací akce, konečné vyúčtování vzdělávací akce .................62
2.17 Realizace vzdělávací akce, její etapy....................................................................66
2.18 Evaluace vzdělávací akce a její důležitost v podnikovém vzdělávání..................70
2.19 Controlling podnikového vzdělávání ....................................................................74
2.20 Předpoklady efektivity podnikového vzdělávání a nejčastější slabiny
vzdělávání zaměstnanců...................................................................................................77
2.21 Motivace k podnikovému vzdělávání ...................................................................80
3
2.22 Vzdělavatel působící v podnikovém vzdělávání, jeho charakteristika, základní
činnosti a jeho role ...........................................................................................................84
2.23 Předpoklady pro funkci vzdělavatele, jeho funkce ve strategickém rozvoji
podniku a bariéry v jeho práci..........................................................................................88
2.24 Řízení znalostí v organizaci ..................................................................................91
2.25 Outsourcing a benchmarking v podnikovém vzdělávání......................................94
2.26 Certifikace ve vzdělávání......................................................................................97
3 Příprava na semináře ..................................................................................................100
3.1 Návrh konceptu strategie vzdělávání ve vybraném podniku ..............................100
3.2 Analýza vzdělávacích potřeb prostřednictvím cíleného rozhovoru....................102
3.3 Kompetenční model a práce s ním......................................................................105
3.4 Analýza metod vzdělávání..................................................................................107
3.5 Aktivní metody vzdělávání a jejich význam v podnikovém vzdělávání.............109
3.6 Motivační nástroj k podnikovému vzdělávání pracovníků .................................112
3.7 Tvorba záměru a formulování cíle vzdělávací akce............................................114
3.8 Retrospektivní autofeedback...............................................................................116
3.9 Hodnocení rentability vzdělávací akce ...............................................................119
3.10 Hodnocení vzdělávací akce.................................................................................121
3.11 Zhodnocení vzdělávacího modelu manažerů „Kafeteria“...................................123
3.12 Zajištění vzdělávání z vnitřních zdrojů versus outsourcing................................125
3.13 Certifikace jazykových znalostí..........................................................................127
4
1 Anotace
Období 2. semestr / 1. ročník
Název
předmětu
Vzdělávání zaměstnanců
Vyučovací jazyk český
Garant
předmětu
Mgr. Zdeněk Caha, MBA, Ph.D.
Garanční ústav Ústav podnikové strategie
Katedra Katedra managementu
Vyučující
(přednášející)
Mgr. Zdeněk Caha, MBA, Ph.D.
Ing. Iveta Kmecová, Ph.D.
Vyučující
(cvičící)
Ing. Iveta Kmecová, Ph.D.
Ukončení
předmětu
zkouška
Poznámka
k ukončení
docházka na semináře 70 %
seminární práce
prezentace
Rozsah 4/2
Počet kreditů 8
Cíle předmětu
výstupy z učení
Cílem předmětu je seznámit s významem, cíli, nástroji a předpoklady
úspěšného vzdělávání zaměstnanců v organizacích. K hlavním tématům
kurzu patří analýza vzdělávacích potřeb podniku, cíle a druhy
vzdělávacích aktivit podniků, jejich plánování, obsah a metody,
organizace vzdělávacích akcí, hodnocení výsledků vzdělávání, motivace
zaměstnanců ke vzdělávání, spolupráce liniových a personálních
manažerů při organizaci vzdělávání a další předpoklady efektivity
vzdělávání zaměstnanců.
Výstupy z učení Po úspěšném absolvování předmětu student:
21.1 chápe širší kontext a strategickou roli vzdělávání v organizaci a
participuje na tvorbě strategie vzdělávání,
21.2 analyzuje vzdělávací potřeby organizace a tvoří plány podnikového
vzdělávání,
21.3 dokáže stanovovat cíle vzdělávání, a to i s ohledem na jednotlivé
kategorie a kompetence zaměstnanců,
21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové
vzdělávání,
21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní
informační technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí
v organizaci,
21.6 je schopen zabezpečit a účinně realizovat vzdělávací akce,
21.7 vytváří systém interních vzdělavatelů podniku,
21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání
a pro zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání,
5
21.9 umí formulovat a vyhodnocovat požadavky na vnější dodavatele
vzdělávacích služeb,
21.10 zná zásady a možnosti certifikací ve vzdělávání.
Osnova
předmětu
Přednášky
1. Strategický přístup ke vzdělávání v organizaci. (21.1)
2. Systematické vzdělávání, koncepce vzdělávání, plán vzdělávání.
(21.1)
3. Kontext podnikového vzdělávání (sociální, technologické a
legislativní prostředí). (21.1)
4. Vzdělávací potřeby, analýza vzdělávacích potřeb. (21.2)
5. Přístupy k identifikaci vzdělávacích potřeb, kompetenční model.
(21.2, 21.3)
6. Stanovení cílů vzdělávací akce. (21.3)
7. Proces didaktické transformace vzdělávací akce. (21.4)
8. Didaktické formy a metody vzdělávání. (21.5)
9. Metody a formy vzdělávání používané na pracovišti. (21.5)
10. Metody a formy vzdělávání používané mimo pracoviště. (21.5)
11. Zásady manažerského vzdělávání. (21.5)
12. Využití moderních informačních technologií při vzdělávání
zaměstnanců. (21.5)
13. Speciální didaktické postupy a techniky využitelné v podnikovém
vzdělávání. (21.4, 21.5)
14. Didaktické pomůcky a prostředky podnikového vzdělávání,
vizualizace. (21.6, 21.4)
15. Materiály pro podnikové vzdělávání. (21.4, 21.5).
16. Předkalkulace vzdělávací akce, konečné vyúčtování vzdělávací
akce. (21.6, 21.8)
17. Realizace vzdělávací akce, její etapy. (21.6)
18. Evaluace vzdělávací akce a její důležitost v podnikovém vzdělávání.
(21.8)
19. Controlling podnikového vzdělávání. (21.8)
20. Předpoklady efektivity podnikového vzdělávání a nejčastější
slabiny vzdělávání zaměstnanců. (21.8)
21. Motivace k podnikovému vzdělávání. (21.8)
22. Vzdělavatel působící v podnikovém vzdělávání, jeho
charakteristika, základní činnosti a jeho role. (21.7)
23. Předpoklady pro funkci vzdělavatele, jeho funkce ve strategickém
rozvoji podniku a bariéry v jeho práci. (21.7)
24. Řízení znalostí v organizaci. (21.5)
25. Outsourcing a benchmarking v podnikovém vzdělávání. (21.9)
26. Certifikace ve vzdělávání. (21.10)
Semináře
1. Návrh konceptu strategie vzdělávání ve vybraném podniku. (21.1)
2. Analýza vzdělávacích potřeb prostřednictvím cíleného rozhovoru.
(21.2)
3. Kompetenční model a práce s ním. (21.2)
4. Analýza metod vzdělávání. (21.4)
5. Aktivní metody vzdělávání a jejich význam v podnikovém
vzdělávání. (21.4)
6. Motivační nástroj k podnikovému vzdělávání pracovníků. (21.8)
6
7. Tvorba záměru a formulování cíle vzdělávací akce. (21.3)
8. Retrospektivní autofeedback. (21.2, 21.8)
9. Hodnocení rentability vzdělávací akce. (21.8, 21.6)
10. Hodnocení vzdělávací akce. (21.4)
11. Zhodnocení vzdělávacího modelu manažerů „Kafeteria“. (21.5)
12. Zajištění vzdělávání z vnitřních zdrojů versus outsourcing. (21.9,
21.7)
13. Certifikace jazykových znalostí. (21.10)
Organizační
formy výuky
přednáška, seminář
Komplexní
výukové metody
frontální výuka
projektová výuka
skupinová výuka - kooperace
brainstorming
kritické myšlení
samostatná práce – individuální nebo individualizovaná činnost
výuka podporovaná multimediálními technologiemi
Studijní zátěž
Aktivita
Počet hodin za semestr
Prezenční
forma
Kombinovaná
forma
Příprava na přednášky 26 0
Příprava na seminář, cvičení,
tutoriál
46 141
Příprava seminární práce 15 0
Účast na přednáškách 52 0
Účast na
semináři/cvičeních/tutoriálu/
exkurzi
26 24
Příprava na závěrečný test 37 37
Závěrečný test 1 1
Příprava na prezentaci 4 4
Prezentace 1 1
Celkem: 208 208
Metody
hodnocení a
jejich poměr
20 % seminární práce
10 % prezentace
70 % závěrečný test
Podmínky pro
úspěšné
absolvování
předmětu včetně
jejich hodnocení
Hodnocení předmětu se skládá z průběžného hodnocení (30 – 0 bodů –
seminární práce a její prezentace) a z písemné zkoušky (70 – 0 bodů).
Celková klasifikace je součtem bodů z průběžného hodnocení a písemné
zkoušky. Celková klasifikace předmětu, tj. body z písemné zkoušky
(70 – 0) + body z průběžného hodnocení (30 – 0 bodů): A 100 – 90, B
89,99 – 84, C 83,99 – 77, D 76,99 – 73, E 72,99 – 70, FX 69,99 – 30, F
29,99 – 0.
7
Informace
učitele
Účast na výuce ve všech formách řeší samostatná vnitřní norma VŠTE
(Evidence docházky studentů na VŠTE). Pro studenty prezenční formy
studia je na seminářích a cvičeních povinná 70% účast.
Literatura
povinná
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-
80-244-1859-9.
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid:
Ram-Verlag. ISBN 978-3-942303-52-1.
NSP, 2017. Centrální databáze kompetencí [online]. Praha:
Ministerstvo práce a sociálních věcí. [cit. 2017-11-15]. Dostupné
z: http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx
VETEŠKA, J. a M. SVOBODA, 2014. Trendy v oblasti profesního
vzdělávání dospělých [online]. [s. l.]: Česká andragogická společnost.
nečíslováno. [cit. 2017-12-05]. Dostupné z:
http://www.andragogika.info/aktuality/blog/trendy-v-oblasti-
profesniho-vzdelavani-dospelych
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha:
Odborné nakladatelství VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8.
Literatura
doporučená
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů Moderní
pojetí a postupy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN
978-80-247-2914-5.
FOLWARCZNÁ, I., 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada.
ISBN 978-80-247-3067-7.
HRONÍK, F., 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada.
ISBN 978-80-247-1457-8.
MANAGEMENTMANIA.COM, 2016. Řízení znalostí (Knowledge
Management). In: ManagementMania.com [online]. Wilmington (DE)
2011-2018, 27. 05. 2016 [cit. 10. 01. 2018]. Dostupné z:
https://managementmania.com/cs/rizeni-znalosti
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání
zaměstnanců. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Webové stránky https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Publikační
činnost
Garant předmětu a přednášející (Mgr. Zdeněk Caha, MBA, Ph.D.)
CAHA, Z., 2017. Organization and Planning of Corporate Education in
the Czech Republic. Studia Commercialia Bratislavensia. 10(38), 137-
145. ISSN 1337-7493.
CAHA, Z., 2016. Potřeba jazykového vzdělávání z pohledu podnikové
praxe v Jihočeském kraji. In: Jihočeský kraj v globální ekonomice.
Praha: Setoutbooks.cz, 197-208. ISBN 978-80-86277-82-0.
8
CAHA, Z., 2017. The Extension of Education and Development for
Company Managers in the Czech Republic. In: Vision 2020: Sustainable
Economic development, Innovation Management, and Global Growth.
Madrid: International Business Information Management Association
(IBIMA), 750-758. ISBN 978-0-9860419-9-0.
CAHA, Z., 2017. The use of latest technologies for corporate education
in the Czech Republic within the context of global developments in the
field. In: Globalization and its socio-economic consequences 2017:
Proceedings of 17th International Scientific Conference. Zilina:
University of Zilina, 248-254. ISBN 978-80-8154-212-1.
URBAN, J. a Z. CAHA, 2017. Efektivita podnikového vzdělávání.
Auspicia. 14(1), 48-56. ISSN 2464-7217.
Přednášející a cvičící (Ing. Iveta Kmecová, Ph.D.)
KMECOVÁ, I., 2017. Business as Orientation Value for Developing the
Spirit of Enterprise. In: Education Excellence and Innovation
Management through Vision 2020: From Regional Development
Sustainability to Global Economic Growth. Vienna: International
Business Information Management Association (IBIMA), 2200-2209.
ISBN 978-0-9860419-7-6.
CHERTYKOSTEV, V., I. GRIGORYANTS a I. KMECOVÁ, 2017.
The role of higher school in human capital formation. In: Modern
approaches to the management of economic systems in the conditions of
global transormation. Saint-Louis, Missouri: Science and Innovation
Center Publishing House, 38-45. ISBN 978-0-615-67208-3.
KMECOVÁ, I. a D. SMETANOVÁ, 2017. Využití testu dobré shody
pro hodnocení podnikatelských vloh studentů ÚPS na VŠTE v Českých
Budějovicích. Mladá veda. 5(4), 108-113. ISSN 1339-3189.
KMECOVÁ, I. a P. TEŘLOVÁ, 2017. Motivace personálu. Mladá veda.
5(7), 30-38. ISSN 1339-3189.
KMECOVÁ, I., 2016. Evaluation of the effectiveness of management at
the North China University of Technology in Beijing. Trendy ve
vzdělávání. 9(1), 157-166. ISSN 1805-8949.
Témata
diplomových
prací
Analýza a hodnocení vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané
firmě
Analýza a hodnocení rozvoje manažerů ve vybrané firmě
Výhody a nevýhody jednotlivých vzdělávacích metod, případová studie
Analýza a hodnocení jazykového vzdělávání zaměstnanců ve vybrané
firmě
9
2 Příprava na přednášky
2.1 Strategický přístup ke vzdělávání v organizaci
Klíčová slova
strategický přístup, důležitost, vazba na personální činnosti
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopit význam podnikového vzdělávání pro výkonnost organizace a
jeho provázanost s ostatními personálními činnostmi, představit dva hlavní přístupy
k podnikovému vzdělávání a především objasnit klíčovou roli strategického přístupu
k podnikovému vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.1 chápe širší kontext a strategickou roli vzdělávání v organizaci a participuje na
tvorbě strategie vzdělávání
Abstrakt
Důležitým předpokladem ekonomického růstu je vzdělaná pracovní síla. Podniková praxe
ukazuje, že konkurenceschopné mohou být takové podniky, u kterých je proces učení
rychlejší než rychlost změn v jejich okolí. Podniky disponující erudovanějšími zaměstnanci
bývají většinou nejen produktivnější, ale i tržně úspěšnější. Podnikové vzdělávání má úzkou
vazbu na další personální činnosti organizace a jeho kvalita má pozitivní vliv na ostatní
personální činnosti jako je vyhledávání pracovníků, přijímání a rozmisťování pracovníků,
orientace a adaptace pracovníků, plánování osobního rozvoje, hodnocení výkonu,
odměňování a v neposlední řadě také na utváření, formování a změnu podnikové kultury.
Podle způsobu, jak organizace přistupují k podnikovému vzdělávání, existují v zásadě dva
přístupy, a sice podnikové vzdělávání ad hoc a strategický systematický přístup k
podnikovému vzdělávání. První přístup lze charakterizovat jako reakci na momentální
potřeby jednotlivců a jde o organizování jednotlivých vzdělávacích akcí, jež vedou k
odstranění rozdílu mezi aktuální a požadovanou kvalifikací. Vzdělávací akce tohoto druhu
jsou nahodilé a nesystematické, tudíž převládá mínění, že nemohou mít skutečně vzdělávací
či rozvojový efekt. Druhý, strategický přístup, propojuje podnikovou a personální strategii
se strategií rozvoje a vzdělávání. Strategie rozvoje a vzdělávání je přitom odvozená od
10
nadřazených strategií, kterými je strategie řízení lidských zdrojů a podniková strategie. Na
základě strategie rozvoje a vzdělávání je vypracována koncepce vzdělávání, vzniká systém
vzdělávání, plány vzdělávání, jejichž vyústěním jsou jednotlivé vzdělávací akce. Podnikové
vzdělávání je v rámci tohoto přístupu plánovitým systematickým cyklickým procesem, v
průběhu kterého dochází ke změně ve struktuře znalostí a dovedností zaměstnance, čehož
výsledkem je i změna jeho pracovního chování.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 9-20)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 67-69, s. 113-120, s. 148-151, s. 244-247)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Proč je základním předpokladem ekonomického růstu v současné ekonomice
vzdělaná pracovní síla?
2. Jmenujte dva základní přístupy k podnikovému vzdělávání?
3. Vysvětlete tzv. „ad hoc“ přístup k podnikovému vzdělávání.
4. Jak se projevuje strategický přístup k podnikovému vzdělávání?
5. Z čeho by měla vycházet strategie rozvoje a vzdělávání v organizaci?
6. Na které další personální činnosti má vliv vzdělávání zaměstnanců?
7. Jaký vliv může mít podnikové vzdělávání na vyhledávání a přijímání pracovníků a
plánování osobního rozvoje?
8. Jakou roli může sehrávat vzdělávání v hodnocení pracovního výkonu?
9. Jak se projevuje vzdělávání zaměstnanců na formování podnikové kultury a
pracovních vztahů?
11
10. Určete optimální posloupnost následujících kroků v případě strategického přístupu
ke vzdělávání v organizaci: - plán vzdělávání – podniková strategie – plán konkrétní
vzdělávací akce – systém vzdělávání – koncepce vzdělávání – strategie vzdělávání
pracovníků Zajímavosti
z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.1 Návrh konceptu strategie vzdělávání ve vybraném podniku
12
2.2 Systematické vzdělávání, koncepce vzdělávání, plán
vzdělávání
Klíčová slova
systematické vzdělávání, koncepce, plán
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je, aby studenti pochopili princip systematického vzdělávání, znali obsah
pojmu koncepce vzdělávání a věděli, co je obsahem plánu vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.1 chápe širší kontext a strategickou roli vzdělávání v organizaci a participuje na
tvorbě strategie vzdělávání
Abstrakt
Hlavní charakteristikou systematického vzdělávání je to, že probíhá nepřetržitě v rámci
opakujícího se cyklu identifikace potřeb, plánování, realizace a vyhodnocování, kdy zkušenosti
z předchozích cyklů se využívají v cyklech dalších a vzdělávání se tak soustavně
zlepšuje.
Je založeno na následujícím jednoduchém čtyřfázovém modelu:
• definování potřeb vzdělávání,
• rozhodnutí o tom, jaký druh vzdělávání je k uspokojení těchto potřeb zapotřebí,
neboli plánování vzdělávání,
• využití zkušených a školených vzdělavatelů při plánování a realizaci vzdělávání
neboli realizace vzdělávání,
• monitorování a vyhodnocení vzdělávání za účelem zjištění jeho efektivnosti.
Koncepce vzdělávání představuje v podstatě určení základního smyslu vzdělávání, jeho
pojetí, postavení ve společnosti (ve firmě, v rámci systému řízení lidských zdrojů, v rámci
organizační struktury), stanovení cílů a funkcí, vč. definování způsobů začlenění do
systému řízení lidských zdrojů (hodnocení, kariérové plánování atd.)
Plán vzdělávání zahrnuje přehled všech vzdělávacích aktivit podniku určených k realizaci v
určitém období, sestavuje se na základě identifikovaných rozdílů mezi požadovanou a
13
skutečnou výkonností pracovníků, které lze řešit vzděláváním + všechny předvídatelné
limitující bariéry.
Plán obsahuje odpovědi na otázky:
• koho školit,
• kdy školit (stanovit harmonogram),
• jaké metody použít (to je v podstatě omezeno finanční a časovou náročností jednotlivých
způsobů školení),
• jaká bude obsahová náplň jednotlivých školení,
• jaké pomůcky a přístroje se budou používat,
• jakým způsobem se bude kurz vyhodnocovat.
Plánované vzdělávání jsou promyšlené kroky orientované na dosažení vzdělání
nezbytného pro zlepšení pracovního výkonu.
Obr. 1. Kroky plánovaného vzdělávání
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 22
14
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 21-81)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 61-67, s. 92-95, s. 100-101, s. 109-113)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Čím se vyznačuje systematické vzdělávání?
2. Jaké výhody má systematické vzdělávání?
3. Co rozumíme pod pojmem koncepce vzdělávání?
4. Co by měl zahrnovat reálný plán vzdělávání?
5. Proč a jak by měla být koncepce vzdělávání začleněna do koncepce řízení lidských
zdrojů?
6. Vysvětlete jednotlivé kroky plánovaného vzdělávání.
7. Které kroky jsou dle Vašeho názoru při vytváření plánu vzdělávání klíčové?
8. Jaké otázky je nutno si položit při vytváření plánu vzdělávání?
9. Které útvary by měly spolupracovat při plánování vzdělávání a proč?
10. Jakou vzdělávací akci jste absolvoval/a v roli školícího se v poslední době? Pokuste
se zhodnotit tuto vzdělávací akci.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
15
Odkaz na praktickou část
3.1 Návrh konceptu strategie vzdělávání ve vybraném podniku
16
2.3 Kontext podnikového vzdělávání (sociální, technologické a
legislativní prostředí)
Klíčová slova
sociální, technologické, ekonomické a legislativní prostředí, zákonem požadovaná školení
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je seznámit studenty s vnějšími faktory, které spolupůsobí na podnikové
vzdělávání, dále potom poukázat legislativní rámec podnikového vzdělávání a zdůraznit
tzv. zákonem požadované vzdělávání.
Výstupy z učení
 21. 1 chápe širší kontext a strategickou roli vzdělávání v organizaci a participuje
na tvorbě strategie vzdělávání
Abstrakt
Kontext podnikového vzdělávání nastiňuje pohled na vzdělávání zvenku, respektive jak
samotnou organizaci ovlivňují některé vnější faktory neboli „prostředí“ (viz Obrázek 2).
Sociální prostředí ovlivňující nazývané též demografické zrcadlí změny v demografickém
složení pracovní síly, které jsou známy relativně v předstihu, dochází k nim pomalu a dají
se dobře kvantifikovat. K těmto změnám dochází sice pomalu, avšak mají významný vliv na
činnost personálního oddělení. Technologické prostředí odráží úroveň výrobní technologie
a má klíčový vliv na vzdělávací potřeby firmy, její strategické cíle na případnou změnu
kompetencí zaměstnanců. Ekonomické prostředí neznamená nic jiného, než že výdaje na
vzdělávání bývají zjišťovány jako poměr k celkovým nákladům práce nebo k ročnímu
objemu mzdových prostředků. Čtvrtým neméně důležitým faktorem je legislativní prostředí,
které představuje určitý právní rámec v oblasti firemního vzdělávání. Vzdělávání
zaměstnanců upravuje primárně Zákoník práce, dále Zákon o zaměstnanosti nebo Zákon o
vysokých školách, který upravuje diplomové vzdělávání. Důležitý je také Zákon o ověřování
a uznávání výsledků dalšího vzdělávání (Zákon č. 179/2006 Sb.). Tzv. povinné vzdělávání
je zákonem požadované vzdělávání. Rámcově lze toto povinné školení rozdělit do
následujících oblastí: vstupní instruktáž, úvodní školení na pracovišti, periodické školení,
mimořádné školení, poúrazové školení, speciální (odborné) školení a školení vedoucích
17
zaměstnanců. Do povinných školení odborných pak patří práce ve výškách, školení svářečů,
školení řidičů a řada dalších odborných školení. K povinnému školení také nedílně patří
odborná způsobilost, která se dělí na způsobilost v bezpečnosti práce (prevence rizik) a na
způsobilost v požární ochraně, kterou upravuje Zákon o požární ochraně 133/1985 Sb.
Obr. 2 : Kontext firemního vzdělávání - sociální, technologické a legislativní prostředí
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 35
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 35-44)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 100-101, s. 106-108, s. 129-135, s. 230-237)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Charakterizujte prostředí vzdělávání dospělých?
2. Jak se projevuje tzv. „sociální prostředí“ ve vztahu k podnikovému vzdělávání?
3. Jaký vliv má „technologické prostředí“ ve vztahu k podnikovému vzdělávání?
18
4. Jak se projevuje „ekonomické prostředí“ v kontextu podnikového vzdělávání?
5. Jaký vliv má legislativní prostředí na podnikové vzdělávání?
6. Na základě Obrázku 2 vysvětlete tzv. pracovní/úkolové prostředí v kontextu
podnikového vzdělávání.
7. Co jsou to personální náklady?
8. Co tvoří základ legislativního prostředí?
9. Jmenujte příklady povinného školení.
10. Co je v rámci povinného školení „odborná způsobilost?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
19
2.4 Vzdělávací potřeby, analýza vzdělávacích potřeb
Klíčová slova
vzdělávací potřeby, zdroje, druhy, úrovně analýzy
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je objasnit studentům problematiku vzdělávacích potřeb. Dále získají
poznatky o zdrojích vzdělávacích potřeb, o základním členění vzdělávacích potřeb, o
úrovních jejich analýzy a v neposlední řadě také o typech a metodách analýzy vzdělávacích
potřeb v organizaci.
Výstupy z učení
 21. 2 analyzuje vzdělávací potřeby organizace a tvoří plány podnikového
vzdělávání
Abstrakt
Vzdělávací potřeby vznikají jako hypotetický stav (uvědomovaný nebo neuvědomovaný),
kdy jedinci chybí znalosti nebo dovednosti, které mají význam pro jeho další existenci,
zachování psychických (i fyzických) nebo společenských funkcí. Také je možno je
charakterizovat jako interval mezi aktuálním výkonem a předem definovaným standardem
výkonnosti. Vzdělávací potřeby vznikají z tendence jednotlivce dosáhnout rovnováhy mezi
svými možnostmi a možným sociálním a pracovním uplatněním. Jsou ovlivněny především
trhem práce, ale i vlivy osobnostními a společenskými.
Obr. 3: Vzdělávací potřeby
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 50
20
Vzdělávací potřeby vznikají na základě dvou situací. První je obecné a úkolové prostředí,
druhé organizace/firma. Tyto situace souhrnně označujeme pojmem zdroje vzdělávacích
potřeb. Dále rozlišujeme dva obecné druhy vzdělávacích potřeb. Hovoříme o reaktivních
výkonnostních potřebách a proaktivních potřebách, které mají vztah především k podnikové
strategii. Co se týče zdrojů pro analýzu vzdělávacích potřeb, rozlišujeme tři skupiny údajů:
celopodnikové údaje, údaje o pracovním místě, údaje o pracovníkovi. Můžeme se však
setkat i s jiným označením, uvedeným v následujícím obrázku, a to: organizační analýza,
analýza práce, analýza osob.
Obr. 4: Zdroje analýzy vzdělávacích potřeb
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 51
Co se týče úrovně vzdělávacích potřeb, rozlišujeme tři základní úrovně analýzy
vzdělávacích potřeb:
1. Komplexní analýza
2. Analýza klíčových otázek
3. Analýza zaměřená na problémy
Existují různé typy a metody analýzy vzdělávacích potřeb jako například analýza
strategických
plánů, analýza plánů lidských zdrojů, názory podřízených či analýza manuálních dovedností.
21
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 49-53)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 29, s. 33, s. 40, s. 45-49, s. 101-108, s. 122-135, s.
139-141, s. 145-159, s. 227-230, s. 285-286)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Jak byste definovali pojem vzdělávací potřeby?
2. Co má zásadní vliv na vzdělávací potřeby?
3. V jakých dvou situacích mohou vzniknout vzdělávací potřeby?
4. Jmenujte obecné druhy vzdělávacích potřeb.
5. Co patří ke zdrojům pro analýzu vzdělávacích potřeb?
6. Vyberte si jednu skupinu údajů pro stanovení vzdělávacích potřeb a charakterizujte
ji.
7. Pokuste se zakreslit pyramidový model zdrojů analýzy vzdělávacích potřeb
s využitím všech tří skupin údajů.
8. Čím se primárně zabývá analýza klíčových otázek?
9. Napište alespoň tři metody analýzy vzdělávacích potřeb.
10. Zkuste vymyslet, co by mohla obsahovat analýza plánů lidských zdrojů.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články v aj s tématikou HR a
vzdělávání)
22
Odkaz na praktickou část
3.2 Analýza vzdělávacích potřeb prostřednictvím cíleného rozhovoru
23
2.5 Přístupy k identifikaci vzdělávacích potřeb, kompetenční
model
Klíčová slova
identifikace vzdělávacích potřeb, kompetenční model, přístupy, fáze
Cíle kapitoly
Student získá přehled o způsobech identifikace vzdělávacích potřeb, seznámí se s pojmem
kompetenční model a jeho obsahem. Dále se dozví, jaké jsou přístupy k tvorbě a fáze
samotné tvorby kompetenčního modelu.
Výstupy z učení
 21.2 analyzuje vzdělávací potřeby organizace a tvoří plány podnikového
vzdělávání
 21.3 dokáže stanovovat cíle vzdělávání, a to i s ohledem na jednotlivé kategorie a
kompetence zaměstnanců
Abstrakt
Pro samotnou identifikaci vzdělávacích potřeb máme dvě základní možnosti:
1. Kvantitativní sociologický výzkum - terénní šetření, na základě výše uvedených
zdrojů – nejčastěji se využívá dotazník, rozhovor, pozorování atd. Znamená to v
podstatě, že se jdeme přímo zeptat pracovníků na jejich vzdělávací potřeby, event.
jejich nadřízených, podřízených, kolegů, klientů atd.
2. Aplikace kompetenčního přístupu k rozvoji lidských zdrojů v organizaci - tzn.
rozepsat obsah vzdělávání do řady kompetencí. Zde jde o práci s dokumenty a s
literaturou (opět na základě výše uvedených skupin údajů, které využíváme).
Získáme tak obecné požadavky na pracovní místo – tzv. kostru kompetencí. Tento
způsob volíme např. u manažerských pozic nebo tehdy, když profil účastníka je
„nulový“.
Identifikace kompetencí se děje prostřednictvím určení specifického profilu kompetencí,
tzv. kompetenčního modelu.
Mezi nejčastěji používané typy kompetencí patří:
• generické – všeobecně platné, univerzální,
24
• specifické – tj. kompetence šité na míru organizace nebo pracovní pozice,
• kompetence vysokého výkonu – identifikace těch kritických projevů, které odlišují
nadprůměrné zaměstnance od průměrných a podprůměrných,
• klíčové kompetence.
Přístupy k tvorbě kompetenčních modelů
Existuje několik přístupů, které organizace obvykle ve spolupráci s externími konzultanty
při tvorbě a aplikaci kompetenčních modelů používají. V zásadě jde o tři hlavní přístupy:
1. Preskriptivní, nebo „vypůjčený“ přístup - znamená, že se organizace rozhodne nevytvářet
nové kompetenční modely, které by ji byly šity na míru, tedy odrážely by její strategii,
strukturu, kulturu a tržní podmínky, ale „vypůjčí“ si hotový model. Tento postup je z
pohledu úspory času a financí pro organizaci nejpříznivější, protože není třeba realizovat
průzkum, na jehož základě by se identifikovaly specifické kompetenční modely.
2. Kombinovaný přístup - přizpůsobuje už vytvořený model specifikům organizace, ve které
bude použit. Modifikace „vypůjčeného“ modelu se obyčejně realizuje na základě časově
nenáročných metod tak, aby byly zachyceny klíčové rozdíly mezi vypůjčeným modelem
a specifiky organizace, v níž se bude aplikovat.
3. Přístup „šitý na míru“ - na rozdíl od kombinovaného přístupu nepracuje s předem
známými a definovanými kompetencemi, ale znovu mapuje organizační terén.
Identifikuje ty projevy chování, které zajišťují na manažerské pozici nadstandardní
výkon. Tento přístup vyžaduje nejenom důkladnou znalost pozicí, pro něž se hledají
modely nadstandardního výkonu, ale i celé organizace a vnějších podmínek, ve kterých
působí. Je časově i metodologicky náročnější než předcházející přístupy.
Fáze tvorby kompetenčního modelu
Existuje více než 40 technik, které přímo nebo nepřímo vedou k formulaci kompetencí.
Zjednodušeně je možné rozdělit proces identifikace kompetencí do 5 etap:
1. přípravná fáze; 2. fáze získávání dat; 3. fáze analýzy a klasifikace informací,
4. popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu; 5. ověření a validace vzniklého
modelu.
25
Obr. 5: Hierarchický model struktury kompetence
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 54
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9. (s.
53-58)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 70-72)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Co je kvantitativní sociologický výzkum?
2. Co je obsahem aplikace kompetenčního přístupu k rozvoji lidských zdrojů
v organizaci?
3. Pokuste se objasnit hlavní rozdíly a souvislost mezi těmito dvěma způsoby.
4. V čem spočívá hierarchický model struktury kompetence?
5. Jaké znáte typy kompetencí?
6. Jaká je podstata preskriptivního přístupu k tvorbě kompetenčních modelů?
7. Jaké další přístupy k tvorbě kompetenčních modelů znáte?
8. Do kolika etap je možno rozdělit proces identifikace kompetencí?
9. Pokuste se objasnit každou z těchto etap.
26
10. Stručně popište, jaký je hlavní cíl každé etapy.
11. Co je to tzv. generický kompetenční model?
Zajímavosti z dané problematiky
http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.2 Analýza vzdělávacích potřeb prostřednictvím cíleného rozhovoru
27
2.6 Stanovení cílů vzdělávací akce
Klíčová slova
cíle vzdělávání, formulace cíle, struktura cílů
Cíle kapitoly
Student bude seznámen se způsoby vytyčení a formulace cílů vzdělávacích akcí a s členěním
cílů. Bude mu vysvětlena struktura cílů, výhody spojené se stanovováním cílů i možná rizika
či potíže při stanovení cílů vzdělávacích akcí.
Výstupy z učení
 21.3 dokáže stanovovat cíle vzdělávání, a to i s ohledem na jednotlivé kategorie a
kompetence zaměstnanců
Abstrakt
Cíle vzdělávání mají několik úrovní a můžeme tak hovořit o posloupnosti cílů:
a) Výkonnostní cíl – váže se na hlavní úkol, event. na souvislost identifikované vzdělávací
potřeby s ostatními personálními činnostmi – účastníci vzdělávací akce po návratu do svého
reálného prostředí budou schopni vykonávat činnosti na zamýšlené úrovni standardu. Tyto
výkonnostní cíle mívají spíše podobu vize, kterou je akce schopna splnit v dlouhodobějším
časovém horizontu. Často se stává, že stanoví vyšší výkonnostní standard, než jaký bude po
účastnících požadován na konci akce. Ve své formulaci totiž obsahuje výkon aplikovaný i
do jeho praktické využitelnosti. Získané znalosti a dovednosti účastníků předkládá v
rozvinuté podobě i o potřebné zkušenosti. Je to předpokládaný cíl, kterého by měli účastníci
dosáhnout na základě získaných vědomostí a dovedností, ovšem v budoucnu.
b) Učební cíl (nebo také studijní cíl) – váže se na konkrétní vzdělávací akci, definuje to, že
účastníci by po skončení formální akce měli dosáhnout dostačujícího výkonového standardu.
Učební cíle předkládají konkrétní formulace záměrů, které mají být splněny samotnou akcí.
Jsou to konkrétní vědomosti, dovednosti či způsoby chování, které by měli účastníci po
skončení akce skutečně ovládat. Tato úroveň cílů má nejdůležitější výpovědní hodnotu pro
účastníky. Správnost formulace této úrovně cílů je jedním z klíčových momentů úspěchu
celé akce.
c) Umožňující cíl (nebo také dílčí, specifický, či jednotlivý cíl) – váže se opět na konkrétní
vzdělávací akci, definuje úroveň vědomostí a dovedností, kterou by měli účastníci mít na
28
konci každé dílčí etapy učebního procesu. Dosažení této úrovně cíle umožňuje účastníkovi
vzdělávací akce dosáhnout učebního cíle a následně výkonnostního cíle. Nároky kladené na
formulaci této úrovně cílů odpovídají nárokům kladeným na formulaci učebních cílů.
Kromě stanovení cílů rozlišujeme také formulace cíle vzdělávací akce. Formulace cíle by
měla mít správně stanovený cíl a ten by měl obsahovat několik podstatných náležitostí (např.
adresáta, požadavky na chování.). Cíle mohou být také různě strukturovány - nejznámější je
teoretické rozdělení podle dimenzí učení následovně: kognitivní cíle, afektivní cíle a
psychomotorické cíle. Při stanovení cíle mohou také nastat různé potíže či rizika. Důležitost
formulace cílů pak hraje podstatnou roli při výběru učiva a v konečném důsledku ovlivní
tento proces i organizaci vzdělávací akce.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 70-78)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 142-145, s. 239-243)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Popište výkonnostní cíl.
2. Charakterizujte učební neboli studijní cíl.
3. K čemu slouží „umožňující“ cíl a jak se jinak nazývá?
4. Jaké náležitosti by měl splňovat správně stanovený cíl?
5. Jaké je nejznámější teoretické rozdělení učení podle dimenzí?
6. Charakterizujte afektivní cíle.
7. Dokázali byste jmenovat výhody stanovení cíle?
8. Jaké mohou nastat potíže při stanovení cílů?
29
9. Jaká eventuální rizika představuje nesprávné stanovení cílů?
10. Jakou roli hraje důležitost formulace cílů?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
30
2.7 Proces didaktické transformace vzdělávací akce
Klíčová slova
didaktická transformace, studijní plán, osnovy
Cíle kapitoly
Student získá přehled o procesu didaktické transformace vzdělávací akce, bude obeznámen
se způsobem tvorby obsahu vzdělávací akce, bude znát, co je inventář disciplín, studijní plán
a fáze osnovy.
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové vzdělávání
Abstrakt
Proces didaktické transformace
Proces didaktické transformace znamená převedení cílů vzdělávací akce do obsahu vzdělávací
akce, tzn. do:
a) inventáře disciplín; b) studijního plánu; c) osnov vzdělávání, event. dalších kurikulárních
dokumentů; d) studijních materiálů (tištěné, elektronické atd.).
Tyto čtyři podoby obsahu vzdělávací akce tak představují jednotlivé dílčí etapy didaktické
transformace.
Obsah vzdělávací akce se formuje na základě odhadu potřeb a stanovených cílů. Může být
zaměřen na vyučování konkrétních dovedností, poskytování potřebných znalostí, anebo jen na
snahu o změnu postoje (kognitivní, afektivní a motorická doména). Ať už je obsah jakýkoli,
musí vzdělávací akce plnit potřeby organizace (zadavatele) a účastníků vzdělávací akce. Nejsouli
plněny úkoly organizace, je to plýtvání zdroji. Účastníci musejí obsah přípravy považovat za
odpovídající jejich potřebám, protože jinak nejsou motivováni k tomu, aby se učili.
Obsah kurzu je specifikovaný v učebním/studijním plánu, v učebních/studijních osnovách a
následně také ve studijních materiálech.
Stanovení inventáře disciplín – tento inventář lze vytvořit na základě přesné specifikace profilu
absolventa (vstupy, výstupy, obsah), která zabrání zařazení irelevantních disciplín. Inventář je
sestaven „bez ladu a skladu“, jeho hlavním posláním je podchytit celý soubor požadavků v
podobě použitelné pro andragogickou interakci, pro vzdělávací projekt.
Obecně rozlišujeme dva základní typy studijních plánů:
31
a) plány induktivní (učivo je uspořádáno od konkrétních, prakticky orientovaných disciplín k
teoretickému zastřešení);
b) plány deduktivní (učivo se opírá o zvládnutí teoretických východisek a vyúsťuje do
konkrétních, speciálních, prakticky zaměřených disciplín).
V historickém vývoji se utvořily tři základní formy uspořádání obsahu vzdělávací akce v
učebních plánech. Jde o:
• Předmětové uspořádání obsahu
• Projektové uspořádání obsahu
• Modulové uspořádání obsahu
Osnovy zahrnují výběr, zpracování, stanovení pořadí a kontrolu jednotlivých lekcí tak, aby byly
splněny stanovené cíle. Studijní plán- uspořádání inventáře do podoby studijního plánu. Studijní
plán vytváří důležité sepětí mezi programovými cíli, stanovenými na základě analýzy potřeb, a
skutečným procesem výuky. Studijní plán je logicky uspořádaný systém disciplín, stanovující
vzájemné proporce (časové dotace jednotlivých disciplín), posloupnost nasazení jednotlivých
disciplín a způsob jejich ukončení (certifikace). Je výhodné, když už v této fázi má autor projektu
jasno i v personálním zabezpečení a může jmenovitě obsadit příslušné disciplíny lektory. Stejně
tak je vhodné už v této fázi specifikovat optimální vzdělávací technologie, projevující se v
užitých formách a metodách andragogického působení.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 78-80)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60, s. 78-95)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
32
Kontrolní otázky
1. Co znamená proces didaktické transformace?
2. Jaké dílčí etapy patří do procesu didaktické transformace?
3. Na co může být zaměřen obsah vzdělávací akce?
4. Charakterizujte inventář disciplín.
5. Co je studijní plán?
6. Z jakého důvodu je úloha studijního plánu velmi důležitá?
7. Jaké dva základní typy studijních plánů rozlišujeme?
8. V čem spočívá induktivní a deduktivní metoda v souvislosti se vzděláváním?
9. Co znamená „projektové uspořádání“ obsahu.
10. Co zahrnují osnovy?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
33
2.8 Didaktické formy a metody vzdělávání
Klíčová slova
didaktické formy, metody, volba metod, klasifikace metod
Cíle kapitoly
Studentům budou objasněny různorodé didaktické formy a metody a prezentovány jejich
výhody a nevýhody. Seznámí se s kritérii pro volbu metod a forem vzdělávání, jejich širokou
škálou a druhy klasifikace metod.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Didaktické formy
Didaktické formy představují určitý organizační rámec výuky, neboli relativně trvalý,
ustálený komplex didakticko-organizačních opatření, jimiž se realizuje vzdělávání ve
vymezeném čase, prostoru a ve vztahu k didaktickým systémům živým (lektor – účastník) a
neživým (metody, pomůcky, technika).
Mezi didaktické formy patří:
a) Přímá výuka (tj. přímý, osobní kontakt lektora s účastníkem – vysoké nároky na čas
organizátora, lektora, účastníka atd.).
b) Kombinovaná výuka – vznikla ze snahy zvýšit podíl individuálního studia na celkovém
objemu vzdělávání – vstupní seminář, individuálně řízené studium, výcvikové semináře,
závěrečný seminář.
c) Korespondenční, distanční vzdělávání, e-vzdělávání.
d) Terénní (polní) vzdělávání – zahrnuje všechny prvky předchozích forem, ale ve specifických
podmínkách, převážně mimo rámec standardních vzdělávacích zařízení a institucí,
tzn. v terénu (např. konference, krátkodobé internátní kurzy, studijní zájezdy atd.).
Při výběru konkrétní formy vzdělávání hraje roli kritérium didaktické (tj. umožnit účastníkům
soustředit se na výuku a naučit se v daném čase co nejvíce) a kritérium ekonomické
(hospodárné využívání nákladů spojených s uvolňováním účastníků z pracovního procesu).
34
Didaktické metody
Metoda = postup k určitému cíli, je spojená s naplňováním stanovených vzdělávacích cílů,
s optimálním zvládnutím obsahu vzdělávání a realizuje se v rámci dané vzdělávací formy a
za určitých výukových situací a podmínek
Volba metod
Při posuzování didaktických metod je potřeba:
• Seznámit se s jednotlivými metodami, jejich charakteristickými znaky, výhodami a
nevýhodami (s jejich „osobní charakteristikou“).
• Vypracovat důležitá kritéria pro správnou volbu metody v dané situaci.
Co se týče klasifikace metod, existuje celá řada kritérií, uvedeme si hlavní názvy metody
klasifikace: Obecné klasifikace
Klasifikace používaná ve vzdělávání dospělých
• klasifikace dle přístupu, dle vztahu k praxi dospělého účastníka výuky, dle míry
participace účastníka aj.
Rozlišujeme také metody v rámci firemního vzdělávání
• metody používané ke vzdělávání na pracovišti – na konkrétním pracovním místě, při
vykonávání běžných pracovních úkolů,
• metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 81-86)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60, s. 78-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
Kontrolní otázky
1. K čemu slouží didaktické formy?
35
2. Co patří mezi didaktické formy?
3. Co to jsou didaktické metody a jaký je jejich rozdíl v porovnání s didaktickými
formami?
4. Co je důležité při posuzování didaktických metod?
5. Jaká jsou hlavní kritéria pro volbu metod?
6. Jaký je význam klasifikace metod?
7. Jmenujte alespoň čtyři druhy klasifikace metod.
8. Jaké je další dělení metod podle klasifikace ve vzdělávání dospělých?
9. Zkuste objasnit, na čem je založena klasifikace dle přístupu.
10. Jaké dvě metody rozlišujeme v rámci firemního vzdělávání?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.4 Analýza metod vzdělávání
36
2.9 Metody a formy vzdělávání používané na pracovišti
Klíčová slova
metody na pracovišti, coaching, mentoring
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je studentovi přiblížit metody používané na pracovišti a akcentovat ty z nich,
které bývají v praxi nejúčinnější jako například: coaching, mentoring, asistování, rotace
práce nebo pracovní porady.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Metody používané na pracovišti
Instruktáž při výkonu práce
• nejčastěji používaná metoda, v podstatě nejjednodušší způsob zácviku nového, popř.
méně zkušeného pracovníka, při němž zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený
předvede pracovní postup (v případě potřeby opakovaně) a školený si pozorováním a
napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých vlastních pracovních
úkolů.
Coaching (koučování)
• na rozdíl od spíše jednorázové instruktáže představuje dlouhodobější instruování,
vysvětlování a sdělování připomínek i periodickou kontrolu výkonu pracovníka ze strany
nadřízeného či školitele,
• + vzdělávání je individuální, většinou cílené podle kariérové dráhy,
• - vzdělávání probíhá pod tlakem pracovních úkolů, proto často není systematické a chybí
mu teoretické zdůvodnění.
Mentoring
• obdoba koučování, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na
samotném školeném pracovníkovi, který si sám vybírá jakéhosi rádce (mentora), svůj
osobní vzor, ten mu radí, stimuluje jej a usměrňuje,
• mentora si školený volí, určuje si i způsob a frekvenci spolupráce,
37
• jde o individualizované a velmi neformální vzdělávání.
Counselling
• poradenství, spíše však vzájemné konzultování či vzájemné ovlivňování a formování
pracovních schopností mezi školeným a školitelem,
• patří k novějším metodám formování pracovních schopností pracovníků,
Asistování
• často používaná metoda formování pracovních schopností pracovníka,
• školený pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu
při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům,
Pověření úkolem
• je rozvinutím předchozí metody – asistování, resp. její závěrečnou fází,
školený je svým školitelem (nadřízeným) pověřen splnit určitý úkol,
Rotace práce (cross training)
• metoda, při níž je školený postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly
v různých částech podniku (pracovních místech, pracovištích, úsecích),
• používá se především při výchově řídících pracovníků, úspěšná však bývá i u řadových
pracovníků.
Pracovní porady
• metoda formování pracovních schopností pracovníků,
• během nich se účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního
pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu,
• má funkci řídící, koordinační, motivační, optimalizační.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 86-89)
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60, s. 81-85)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
38
Kontrolní otázky
1. Charakterizujte pět metod používaných na pracovišti, pokuste se je porovnat.
2. Jaká metoda se používá dle Vašeho mínění v praxi nejčastěji a proč?
3. Charakterizujte metodu coaching.
4. Jaké jsou výhody a nevýhody coachingu?
5. V čem se liší coaching od mentoringu?
6. V čem spočívá metoda asistování?
7. Jaké jsou výhody metody pověření úkolem?
8. Co znamená v češtině metoda „cross training“ a v čem spočívá?
9. K čemu slouží metoda „pracovní porady“?
10. Jaká metoda se Vám jeví nejúčinnější? Zdůvodněte.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.4 Analýza metod vzdělávání
3.5 Aktivní metody vzdělávání a jejich význam v podnikovém vzdělávání
39
2.10 Metody a formy vzdělávání používané mimo pracoviště
Klíčová slova
metody mimo pracoviště, přednáška, hraní rolí, simulace
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je seznámit studenta s nejběžnějšími metodami používanými mimo
pracoviště. Jedná se o metody jako například: přednáška, případové studie, brainstorming,
simulace nebo hraní rolí či školení hrou.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Přednáška
• je obvykle zaměřena na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí,
z hlediska nákladů je nejefektivnější metodou přímého kontaktu s velkým množstvím
studentů,
• + v případě nutnosti je možné text opakovat, některé body vynechat, nebo je možné s
nimi zacházet volněji,
• - jde o jednostranný tok informací pasivně přijímaných školenými.
Přednáška spojená s diskusí (skupinová diskuse), seminář
• poněkud překonává uvedené nevýhody přednášky,
• je to opět metoda zprostředkovávající spíše znalosti.
Demonstrování (praktické, názorné vyučování)
• zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem za použití audio-vizuální
techniky, počítačů, trenažérů, předvádění pracovních postupů či funkčních vlastností a
obsluhy jednotlivých zařízení ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích nebo
v podnicích vyrábějících tato zařízení apod.
Případové studie
• velmi oblíbená metoda, většinou se používá při vzdělávání manažerů a tvůrčích
pracovníků,
• jsou to skutečná nebo smyšlená vylíčení nějakého organizačního problému.
40
Workshop
• je variantou případových studií.
Brainstorming
• varianta případové studie – spíše technika – speciální didaktický postup.
Simulace
• je více zaměřená na praxi a aktivní účast školených,
• účastníci školení dostanou dosti podrobný scénář a jsou požádáni, aby během určité doby
učinili řadu rozhodnutí.
Hraní rolí
• metoda orientovaná na rozvoj praktických schopností účastníků, od kterých se vyžaduje
značná aktivita a samostatnost, nehledě na potřebnou dávku hravosti,
• účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů
a vyjednávání.
Assessment centre (development centre) – diagnosticko-výcvikový program, hodnotící
středisko
• je založeno na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se
testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci, nebo se hodnotí pracovní
výkon stávajících manažerů, anebo se provádí výcvik v manažerských dovednostech,
• školená osoba plní různé úkoly a řeší problémy tvořící každodenní náplň práce manažera,
úkoly a problémy jsou často náhodně voleny, lze měnit jejich frekvenci a vytvářet tak
různou úroveň stresu,
• je to vlastně k jisté dokonalosti dovedená metoda případových studií, simulace a hraní
rolí.
Školení hrou – outdoor training
• hry, které by se mohly uplatnit třeba na „skautském táboře“,
• hrají je manažeři a učí se při tom manažerským dovednostem, např. hledání optimálního
řešení nějakého úkolu, umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se
spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky, orientovat se atd.
41
Obr. 6: Vymezení tréninku, koučování, školení a poradenství
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 94
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 89-94)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60, s. 86-92)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Jmenujte šest metod používaných mimo pracoviště.
2. Charakterizujte metodu přednáška.
3. Jaké jsou výhody a nevýhody metody případové studie?
4. Co to je workshop?
5. Definujte simulace, jaký je rozdíl mezi touto metodou a metodou případová studie?
6. Jaké jsou hlavní nevýhody simulace?
7. Co je podstatou metody hraní rolí?
8. Co je outdoor training a v čem spočívá princip této metody?
42
9. Porovnejte na základě Obrázku 6 trénink, koučování, školení a poradenství.
10. V předchozí kapitole jsme se seznámili s metodami používanými na pracovišti, jaké
metody se Vám jeví z pohledu podnikového vzdělávání efektivnější?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.4 Analýza metod vzdělávání
3.5 Aktivní metody vzdělávání a jejich význam v podnikovém vzdělávání
43
2.11 Zásady manažerského vzdělávání
Klíčová slova
metody vzdělávání, pravidla vzdělání, vzdělávání manažerů, schopnosti manažerů
Cíle kapitoly
Cílem je seznámit studenta s pravidly a metodami manažerského vzdělávání. Student bude
znát účinná pravidla a předpoklady pro vzdělávání manažerů.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Pravidla manažerského vzdělávání
Tréninky manažerů a manažerských schopností jsou ve většině případů důležitější než
tréninky ostatních zaměstnanců. Plánování i organizace manažerských tréninků přinášejí
však zpravidla i specifické požadavky, které lze shrnout do šesti základních směrů.
 Spoluúčast
Nabídky tréninku nebo požadavky na jeho absolvování narážejí mnohdy u manažerů na
nechuť. Důvodem může být pocit, že účastí na tréninku přiznávají své slabiny, ale i
nedostatek času. S výjimkou čerstvých či začínajících manažerů však věci většinou
neprospívá ani to, mají-li manažeři dojem, že o jejich rozvojových potřebách „rozhoduje
někdo jiný“.
 Odpovědnost
I když manažeři většinou chápou význam školení pro úkoly organizaci i svou vlastní
úspěšnost, manažerská školení tradičně trpí „vytížeností“ jejich účastníků. Řada z nich ani
při školení neodkládá své telefony nebo počítače a není schopna se zcela odpoutat od
záležitostí svého pracoviště. Tato skutečnost sice na jedné straně svědčí o tom, že jejich
trénink je namístě (je totiž většinou dokladem neschopnosti delegovat či sklonu
k workoholismu), na straně druhé však narušuje koncentraci osob samotných i jejich okolí.
44
 Dialog
Na rozdíl od ostatních zaměstnanci manažeři většinou neradi dlouho poslouchají. Dávají
přednost možnosti učit se na základě dialogu, chtějí si vyměnit a konfrontovat své zkušenosti
s ostatními či vyjádřit své názory. S touto skutečností je třeba při plánování i organizaci
manažerských tréninků počítat, a to jak s ohledem na dobu jejich trvání, tak využité metody.
Pro plánování manažerských tréninků z toho většinou plyne požadavek zaměřit pozornost
na užší téma a dát (disponibilním časem i počtem účastníků) dostatečný prostor pro diskusi.
 Pokud jde o metody manažerských tréninků, k hlavním z nich by mělo patřit
moderování skupinových diskusí, řešení zadaných úkolů, modelových situací či případových
studií a jejich osobní nebo skupinová prezentace.
 Postup shora dolů
Tréninky řídících schopností nelze pojímat jako izolovanou aktivitu, bez souvislosti
s celkovým fungováním organizace.
U většiny manažerských školení, především však u školení měkkých dovedností, je proto
žádoucí, aby jejich postup v organizaci probíhal směrem „shora dolů“, tedy aby školením
prošly nejdříve vyšší a poté nižší vrstvy řízení.
 Obsahová diferenciace
Manažerská školení je třeba tematicky diferencovat podle výše vedoucí pozice, kterou
jednotlivé osoby zastávají, nebo na kterou se připravují, a vyvarovat se tak zbytečného
opakování tréninkových témat, na které si manažeři často stěžují.
 Spojení teorie a praxe
Důležité schopnosti personálních manažerů
 Schopnost samostatně i ve spolupráci s přímými nadřízenými analyzovat výkon
zaměstnanců a rozumět příčinám jejich výkonových nedostatků.
 Schopnost naslouchat a získávat důvěru zaměstnanců.
 Schopnost předávat zpětnou vazbu a koučovat.
 Schopnost jednání s problémovými zaměstnanci.
45
Studijní literatura
Povinná literatura
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 169-199, s. 237-239)
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 89-94)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
FOLWARCZNÁ, I., 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-
3067-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Proč je důležitý trénink manažerů v podnikovém vzdělávání?
2. Jmenujte skupiny, které tvoří manažerské tréninky.
3. Charakterizujte skupinu spoluúčast.
4. Jak důležitou roli hraje odpovědnost?
5. Napište, co víte o skupině dialog.
6. Jaká je podstata postupu shora dolů?
7. Vysvětlete obsahovou diferenciaci.
8. Jaké schopnosti by měl mít správně vzdělaný manažer?
9. V čem spočívá analýza výkonu a jeho nedostatků?
10. Jak by měl manažer jednat s problémovými zaměstnanci?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
46
Odkaz na praktickou část
3.4 Analýza metod vzdělávání
3.5 Aktivní metody vzdělávání a jejich význam v podnikovém vzdělávání
47
2.12 Využití moderních informačních technologií při
vzdělávání zaměstnanců
Klíčová slova
moderní technologie, webinář, videoseminář, e-konference, microlearning, mikrokurz,
mobile learning
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je, aby studenti chápali význam moderních technologií, díky nimž vznikají
neustále nové metody a formy podnikového vzdělávání a aby dokázali rozpoznat a využívat
jejich výhody a eliminovat nevýhody, a to s cílem zvýšit účinnost vzdělávání zaměstnanců.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Nové informační a komunikační technologie získávají uplatnění stále více i oblasti
podnikového vzdělávání, které je tak obohacováno o nové, specifické a často i velmi účinné
metody a formy. Inovace hardwaru i softwaru se promítají i do změn obsahového (z pohledu
interaktivního) a programového zpracování e-learningových vzdělávacích programů.
Prakticky všechny moderní komunikační vzdělávací prostředky mají dnes k dispozici tzv.
webová úložiště, k nimž se pomocí dálkového přístupu uživatelé každodenně logují do
podnikových sítí (databáze, intranet). Pravidelně dochází k synchronizaci dat, takže
notebooky, smartphony a tablety neustále pracují s aktualizovanými informacemi. Zdá se,
že nadešel soumrak statických médií (CD a DVD ROM, flash disky). Vzácnou výjimku tvoří
výukové audiotexty (dostupné však dnes též online v podobě mp3 či jiných formátů), které
lze využít v klidu domova či při cestování autem. Jako trendové se jeví zejména tzv.
webináře a videosemináře, dále pak e-konference, microlearning, mikrokurzy, mobile
learning a zážitkové učení.
Webináře (web+seminář) neboli též on-line semináře jsou nástrojem e-learningu. Edukační
přenos – zejména informací – mezi lektorem na jedné straně a účastníky webináře na straně
druhé funguje synchronně a oboustranně.
48
Videoseminář je na rozdíl od webináře asynchronní a jednosměrný. Informace proudí pouze
od lektora směrem k uživateli bez možnosti přímé interakce mezi oběma stranami.
Elektronická konference (e-konference) ztělesňuje edukační způsob online komunikace
lidí podobných zájmů, kteří ke svým společným aktivitám využívají web (videopřenos
pomocí Skype). Systém e-konference tvoří řídicí počítač a počítače jednotlivých účastníků,
které jsou připojeny k internetu. Někdy se i v odborné literatuře zaměňují nebo směšují
pojmy e-konference a e-mailová konference. E-mailová konference představuje způsob
diskutování pomocí elektronické pošty. E-maily přihlášených účastníků jsou automaticky
posílány na konkrétní e-mailovou adresu.
Microlearning (mikroučení) představuje další trendovou oblast projevující se v podnikovém
vzdělávání.
Mikrokurzy jsou další moderní metodou profesního vzdělávání. Můžeme je charakterizovat
jako krátké tréninkové příležitosti, které se zaměřují na potřebné klíčové oblasti nebo
techniky, jež jsou snadno aplikovatelné v zaměstnání. Klasické výukové metody probíhající
v učebnách jsou pro firmy relativně drahé a často i neefektivní
Sebeřízené učení můžeme definovat jako učební proces, v němž má jedinec vysoce aktivní
roli. Sám si plánuje jak tempo svého vlastního učení, tak kontroluje jeho postup a výsledky.
Tento typ učení se uplatňuje především ve vzdělávání dospělých, a to zejména v distančním
vzdělávání.
Mobile learning je asi nejrychleji se rozvíjejícím trendem podnikového vzdělávání. Mobilní
aplikace a tablety znamenají průlom v oblasti mobilních výukových forem. Ačkoliv je toto
téma staré více než 10 let, teprve nyní se díky masové dostupnosti koncových zařízení
(chytré telefony, tablety a aplikace určené pro ně) stává mobilní výuka realitou.
Studijní literatura
Povinná literatura
VETEŠKA, J. a M. SVOBODA, 2014. Trendy v oblasti profesního vzdělávání dospělých
[online]. [s. l.]: Česká andragogická společnost. nečíslováno. [cit. 2017-12-05]. Dostupné
z: http://www.andragogika.info/aktuality/blog/trendy-v-oblasti-profesniho-vzdelavani-
dospelych
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 60, s. 80-95)
49
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Jak se promítají nové technologie do oblasti podnikového vzdělávání?
2. Jaké osobní zkušenosti máte s využitím moderních technologií v rámci svého
vzdělávání?
3. Na jakém principu fungují tzv. „webináře“? Proč se jeví jako velmi perspektivní?
4. Co jsou tzv. „videosemináře“ a co je jejich nevýhodou?
5. Vysvětlete princip tzv. „e-konference“.
6. Co rozumíme pod pojmem „microlearning“?
7. Co jsou tzv. „mikrokurzy“?
8. Co je chápáno pod pojmem „sebeřízené učení“? Je tento typ učení vhodný pro
každého?
9. Jakou roli sehrávají v podnikovém vzdělávání mobilní aplikace tzv. „mobile
learning?
10. Znáte popřípadě ještě některé další technologie, které se začínají uplatňovat ve
vzdělávání?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
50
2.13 Speciální didaktické postupy a techniky využitelné
v podnikovém vzdělávání
Klíčová slova
didaktické techniky, kreativní myšlení, speciální didaktické postupy, mentální bariéry
Cíle kapitoly
Student bude vědět, co jsou didaktické techniky, jaké jsou předpoklady užití speciálních
didaktických postupů. Bude schopen vymezit mentální bariéry kreativního myšlení a
charakterizovat realizaci speciálních didaktických postupů.
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové
vzdělávání
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Didaktická technika je speciální didaktický postup využitelný v rámci různých (některých)
metod a forem.
Kreativita jako předpoklad užití speciálních didaktických postupů
• Kreativita vychází z určitých lidských vlastností. Člověk, který se vyznačuje vysokou
kreativitou, projevuje obecně řadu vlastností, které nejsou jednostranně zaměřeny nebo
koncentrovány:
• Je bystrý a duševně čilý, tzn., není omezen předsudky.
• Je otevřený a zvídavý, nezřídka dokonce plný touhy po objevování nových věcí.
• Snadno rozezná otevřené problémy (problémová sensibilita) a dovede je správně
posoudit.
• Chopí-li se jednou nějakého problému, hned tak se ho nepustí, neboť se vyznačuje
vytrvalostí, pevným postojem, pevnou vůlí a schopností prosazovat své, myšlenky.
51
Mentální bariéry kreativního myšlení
Již jsme si uvedli, že kreativní techniky jsou nástrojem k odstranění mentálních bariér
kreativního myšlení. Mezi nejčastější mentální bariéry patří:
• šablonování (uspořádání informací do určitých ustálených struktur),
• bariéry vnímání (zabraňují vnímání problému nebo informací potřebných k jeho vyřešení
– stereotypy, neschopnost izolování problému, neschopnost vidět problém z jiné
strany…),
• citové bariéry (mohou ovlivňovat schopnost vytváření nápadů a/nebo efektivně komunikovat
s jinými – např. strach riskovat, hodnocení místo vytváření alternativ, nedostatečná
motivace, nadměrná horlivost, potlačování představivosti a fantazie…).
Speciální didaktické postupy
• ,,Brainstorming“, neboli „burza nápadů“, skupinová práce, která má formou
neomezované diskuse, s nápady plnými fantazie, vyústit v kreativní myšlení. Je to
technika pro hledání řešení skupinovou diskuzí. Pro praktické použití ji upravil A. F.
Osborn ve 30. letech 20. st.
• Gordonova metoda
Pochází z kritiky brainstormingu, který produkuje řadu povrchních řešení. Gordon požaduje
opak – vytvořit jedno, ale originální a optimální řešení. V této metodě zná řešený
problém pouze lektor. Vyvolá diskusi na široké téma, které problém obsahuje.
• Metoda Phillips 66
Řadíme ji mezi problémové diskusní metody a využíváme ji na řešení problémových
situací prostřednictvím malých týmů v rámci širokého pléna. Autorem je Donald Phillips.
• Brainwriting (metoda 6–3–5)
Pravidla pro brainwriting: Každý z šesti účastníků napíše tři možná řešení zadaného
problému během pěti minut (proto se nazývá metodou 6–3–5).
• Metoda CNB
CNB znamená Collective Notebook neboli společný zápisník.
• Delfská metoda – název odvozen ze starořecké věštírny v Delfách.
• Synektika - součinnost - průběh této metody je třífázový.
• Laterální myšlení
• Metoda Pro-Kontra
• Metoda černé skříňky - Black –box
• Morfologické metody - Mřížka myšlenek, Morfologická skříňka
• Altušullerova algoritmická metoda
52
• Myšlenkové mapy
Výhody použití myšlenkových map: přehlednost – můžeme názorně vidět vztahy a
souvislosti,
jednoduchost – motivační účinek, možnost se později vrátit k zaznamenaným myšlenkám
z brainstormingu.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 95-108)
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Co jsou to didaktické techniky?
2. Jaké jsou předpoklady pro užití tzv. speciálních didaktických postupů?
3. Dokážete vyjmenovat mentální bariéry kreativního myšlení?
4. Vyjmenujte alespoň šest speciálních didaktických postupů.
5. Charakterizujte metodu Brainstorming.
6. Jaká je podstata Gordonovy metody a jaký je její vztah k Brainstormingu?
7. Vysvětlete Brainwriting – metoda 6-3-5. Na základě těchto čísel vypište pravidla této
metody.
8. Odkud pochází název metody Delfská metoda a v čem tato metoda spočívá?
9. Vyjádřete jiným slovem metodu Synektika a kolikafázový je průběh této metody?
10. Vyberte si dvě metody a detailně je popište, včetně návodu na jejich přípravu a
realizaci.
53
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a
vzdělávání)
54
2.14 Didaktické pomůcky a prostředky podnikového
vzdělávání, vizualizace
Klíčová slova
didaktické pomůcky, význam didaktických pomůcek, prostředky techniky, vizualizace
Cíle kapitoly
Studenti budou vědět, co jsou didaktické pomůcky a prostředky didaktické techniky a k
čemu ve vzdělávání dospělých, potažmo podnikovém vzdělávání slouží, budou dále
obeznámeni s didaktickými prostředky, které slouží k vizualizaci ve vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové
vzdělávání
 21.6 je schopen zabezpečit a účinně realizovat vzdělávací akce
Abstrakt
Didaktické pomůcky
Obecně pojem „didaktické prostředky“ zahrnuje všechny materiální předměty, které zajišťují,
podmiňují a zefektivňují průběh vyučovacího procesu a napomáhají tak dosažení cílů
vzdělávání.
V praxi bývá někdy rozlišován termín didaktické pomůcky a didaktické prostředky, resp.
prostředky didaktické techniky. Didaktické pomůcky a prostředky didaktické techniky plní
zprostředkující funkci a jsou tedy dalším z kroků didaktické transformace, podílí se také na
efektivnosti výuky.
Výběr a použití didaktických pomůcek je závislý na zvolené formě vzdělávání – prezenční,
distanční, kombinované, na zvolené metodě a v neposlední řadě na technickém vybavení a
financích.
Didaktické pomůcky zpřístupňují, prohlubují a rozšiřují informaci sdělovanou lektorem.
Tuto úlohu může plnit záznam na flipchartu, diapozitiv, graf na fólii pro zpětný projektor,
magnetofonová nahrávka, videozáznam a mnoho dalších pomůcek. Jsou hmotnými nástroji
řízení a regulace procesu učení účastníků.
55
Didaktické pomůcky tak plní funkce:
• informativní,
• formativní a motivační,
• instrumentální.
Druhy didaktických pomůcek:
• skutečné předměty,
• simulace skutečnosti,
• modely,
• dotykové pomůcky,
• literární pomůcky – v podobě výukových materiálů – např. testy, diagramy, případové
studie, kopie článků, výtahy z literatury, nástin zaměření a cílů kurzu, strategie a postupů,
kopie přednášek, ankety pro hodnocení, návrhy na aplikace a interpretace, podněty k
další samostatné práci atd.
Význam didaktických pomůcek:
pomůcky (ve spojení s didaktickou technikou) napomáhají lektorovi v:
• demonstraci probíraného učiva,
• simulaci skutečnosti,
• navození bezprostředního dojmu (zejména v případě autentických předmětů), či dojmu
zprostředkovaného,
• navození smyslového kontaktu, který usnadňuje pochopení,
• vytváření „společného jazyka“ s účastníky,
• posilování motivace účastníků (návyk vnímat spíše věci, zobrazení, než abstraktní
slova),
umocňování pozornosti a aktivizace účastníků,
• překonávání útlumu u účastníků indisponovaných, nebo nezvyklých učení,
• znázornění souvislostí (schémata…),
Prostřednictvím didaktických pomůcek a prostředků se realizuje princip názornosti.
Promyšlené využívání didaktických pomůcek a prostředků a především jejich účelné
kombinování může vést k utváření multimediálního systému.
Prostředky didaktické techniky
Ty představují ve vztahu k učivu takové technické zařízení, které zprostředkuje účinnou
prezentaci názorné pomůcky. Existují v podobě:
56
• zobrazujících ploch: flipchart, tabule, promítací plochy,
• přístrojové techniky: demonstrační přístroje (zejména zpětný projektor), digitální projektory,
přístroje na měření a počítání, pozorování, přístroje na záznam a reprodukci
zvuku, obrazu, audiovizuální záznamová technika.
Vizualizace prostřednictvím didaktických pomůcek a prostředků didaktické techniky
Mezi základní prostředky didaktické techniky, které napomáhají vizualizaci, patří:
• zpětný projektor (s tím spojené různé druhy folií),
• nástěnné tabule (černá, bílá, zelená, speciální popisovače),
• flipchart,
• nástěnná deska s možností přišpendlování,
• magnetická tabule,
• moderní prostředky vizualizace.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 109-112)
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 81-93)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Vysvětlete pojem didaktické prostředky.
2. Jaké funkce plní didaktické pomůcky?
3. Jaké rozlišujeme druhy didaktických pomůcek?
4. Přibližte význam didaktických pomůcek.
5. Co představují prostředky didaktické techniky?
6. V jaké podobě existují prostředky didaktické techniky?
57
7. Co ovlivňuje volbu didaktických pomůcek a prostředků? Pokuste se uvést alespoň
dva faktory.
8. Vysvětlete podstatu vizualizace.
9. Jaké znáte základní prostředky didaktické techniky, které napomáhají vizualizaci.
10. S čím je spojován tzv. zpětný projektor, myslíte, že je ještě jeho užívání relevantní?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
58
2.15 Materiály pro podnikové vzdělávání
Klíčová slova
studijní materiály, kritéria, obsah studijních materiálů, mediální materiály
Cíle kapitoly
Cílem je seznámit studenta s různými typy studijních materiálů pro podnikové vzdělávání,
dále se zásadami tvorby materiálů, stanovením relevantního obsahu studijních materiálů a
přípravou a prezentací studijních materiálů s využitím jiného média.
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové
vzdělávání
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Písemné/tištěné studijní materiály
• Skripta
Jde o souvislý studijní text, který se obsahově shoduje s probíranou tematikou. Umožňuje
lektorovi soustředit se na podrobný výklad obtížných problémů, věnovat se procvičování
nejdůležitějších poznatků a pružně reagovat na aktuální problémy účastníků vzdělávací akce,
bez obav, že ve vymezeném čase nezvládne kompletní průřez problematikou.
• Sylaby, teze
Z výše uvedeného důvodu se daleko častěji ve vzdělávání dospělých využívá shrnujících
materiálů, jako jsou sylaby (sylabus = stručný výtah, přehled) či teze (stručné, často heslovité
vyjádření hlavních myšlenek, tvrzení), které se podrobně vykládají v rámci lektorského
vystoupení.
• Pracovní sešity, listy
Velmi oblíbené jsou materiály v podobě různých pracovních sešitů či listů, které mohou být
uspořádány do příručky účastníka. Principem těchto materiálů je dát účastníkovi v písemné
formě nejdůležitější poznatky a zároveň ho vést k aktivní práci a přemýšlení o problémech.
59
• Zadání případových studií
Snaha o využívání efektivních metod a maximální přiblížení praxi vede ke stále větší oblibě
tzv. případových studií či manažerských her. Problematikou případových studií, jako jednou
z didaktických metod výuky, jsme se již zabývali.
• Manažerské hry
Případovým studiím je někdy vytýkána jejich statičnost. Proto v situacích, kde usilujeme o
výcvik v jednání (rozhodování), používáme tzv. manažerské hry. Manažerské hry jsou v
podstatě simulací života firmy, či jejího úseku. Na rozdíl od případových studií mají
účastníci na základě známé výchozí situace řešit komplexní problémy.
• Obsah studijního materiálu
Předtím, než začneme psát studijní materiál, je třeba jasně definovat vstupy, tzn. potřebné
vstupní znalosti a schopnosti ke studiu vašeho studijního materiálu, a rovněž musíte mít zcela
jasně definované výstupy. Obsah musí být určen tak, aby po jeho nastudování byla měřitelná
změna znalostí.
Obr. 7: Obsah studijního materiálu
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 117
Studijní materiály nabízené prostřednictvím jiného média
Obecně je můžeme rozdělit do tří skupin
• Sítě – lokální počítačové sítě, on-line knihovny a další zdroje informací, e-mail, videokonference
v distančním a podnikovém vzdělávání.
• Multimédia – spojují různé formy uložení dat – video, dvou nebo třídimenzionální
animace, hypertext aj. na různých nosičích – např. CD-ROM. Je třeba si však uvědomit,
60
že „multimédia“ obecně mohou znamenat téměř cokoliv. „Křída a řeč“ jsou multimédia,
stejně jako přednáška s diapozitivy a projektory.
• Mobilní prostředky a přístupy – např. zapůjčování notebooků pro práci doma
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 112-123)
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 81-93)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
Kontrolní otázky
1. Jaké druhy studijních materiálů rozlišujeme?
2. Charakterizujte význam skript.
3. K čemu slouží sylaby, teze?
4. Jaký je hlavní princip pracovních sešitů?
5. Co předchází tvorbě obsahu studijních materiálů?
6. Co znamená jasné definování vstupů?
7. Jak by měl být koncipován obsah studijního materiálu.
8. Jaké znáte studijní materiály nabízené prostřednictvím jiného média?
9. K čemu slouží výukové videofilmy?
10. Moderním studijním materiálem jsou elektronické materiály. Jaké mají výhody a
nevýhody?
61
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
62
2.16 Předkalkulace vzdělávací akce, konečné vyúčtování
vzdělávací akce
Klíčová slova
předkalkulace, druhy nákladů, systém snižování nákladů, konečné vyúčtování
Cíle kapitoly
Cílem je seznámit studenty s významem předkalkulace vzdělávací akce, ukázat hlavní
kategorie nákladů na vzdělávací akce a také představit možnosti snižování nákladů na
vzdělávání. Opomenuta není ani tvorba konečného vyúčtování vzdělávací akce.
Výstupy z učení
 21.6 je schopen zabezpečit a účinně realizovat vzdělávací akce
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Abstrakt
Význam předkalkulace a konečného vyúčtování
Předkalkulace je součástí ekonomického projektování vzdělávací akce (viz dříve – projektování
andragogické a projektování ekonomické). Konečné vyúčtování je součástí
zjišťování ekonomické efektivity vzdělávací akce.
V širším smyslu je kalkulace propočet ekonomické výhodnosti jakékoliv činnosti jako takové
v rámci firmy nebo jiné instituce. Jde zároveň o podklad pro rozhodnutí, zda činnost
provozovat, v jakém rozsahu a s jakými prostředky, případně zda se příslušné činnosti
účastnit. Tento propočet tedy zahrnuje:
1. Výši aktiv (objem prostředků nezbytných pro realizaci činnosti – vybavení, zásoby
materiálu a peněz v hotovosti, nebo na kontě).
2. Výši pasiv (výši vložených nebo získaných finančních zdrojů – dotace, úvěry, různé
příspěvky).
3. Výnosy a náklady za určité období.
V užším smyslu je kalkulace propočet ekonomické výhodnosti vybrané jednotky činností –
tzv. kalkulační jednice.
63
Druhy nákladů
Nejdůležitější věcí, kterou je třeba si při kalkulování výcvikového programu pamatovat, je
nevynechat některou položku, která je velmi důležitá pro proces investičního rozhodování,
jako je pronájem zařízení pro kurs a příprava učebních osnov.
Obecně můžeme náklady rozdělit na 2 kategorie:
1. Náklady na vzdělávací program
náklady na lektory (mzdy, cestovné, ubytování),
náklady na realizační tým (sekretariát, specialisty na audiovizuální techniku, překladatele,
zvukaře, tiskárnu atd.),
poplatky za výuku, hrazené jiným institucím,
2. Náklady na účastníky
přeprava do místa konání a místní přeprava,
náklady na přepravu při exkurzích a studijních cestách,
diety a cestovné (přídavky při služebních cestách a zvláštní výdaje),
některé firmy rovněž do nákladů na účastníky započítávají hodnotu ušlé pracovní doby
zaměstnanců.
Stanovení výše nákladů a systém snižování nákladů
Ke stanovení výše nákladů se mimo jiné využívají databáze, které mohou být použity pro
měření vývoje vzhledem k dosahování cílů organizace. Představují tak jednu z nejdůležitějších
částí rozpočtového systému.
Obr. 8: Bod zvratu fixních nákladů a účastnické poplatky
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 129
Možnosti snižování nákladů na vzdělávání ve firmě:
a) usilovat o realizaci výcvikových programů ve firmě nebo o výcvik na pracovišti, aby se
snížila závislost na: vnějších konzultantech; „prestižních“ školitelích; školení mimo firmu,
64
b) náklady za instruktora,
c) náklady na materiál,
d) náklady na uspořádání kursu,
e) náklady za vedení kursu,
f) náklady na člena kursu,
g) náklady na ubytování.
Konečné vyúčtování vzdělávací akce
Pro konečné vyúčtování vzdělávací akce je nejvhodnější zachovat schéma z předkalkulace
(viz výše) a vedle jednotlivých položek zařadit sloupec „rozpočet“, či „předkalkulace“, kde
uvedeme plánované částky, a vedle něj zařadit sloupec „skutečnost“, či „platba“, kde
uvedeme skutečně odvedené, či přijaté částky.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 125-131)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 72-73, s. 212-213)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Jaký je význam předkalkulace vzdělávací akce?
2. Co zahrnuje propočet ekonomické výhodnosti?
3. Jak můžeme obecně rozdělit náklady?
4. Co patří do nákladů na účastníky?
5. Co je potřeba ke stanovení výše nákladů na vzdělávací akci?
65
6. Graficky znázorněte bod zvratu fixních nákladů a účastnické poplatky.
7. Jaké jsou možnosti snižování nákladů na vzdělávání ve firmě?
8. Proč je výhodné usilovat o realizaci výcvikových programů ve firmě nebo o výcvik
na pracovišti?
9. Jaké náklady na vzdělávání představují většinou největší položky?
10. Jaký je účel konečného vyúčtování vzdělávací akce?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.9 Hodnocení rentability vzdělávací akce
66
2.17 Realizace vzdělávací akce, její etapy
Klíčová slova
etapy, realizace, vzdělávací akce, logistika, časový a místní plán
Cíle kapitoly
Student bude vědět, co spadá do oblasti realizace a organizace vzdělávací akce, z jakých
činností se skládá realizace a jak probíhá organizace a logistika vzdělávací akce.
Výstupy z učení
 21.6 je schopen zabezpečit a účinně realizovat vzdělávací akce
Abstrakt
Etapy realizace vzdělávací akce
Jediné obecné pravidlo pro realizaci vzdělávacích programů spočívá v tom, že kurzy je třeba
soustavně monitorovat, aby se zabezpečilo, že probíhají podle plánu a podle schváleného
rozpočtu. Kromě toho by se každé vzdělávání mělo po ukončení, event. i v průběhu
vyhodnocovat, aby se prověřilo, do jaké míry přineslo požadované výsledky.
Realizace se skládá ze tří hlavních činností:
• plánování realizace programu (tj. plánování vstupů a výstupů, projekt vzdělávací
akce, osnovy, rozpočet),
• příprava a organizace jednotlivých akcí v rámci programu,
• realizace programu.
67
Obr. 9: Realizace vzdělávací akce
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 133
Organizace, logistika vzdělávací akce
Vztahuje se na následující oblasti a zahrnuje v jejich rámci velké množství činností nezbytných
pro realizaci vzdělávací akce: management (řídí program, zřizuje sekretariát – určí
organizačního pracovníka), sekretariát/organizační pracovník – zajišťuje následující: výběr
lektorů, poradu s lektory, přípravu kontraktu, soustředění podkladů pro vzdělávací akci,
platby, propagaci, účastníky – vyhledává účastníky, informuje je, přijímá přihlášky, vybírá
účastníky atd., zabezpečení výuky, ubytování a stravování, dopravu, společenské a relaxační
prostory aj.
Realizace vzdělávací akce
Je-li zabezpečeno vše z organizačního hlediska – viz předchozí body, pak je vzdělávací
program dobře připraven na své zahájení. Etapa realizace zahrnuje tři hlavní akce:
1. Zahájení programu.
2. Vzdělávací proces.
3. Závěr programu.
Chceme-li se vyhnout improvizacím na poslední chvíli a konfliktům, které by mohly narušit
hladký průběh akcí, doporučuje se používat přehledy (tzv. časový a místní plán), podle
kterých sledujeme plnění jednotlivých kroků nezbytných k zabezpečení, organizaci a
realizaci vzdělávací akce.
68
Časový a místní plán
Připravit časový a místní plán v písemné podobě (a dodržet jej) je stěžejním krokem pro
úspěšně realizovanou vzdělávací akci.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 133-135)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 72-75)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Z jakých činností se skládá realizace vzdělávací akce?
2. Jaké je obecné pravidlo pro realizaci vzdělávacích programů?
3. Jaké etapy má zpravidla realizace vzdělávací akce?
4. Komentujte Obrázek 9.
5. Na co se vztahuje organizace vzdělávací akce?
6. Co zajišťuje management ve fázi organizace vzdělávací akce?
7. Jmenujte činnosti, které zabezpečuje sekretariát.
8. Jaké tři hlavní akce zahrnuje etapa realizace?
9. K čemu slouží časový a místní plán?
9. V jaké podobě je připravován časový a místní plán?
10. Je některá etapa realizace vzdělávací akce podle Vás důležitější než ostatní?
Zdůvodněte.
69
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
70
2.18 Evaluace vzdělávací akce a její důležitost v podnikovém
vzdělávání
Klíčová slova
evaluace vzdělávací akce, hodnocení, etapy, bariéry, druhy hodnocení
Cíle kapitoly
Cílem je objasnit studentům pojem evaluace vzdělávací akce, význam a důvody hodnocení,
oblasti a etapy hodnocení, dále potom bariéry hodnocení, možné druhy hodnocení a principy
a účinnost hodnocení.
Výstupy z učení
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Abstrakt
Význam a důvody evaluace – hodnocení vzdělávací akce
Obecně můžeme říci, že hodnocení je procedura, která určuje efektivitu činnosti personálního
oddělení firmy/vzdělávacího oddělení/vzdělávací agentury.
Obecně existují 4 hlavní důvody hodnocení. V praxi se často tyto důvody kombinují a pře-
krývají:
• učení,
• zdokonalování,
• kontrolování,
• ověřování.
Hodnocení tedy slouží:
• ke zjištění, zda program splnil očekávané cíle nebo vyřešil problém;
• k identifikaci silných a slabých stránek programu
Oblasti hodnocení
Hodnocení neprobíhá jen na úrovni samotného obsahu vzdělávací akce, ale realizuje se i
hodnocení organizace, realizace, prostředí, lektorů, studijních materiálů, evaluace instituce,
evaluace celého vzdělávacího programu.
71
Hodnotíme tedy:
1. kontext, tj. souvislosti, za kterých se vzdělávací akce uskutečňuje,
2. výstupy, tzn., co se změnilo v důsledku školení – znají účastníci něco nového, naučili se
novým dovednostem atd.,
3. administrativu – můžeme ji chápat jako „membránu“, která obaluje celou vzdělávací akci,
4. vstupy, prvky, které navrhují přednášející a tvůrci kurzu – jsou součástí oficiálního plánu
studia v kurzu (např. metody a techniky),
5. proces výuky, tj. zkušenost, kterou účastník prochází v průběhu kurzu.
Etapy hodnocení
1. Hodnocení formativní
• průběžné hodnocení, probíhá v průběhu vzdělávací akce a posuzuje, zda a kolik se
účastníci naučili, posuzuje lektory, komunikaci, vztah s účastníky, posuzuje prostředí,
organizaci, přesně určuje potíže účastníků vzdělávací akce a umožňuje tak nápravu,
• zvyšuje motivaci účastníků,
• testy, dotazníky, příp. rozhovory, hospitace, pozorování přímo při vzdělávací akci.
2. Hodnocení sumativní
• finální, souhrnné hodnocení,
• velmi úzce souvisí s konkrétními požadavky – viz analýza vzdělávacích potřeb,
• testy, pozorování, dotazníky atd.
Bariéry hodnocení
A) Bariéry na straně zadavatele:
• neměl stanoveny cíle vzdělávání,
• hodnocení nepovažoval za potřebné,
B) Bariéry na straně účastníků:
• účastníci se cítí hodnocením ohroženi,
• jejich postavení v organizační struktuře je tak vysoko, že hodnocení nepřipustili,
C) Bariéry na straně lektorů:
• obava z výsledku hodnocení – obava z ohrožení vlastní kariéry,
• neochota věnovat hodnocení čas,
Druhy hodnocení
I. Reakce – líbilo se jim to?
II. Učení – naučili se to?
72
III. Chování – použili to na pracovišti?
IV. Výsledky – došlo ke změně efektivity organizace?
Principy hodnocení
Účinnost hodnocení- validita, reliabilita
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 135-144)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 75-78, s. 211-214)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
Kontrolní otázky
1. Vysvětlete pojem evaluace vzdělávací akce.
2. K čemu slouží hodnocení jakožto procedura?
3. Jaké jsou hlavní důvody hodnocení?
4. Jaké znáte oblasti hodnocení? Stručně je popište.
5. Jmenujte základní etapy hodnocení a uveďte ke každé etapě dva příklady.
6. Co představují bariéry hodnocení?
7. Jmenujte druhy bariér hodnocení.
8. Popište konkrétněji jednu skupinu bariér hodnocení.
9. Jaké druhy hodnocení znáte? Co je hodnoceno?
10. Jaké rozlišujeme dva základní pojmy v rámci účinnosti hodnocení, vysvětlete je?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
73
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a
vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.9 Hodnocení rentability vzdělávací akce
74
2.19 Controlling podnikového vzdělávání
Klíčová slova
controlling vzdělávání, cíle controllingu, nástroje controllingu, efektivita
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je objasnit studentovi pojem controlling podnikové vzdělávání, jeho cíle a
nástroje. Dále se seznámí se zásadami, které zvyšují efektivitu vzdělávacích akcí.
Výstupy z učení
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Abstrakt
Cílem controllingu podnikového vzdělávání je podporovat vzdělávání zaměstnanců a sladit
potřeby podniku a zaměstnanců. Controlling podnikového vzdělávání tak přebírá roli
plánování, řízení a kontroly podnikového vzdělávání, a to včetně řízení jeho efektivity a
účinnosti. Controlling vzdělávacích aktivit je založen na čtyřech společných principech
personálního controllingu, tedy:
• formulaci cílů (očekávaných výsledků) personálních procesů, činností či opatření
• stanovení zásad pro provádění jednotlivých personálních procesů, činností nebo opatření
• sledování a kontrole cílů i zásad personálních procesů a činností,
• určení a kontrole faktorů, které úspěšnost personálních činností ovlivňují.
Uplatnění zásad personálního controllingu na oblast controllingu podnikového
vzdělávání proto znamená:
• stanovit konkrétní cíle ročních i víceletých vzdělávacích programů organizace i
jednotlivých vzdělávacích akcí,
• určit vzdělávací metody odpovídající povaze vzdělávacích programů i obecnějším
zásadám efektivního vzdělávání a kontrolovat jejich dodržování,
• hodnotit a analyzovat výsledky, které vzdělávání a trénink přinesly,
75
• stanovit a kontrolovat faktory, které účinnost vzdělávání podmiňují. K nim patří
především motivace zaměstnanců ke vzdělávání a odpovědnost manažerů i personalistů
za dosažení jejich cílů, ale i organizace vzdělávacích akcí.
Cíle a standardy controllingu podnikového vzdělávání:
• určení průměrného počtu hodin či dnů tréninku na zaměstnance,
• určení podílu zaměstnanců, kteří se v daném období zúčastnili určitého tréninku,
• určení průměrných nákladů na jeden den školení či tréninku,
• určení podílu vnitřních a vnějších vzdělávacích akcí,
• určení podílu vzdělávacích akcí s konkrétně stanoveným a hodnoceným výsledkem,
Ke standardům controllingu podnikového vzdělávání, tj. konkrétním zásadám zajišťujícím
efektivitu vzdělávacích akcí patří pak především praktické zásady týkající se:
• stanovení cílů vzdělávacích aktivit. Požadavkem těchto standardů je, aby cíle těchto
akcí byly formulovány s maximální určitostí a ověřitelností, a to jako předpoklady k
samostatnému vykonávání určité činnosti nebo ke změně způsobu provádění určité
práce.
• volba vzdělávacích metod. Standardy této kategorie zahrnují požadavky, aby témata a
problémy, kterými se školení zabývá, měly co nejblíže skutečné povaze pracovních
úkolů, které účastníci školení řeší nebo na které se připravují, aby přednost dostávaly
akce, které spojují trénink s individuálním poradenstvím, tj. která pomáhají
zaměstnancům odstranit konkrétní překážky bránící ve zvýšení jejich výkonu, aby byly
voleny metody dávající účastníkům možnost vyzkoušet si nové metody a postupy
v rámci tréninku okamžitě a „na vlastní kůži“ a aby zvolené metody vyvolávaly aktivní
zapojení účastníků.
• hodnocení výsledků vzdělávání. Standard controllingu vztahující se k hodnocení
výsledků vzdělávání by měl být formulován především tak, že výsledky vzdělávacích
aktivit je třeba vždy hodnotit ve vztahu k jejich předem stanoveným cílům.
• faktory ovlivňující úspěšnost vzdělávání. Součástí controllingu vzdělávacích aktivit je
i stanovení faktorů, které jejich výsledky ovlivňují. K nim patří, vedle nerušeného
průběhu vzdělávacích akcí a koncentrace jeho účastníků, především motivace a
odpovědnost zaměstnanců, případně jejich nadřízených i personalistů za dosažené
výsledky.
76
Studijní literatura
Povinná literatura
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 132-138)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 113-120, s. 136-141, s. 214-217, s. 237-239)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
Kontrolní otázky
1. Vysvětlete podstatu personálního controllingu.
2. Na jakých principech je založen controlling vzdělávacích aktivit?
3. Jmenujte tyto principy a stručně je charakterizujte.
4. Je dle Vašeho názoru hojně uplatňován controlling podnikového vzdělávání?
5. Jaké znáte ukazatele vztahující se k procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců?
6. Charakterizujte zásadu stanovení cílů vzdělávacích aktivit.
7. Proč je důležitá volba vzdělávacích metod?
8. Vysvětlete důležitost hodnocení výsledků vzdělávání.
9. Jaké další faktory ovlivňují úspěšnost vzdělávání?
10. Jakou podle Vás může sehrávat controlling roli v podnikovém vzdělávání?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.9 Hodnocení rentability vzdělávací akce
77
2.20 Předpoklady efektivity podnikového vzdělávání a
nejčastější slabiny vzdělávání zaměstnanců
Klíčová slova
efektivita podnikového vzdělávání, stanovení cílů, hodnocení výsledků
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je seznámit studenty s obecnými předpoklady efektivního podnikového
vzdělávání. Student se seznámí se čtyřmi skupinami zásad, které přispívají ke zvýšení
efektivity podnikového vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Abstrakt
Předpoklady efektivního podnikového vzdělávání
Efektivita prostředků vynaložených na vzdělávání zaměstnanců závisí na jeho naplánování
a provedení, ale i dalších doprovodných faktorech. Hlavní zásady přispívající ke zvýšení této
efektivity lze tak rozdělit do čtyř základních skupin.
Do první z nich patří správné stanovení cílů vzdělávání, opírající se o analýzu současných
i budoucích vzdělávacích potřeb organizace. Zatímco jasné a konkrétní cíle vzdělávání,
jejichž význam jsme zdůraznili v předchozí kapitole, jsou důležité pro ověření jeho
výsledků, resp. efektivity, správné obsahové zacílení vzdělávání je předpokladem toho, že
schopnosti, které vzdělávání vytváří, budou pracovníci moci skutečně využít.
Do druhé skupiny předpokladů efektivního vzdělávání spadá volba jeho účinných, resp.
odpovídajících metod a průběžná kontrola jejich dodržování. Volba odpovídajících metod
vzdělávání souvisí jak s jeho tématem, tak i typem pracovníků, na které je vzdělávání
zaměřeno.
Třetí skupina zásad efektivního vzdělávání se týká toho, zda a jak jsou výsledky vzdělávání
hodnoceny. Hodnocení výsledků vzdělávání může v závislosti na jeho délce probíhat
78
průběžně i na jeho konci a je důležité nejen pro včasné ověření jeho výsledků, ale i s ohledem
na motivaci jeho účastníků (a někdy i lektorů).
Čtvrtá skupina pravidel podporujících efektivitu vzdělávání navazuje na předchozí a souvisí
s tím, nakolik či jakým způsobem jsou zaměstnanci ke vzdělávání motivováni.
Samostatnou skupinou zásad ovlivňujících efektivitu vzdělávání, prolínající se
s předchozími čtyřmi, tvoří pak pravidla dotýkající se vzdělávání vedoucích zaměstnanců a
pravidla týkající se vzdělávání personálních manažerů a specialistů.
Příčiny nízké efektivity vzdělávání
Příčinou toho, proč je účinnost prostředků věnovaných na školení mnohdy problematická,
jsou naopak chyby při plánování a přípravě vzdělávacích akcí, při jejich realizaci i při
následném hodnocení jejich úspěšnosti. K nejčastějším příčinám nízké efektivity
vzdělávacích akcí patří to, že:
• vzdělávání neváže na cíle a potřeby podniku. Náplň vzdělávání je určována nabídkou
vzdělávacích firem, případně přáními zaměstnanců (zaměstnanci si vybírají kurzy
libovolně, vzdělávání je chápáno jako benefit), nikoliv výkonovými nedostatky a
strategickými cíli podniku,
• hodnocení výsledků vzdělávání je založeno převážně na spokojenosti zaměstnanců,
• metody vzdělávání neumožňují aktivitu zaměstnanců ani individuální přístup lektora,
• management se o obsah a výsledky vzdělávání nezajímá, částečně i proto, že údaje o
průběhu či výsledcích vzdělávacích aktivit, které dostává od personálního vedení,
neumožňují posoudit jejich skutečný dopad.
Studijní literatura
Povinná literatura
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 132-138)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 113-120, s. 136-141, s. 214-217, s. 237-239)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
79
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Na čem závisí efektivita prostředků vynaložených na vzdělávání?
2. Do kolika skupin lze rozdělit hlavní zásady přispívající ke zvýšení efektivity?
3. Charakterizujte první skupinu zásad pro efektivní vzdělávání.
4. Co spadá do druhé skupiny předpokladů efektivního vzdělávání?
5. Jaká je podstata třetí skupiny zásad?
6. Proč je motivace pro efektivitu vzdělávání důležitá?
7. Na čem by mělo být založeno hodnocení výsledků vzdělávání?
8. O co se musí opírat správné nastavení cílů?
9. Proč se management podniku o obsah a výsledky vzdělávání často nezajímá?
10. Zkuste uvést ještě některé další předpoklady efektivního podnikového vzdělávání.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a
vzdělávání)
Odkaz na praktickou část
3.9 Hodnocení rentability vzdělávací akce
80
2.21 Motivace k podnikovému vzdělávání
Klíčová slova
vzdělávání, motivace: před, během a po vzdělávací akci
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je přiblížit studentovi důležitost motivace v podnikovém vzdělávání před,
během a po ukončení vzdělávací akce, a to ve vztahu k efektivitě vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Abstrakt
Součástí efektivního plánování a řízení vzdělávacích aktivit je i pozornost věnovaná
důležitým doprovodným faktorů, které jejich výsledky ovlivňují. K nim patří – vedle
nerušeného průběhu vzdělávacích akcí a koncentrace jeho účastníků - především motivace
a odpovědnost zaměstnanců, ale i jejich nadřízených, případně personalistů za dosažené
výsledky. Motivace zaměstnanců je obecně důležitým předpokladem učení. Jsou-li lidé k
učení motivováni, tj. cítí-li jeho význam a potřebu, učí se rychleji. Schopnosti, které
získávají, jsou zpravidla i trvalejší. Důvodem nízké efektivity školení je naopak často
skutečnost, že za jejich výsledky není nikdo ze zúčastněných odpovědný. Vzdělávání
zaměstnanců se proto zpravidla neobejde bez cílených opatření k posílení jejich motivace.
Opatření posilující motivaci ke vzdělávání by měla podporovat především motivaci vnitřní,
založenou na osobním zájmu o profesní rozvoj či nové znalosti. Tato motivace je zpravidla
účinnější. Spoléhat jen na vnitřní motivaci však nemusí být dostatečné. Motivace ke
vzdělávání by proto neměla opomíjet ani nástroje vnější, opírající se o vhodnou formu
odměn, případně sankcí. Motivaci podporující vzdělávání lze rozdělit do čtyř částí. Tvoří ji
motivace před zahájením vzdělávání a v jeho průběhu, motivace založená na ověřování
nových dovedností a rovněž motivace opírající se o odměny či sankce založené na osvojení
či praktickém využívání nových schopností.
81
Motivace před vzdělávací akcí. Jedním z hlavních předpokladů úspěšnosti školení je
motivace, se kterou zaměstnanci na školení přicházejí. Zvýšit motivaci ke školení před jeho
zahájením vyžaduje zpravidla dostatečně a zavčas vysvětlit, jaký je jeho význam, a to jak
pro organizaci a jeho další rozvoj, tak i pro jednotlivé zaměstnance osobně. Osobní význam
školení pro zaměstnance může spočívat v dosažení vyššího výkonu a zvýšení jejich odměny,
v získání vyšších pravomocí, v účasti na zajímavém projektu apod.
Důležité je zpravidla i zahájit školení „shora“. Důvodem je nejen posílení významu školení,
ale i lepší předpoklad pro to, aby zaměstnanci mohli nové schopnosti uplatnit v praxi.
Nástrojem motivace účastníků vzdělávacích akcí je, jak jsme již uvedli, i možnost osobně se
podílet na stanovení priorit svého rozvoje, na konkrétním zaměření vzdělávací akce, volbě
jejích metod apod.
Motivace v rámci vzdělávací akce. Složitějším, o to však důležitějším předpokladem
účinnosti vzdělávání, je neztratit motivaci účastníků ani v jeho průběhu. Předpokladem je
taková koncepce školení, kdy nově osvojované postupy vycházejí z přímých pracovních
zkušeností jednotlivých osob a trénované osoby vědí, že je mohou ve své práci přímo použít.
Důležité je i to, zda účastníci mají možnost být při školení aktivní a nové postupy si
vyzkoušet či zda vzdělávání obsahuje i určitý prvek zábavy. Ke vzdělávacím metodám, které
splňují tyto požadavky nejlépe, patří tréninky založené na řešení případových studií. Jde o
situace, ve kterých se zaměstnanci učí na základě vlastních zkušeností, získávaných řešením
konkrétních či modelových úkolů. V případě rozsáhlejších vzdělávacích akcí může motivaci
účastníků posílit i občasná účast nadřízených. Obava z narušení průběhu tréninku, která
v této souvislosti občas zaznívá, není na místě. Účast nadřízeného dává zaměstnancům
signál, že jejich rozvoj patří k jeho prioritám a zvyšuje jejich motivaci k jeho úspěšnému
absolvování. Manažerovi dává navíc možnost doplňovat jeho obsah podle aktuálních potřeb
firmy. Důležitým předpokladem motivace k úspěšnému absolvování tréninků je ověřování
získaných znalostí či schopností. Může k němu docházet v průběhu vzdělávání nebo po jeho
ukončení. Z hlediska motivace je důležité, aby zkoušky či testy, ověřující nově získané
dovednosti, či prezentace zadaného úkolu, navazujícího na školení, byly naplánovány
předem. Důležité je však i to, aby v případě, že pracovník testy neprojde, byl nucen školení
absolvovat znovu, někdy i ve svém mimopracovním čase nebo na vlastní náklady.
Podobnou úlohu jako zkoušky mohou sehrát předem naplánované rozhovory účastníků s
jejich nadřízeným, při kterých jsou požádáni o shrnutí hlavních poznatků školení nebo např.
aby po ukončení tréninku školený veřejně prezentoval výsledky.
82
Motivace po ukončení vzdělávací akce
Podpory motivace je zpravidla třeba i k tomu, aby se každodenní činnost zaměstnanců po
školení opět nevrátila k předchozí rutině. Ve většině případů se totiž nelze spoléhat, že
absolventi školení začnou své nové schopnosti používat spontánně a bez problémů. Nemajíli
však zaměstnanci možnost využít nové schopnosti v praxi, je devadesát procent nových
poznatků a schopností, které školení přináší, během tří měsíců zapomenuto.
Praktické využití nových schopností se proto neobejde bez pomoci, podpory, případně
určitého tlaku ze strany nadřízených. Mnohdy je pro uplatnění nových schopností či postupů
třeba provést i odpovídající změny na pracovišti, o kterých by manažeři měly rozhodnout.
Součástí motivace k osvojení a využívání nových schopností a znalostí ze strany
organizátorů školení i přímých nadřízených mohou být i předem naplánované závěrečné
zkoušky, testy či prezentace řešení úkolu zadaného v průběhu školení; předem naplánované
rozhovory účastníků s jejich nadřízeným, při kterých budou požádáni o shrnutí hlavních
poznatků školení; požadavky, aby účastník školení jeho závěry písemně zachytil a předal
svým spolupracovníkům; požadavky, aby nové postupy, které hodlá ve své činnosti využít,
veřejně prezentoval. Úkolem osob, jež vzdělávací aktivity organizují a řídí, je přesvědčit se
o tom, zda tyto nástroje motivace byly použity. Pokud tomu tak není, měly by se zasadit o
jejich využití.
Motivace ke vzdělávání může být posílena i dalšími, „systémovými“ nástroji personálního
řízení. Patří k nim například: zahrnutí cílů vzdělávání mezi osobní výkonové cíle
zaměstnanců a promítnutí získaných schopností do výsledků pravidelného hodnocení
zaměstnanců; vazba možnosti kariérového či odborného postupu zaměstnanců za dosažené
znalosti a schopnosti (zařazení mezi manažerské rezervy či talenty organizace, možnost
stáží, účasti na projektech apod.); promítnutí výsledků vzdělávání zaměstnanců do
hodnocení jejich nadřízených; zavedení finanční motivace zaměstnanců k dosažení výsledků
vzdělávání, například promítnutím získaných schopností do platu zaměstnance nebo naopak
dohodou se zaměstnancem o úhradě nákladů na vzdělávání, pokud stanovených cílů
nedosáhne.
83
Studijní literatura
Povinná literatura
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 29, s. 33, s. 40, s. 45-49, s. 101-108, s. 122-135, s. 139-
141, s. 145-159, s. 227-230, s. 285-286)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Jakou roli sehrává při vzdělávání motivace?
2. Proč je důležité motivovat účastníky vzdělávací akce již před začátkem vzdělávací
akce?
3. Jaké motivační nástroje je vhodné využít před začátkem vzdělávací akce?
4. Vysvětlete důležitost motivovat účastníky vzdělávací akce i v jejím průběhu?
5. Jak můžeme posílit průběžnou motivaci pracovníků v rámci vzdělávací akce?
6. Proč je důležité motivovat účastníky vzdělávací akce rovněž po jejím ukončení?
7. Jaké motivační nástroje je vhodně využívat po ukončení vzdělávací akce?
8. Jakou roli hrají v procesu motivace vedoucí pracovníci?
9. Jakými dalšími nástroji personálního řízení můžeme zvýšit motivaci k podnikovému
vzděláván?
10. Kdy je účelné využívat ke zvýšení motivace i „sankce“?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
84
2.22 Vzdělavatel působící v podnikovém vzdělávání, jeho
charakteristika, základní činnosti a jeho role
Klíčová slova
pojem vzdělavatel, charakteristika vzdělavatele, činnosti a role vzdělavatele
Cíle kapitoly
Student bude znát základní charakteristiky a specifika vzdělavatele v podnikovém
vzdělávání, jeho základní činnosti a role a mu bude ozřejměna funkce vzdělavatele
v podnikovém vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.7 vytváří systém interních vzdělavatelů podniku
Abstrakt
Charakteristika vzdělavatele
Můžeme říci, že kompetentního vzdělavatele charakterizuje:
• odborná připravenost,
• zkušenosti,
• praxe,
• didaktické schopnosti a dovednosti ve vztahu ke vzdělávání dospělých,
• schopnost veřejně vystupovat,
• schopnost řídit interaktivní vzdělávací formy, metody a techniky,
• dále pak soubor osobnostních kvalit, z nichž ty nejpodstatnější jsou:
• analytická schopnost,
• logické myšlení,
• syntetická schopnost,
• celostní (holistické) myšlení,
• tvořivost,
• komunikativnost,
• empatie (vcítění)
85
Mezi základní činnosti a funkce vzdělavatele patří:
• pomáhat lidem učit se a rozvíjet se,
• identifikovat vzdělávací aktivity,
• navrhovat nejvhodnější vzdělávací aktivity,
• pomáhat dospělým řešit problémy spojené s výkonem,
• identifikovat problémy s výkonem,
• provádět výběr a navrhovat strategii zásahů,
• pomáhat účastníkům předvídat problémy a vymýšlet přístupy,
- identifikovat budoucí potřeby,
- předvídat budoucí problémy,
• rozvíjet obecně vzdělávací procesy,
- řídit vzdělávací procesy,
- vyhodnocovat dosažené výsledky.
Role vzdělavatele – typologie
Instruktor: hlavně usiluje o skutečné provedení školení, tzn. Přímo pomáhá posluchači učit
se, předává mu zpětnou vazbu atd.
Poskytovatel, obstaravatel služeb: má na starosti navrhování, aktualizace, udržování a
předávání školicích programů. Je zapojen do vypracování analýzy vzdělávacích potřeb,
stanovení cílů vzdělávání nebo vzdělávání vzdělavatelů.
Poradce: tato role má 2 hlavní rysy – analyzuje problémy organizace a potom doporučuje
řešení, které může vyžadovat školení.
Zlepšovatel: primární starostí v této roli je podpora a pomoc organizaci dosáhnout efektivní
změny a vyřešit problémy s výkonem.
Manažer: zajímá se hlavně o plánování, organizaci, kontrolu a vývoj funkce vzdělávání.
Nastavuje konkrétní cíle a formuluje politiku vzdělávání, zajišťuje a dohlíží na vývoj, dodání
a vyhodnocení správných vzdělávacích aktivit, nábor a vývoj školícího personálu, kontroluje
aktivity v souladu s celkovým plánem vzdělávání a s rozpočtem.
86
Obr. 10: Hlavní role vzdělavatele v podnikovém vzdělávání
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 148
Vzdělavatel ve firemním vzdělávání – odborník manažerského rozvoje
Vzdělavatel v organizaci, tedy v rámci firemního vzdělávací v podstatě plní dvě základní
funkce:
rozvoj lidí a organizační rozvoj, které lze dále rozložit na celou řadu činností.
Dále rozlišujeme čtyři různé funkce, které by vzdělavatel mohl plnit: vzdělavatel, poradce
ve vzdělávání, poradce v učení, poradce organizačního rozvoje.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 135-144, s. 145-150)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 61-94, s. 248, s. 253)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
87
Kontrolní otázky
1. Jak byste charakterizovali dobrého vzdělavatele?
2. Vzdělavatele charakterizuje i soubor osobnostních kvalit, jmenujte jich alespoň šest.
3. Jmenujte základní činnosti /funkce vzdělavatele a ke každé uveďte příklad.
4. Jaké role patří do typologie role vzdělavatele?
5. Charakterizujte roli vzdělavatele „poskytovatel/obstaravatel“ služeb.
6. Která z rolí vzdělavatele představuje podporu/pomoc organizaci dosáhnout efektivní
změny a vyřešit problémy s výkonem?
7. Jmenujte stěžejní úkoly vzdělavatele v roli manažera.
8. Jmenujte čtyři hlavní role vzdělavatele v podnikovém vzdělávání.
9. Jmenujte dvě základní funkce vzdělavatele v organizaci.
10. Zkuste najít další funkce, které může obsahovat činnost odborníka manažerského
rozvoje.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a
vzdělávání)
88
2.23 Předpoklady pro funkci vzdělavatele, jeho funkce ve
strategickém rozvoji podniku a bariéry v jeho práci
Klíčová slova
kompetence vzdělavatele, vzdělavatel a strategický rozvoj, bariéry v práci vzdělavatele
Cíle kapitoly
Student bude znát důležité kompetence vzdělavatele podnikového vzdělávání a jeho
důležitou roli při strategickém rozvoji podniku. Dále bude seznámen s možnými bariérami
v práci vzdělavatele.
Výstupy z učení
 21.7 vytváří systém interních vzdělavatelů podniku
Abstrakt
Předpoklady pro funkci vzdělavatele v rámci firemního vzdělávání
Přehled kompetencí vzdělavatele - odborníka rozvoje lidských zdrojů
• Jedenáct technických kompetencí: znalost problematiky učení dospělých, rozvoje kariéry,
manažerských profilů, vzdělávání a školení včetně přidružených problémů, identifikace
dovedností, elektronických systémů, zajišťování učebních prostor a pomůcek, vytyčování
cílů, sledování výkonnosti, logistiky a výzkumu.
• Devět podnikatelsko-manažerských kompetencí: pochopení podniku a podnikání,
odvětví, chování organizace, rozvoje a fungování organizace, dovednosti ve sféře analýzy
nákladů a výnosů, delegování pravomocí, projektový management a administrativa.
• Osm interpersonálních kompetencí: koučování, zpětná vazba, skupinové procesy,
vyjednávání, prezentace, kladení otázek, navazování vztahů a písemný projev.
• Sedm intelektuálních kompetencí: redukce dat, vyhledávání informací, modelování,
pozorování, vytváření vize, myšlenková všestrannost a sebepoznání
89
Funkce vzdělavatele při strategickém rozvoji podniku
Mezi rozvojem manažerů a firemní strategií mohou existovat (jak už víme z předchozích
kapitol) různé typy interakce. Aby se vzdělavatel mohl úspěšně zhostit úlohy poradce v
organizaci, musí převzít soubor funkcí ve vztahu k vrcholovému managementu a učícím se
manažerům. Přehled funkcí osoby, která se aktivně podílí na formování organizace, může
vypadat následovně:
1. Poradce vrcholového managementu v otázkách kultury, učení, rozvoje a strategických
procesů.
2. Katalyzátor, pomáhající manažerům a organizaci v rozvoji, učení a změnách.
3. Informační odborník shromažďující data o posledních trendech v podnikání, na trhu
pracovních sil a v rozvoji lidských zdrojů.
4. Inovátor napomáhající budoucím změnám a vytvářející vizi, experimentující s novými a
kreativními způsoby vzdělávání.
5. Vůdčí osobnost napomáhající při vytyčování strategických cílů, budování vzdělavatelských
kompetencí a formování budoucích manažerů.
6. Učící se osoba vyhledávající nové příležitosti k učení a osobnímu růstu v reálných
situacích.
7. Pozorovatel/analytik vyhodnocující učební zkušenosti a procesy, úspěchy a nezdary
organizace a praktické důsledky rozvoje manažerů.
8. Stratég integrující politiku rozvoje manažerů, firemní strategii a podnikatelské plánování
Bariéry v práci vzdělavatele
• poznávací: tendence lektora abstraktně teoretizovat – příliš mnoho obecného na úkor
konkrétních zkušeností a poznatků z praxe,
• psychologické a sociálně psychologické: jsou podmíněny psychologickými a sociálně
psychologickými zvláštnostmi lektora a účastníků vzdělávací akce a vztahem účastníků
k lektorovi, lektora k účastníkům, k probírané látce,
• informačně komunikační: souvisejí především s použitím jazyka jako základního prostředku
dorozumění – mnohoznačnost, mnohotvárnost a mnohovýznamovost přirozeného
jazyka, umocněná ještě např. způsobem prezentace, způsobuje, že účastník
přijímá informaci obsahově i významově odlišnou od záměru lektora,
• technicko-komunikační: jsou objektivní povahy a mohou způsobit technické šumy,
projevují se např. zhoršenou kvalitou didaktických pomůcek a prostředků
90
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 151-152)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 61-94, s. 248, s. 253)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Jaké kompetence by měl mít vzdělavatel – odborník rozvoje lidských zdrojů?
2. Jaké funkce by měl plnit vzdělavatel při strategickém rozvoji podniku?
3. Definujte funkci vzdělavatele „katalyzátor“.
4. Co představuje funkce vůdčí osobnosti?
5. Jaký je hlavní úkol stratéga firmy?
6. Jaké znáte bariéry v práci vzdělavatele?
7. Co jsou informačně komunikační bariéry vzdělavatele?
8. Jak se projevují technicko-komunikační bariéry vzdělavatele?
9. Jaká bariéra pro vás představuje největší překážku z hlediska úspěšnosti práce?
10. Pokuste se uvést ještě další možné bariéry vzdělavatele.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
91
2.24 Řízení znalostí v organizaci
Klíčová slova
řízení znalostí, tacitní znalosti, explicitní znalosti
Cíle kapitoly
Cílem je, aby student pochopil význam a princip řízení znalostí v organizaci, jakožto jedné
z konkurenčních výhod organizace.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Abstrakt
Řízení znalostí je vytěžování a uchovávání dat a informací pomocí software a rozvíjení a
předávání znalostí a dovedností mezi pracovníky.
Řízení znalostí (Knowledge Management) je cíleno na zvyšování znalostí organizace.
Kombinuje vytěžování dat, informací ze systémů (z podnikových aplikací, z internetu, atd.)
s rozvojem znalostí lidí (pomocí vzdělávání, zvyšování praktických zkušeností, předávání
znalostí a dovedností mezi pracovníky atd.). Patří sem ale i obyčejné sdílení zkušeností na
poradách. Je to souhrnný výraz pro to „vědět víc a stále se učit”.
Řízení znalostí se nachází na pomezí rozvoje lidí a řízení informací:
• Řízení znalostí je součást rozvoje lidí, lidských zdrojů a rozvoje jejich znalostí (důraz na
tacitní znalosti)
• Řízení znalostí je také součástí informatiky a řízení informací a data governance, protože
uchovávání a vytěžování dat je důležitou součástí řízení znalostí (důraz na explicitní
znalosti).
Znalosti jsou vázáné na konkrétního člověka, který je nabývá prostřednictvím učení. Řízení
znalostí se z praktického hlediska týká zejména uchovávání (pomocí ICT) a předávání
znalostí a dovedností mezi pracovníky. Schopnost vytvářet, předávat a aplikovat znalosti se
totiž stále více stává klíčovou konkurenční výhodou a proto je také současná ekonomika
nazývána znalostní ekonomikou.
92
Podobné přístupy jsou patrné také v oblasti kvality, která klade důraz na inovace a neustálé
vylepšování pracovních a jiných postupů (např. metody TQM nebo Six Sigma), což není nic
jiného než využívání a řízení znalostí v určité specifické oblasti.
Karl Erik Sveiby vymezuje řízení znalostí jako oblast syntetizující adekvátní prvky na
pomezí řízení lidských zdrojů a řízení informací (Obrázek 11).
Obr. 11: Řízení znalostí dle Sveibyho
Zdroj: https://managementmania.com/cs/rizeni-znalosti
Studijní literatura
Povinná literatura
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 57-60)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
MANAGEMENTMANIA.COM, 2016. Řízení znalostí (Knowledge Management). In:
ManagementMania.com [online]. Wilmington (DE) 2011-2018, 27. 05. 2016 [cit. 10. 01.
2018]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizeni-znalosti
Kontrolní otázky
1. Objasněte význam řízení znalostí v organizaci.
2. Které prvky syntetizuje Sveyibyho pojetí řízení znalostí?
3. Vysvětlete větu: „vědět víc a stále se učit“.
4. Co jsou „tacitní“ znalosti?
93
5. Co jsou „explicitní“ znalosti“?
6. Proč je dnešní ekonomika označována „znalostní ekonomikou“?
7. Schopnost vytvářet, předávat a aplikovat znalosti se stává stále více klíčovou
konkurenční výhodou. Proč tomu tak je?
8. Co znamená knowledge management a k čemu slouží?
9. Proč je současná ekonomika nazývána znalostní ekonomikou?
10. Zamyslete se nad podstatou znalostí jako takových v souvislosti s podnikovým
vzděláváním.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
94
2.25 Outsourcing a benchmarking v podnikovém vzdělávání
Klíčová slova
Outsourcing, benchmarking, personální benchmarking
Cíle kapitoly
Cílem je seznámit studenty s termíny outsourcing a benchmarking v kontextu podnikového
vzdělávání dále potom s termínem personální benchmarking.
Výstupy z učení
 21.9 umí formulovat a vyhodnocovat požadavky na vnější dodavatele vzdělávacích
služeb
Abstrakt
Outsourcing znamená v podstatě vyčlenění činnosti mimo podnik, její převedení na jinou
osobu (většinou právnickou), obvykle v případech, kdy subdodávka je levnější než vlastní
výroba (služba). Je časté v podnikovém vzdělávání, kdy firma vzdělávací činnost vyčlení a
používá služeb nově vzniklého právního subjektu. Nejčastěji se využívá v oblasti náborů
(personální agentury) a školení. Manažeři personálních oddělení si musejí za tímto účelem
osvojit nové dovednosti v zajišťování služeb od externích dodavatelů, řízení externích služeb
a v zajišťování smluv o poskytování služeb.
V podnikovém vzdělávání se dodavatelsky zajišťovaná školení zaměstnanců zpravidla týkají
specializovaných typů, resp. témat školení. I efektivita těchto školení vychází však z faktu,
že potřeby školení i školení samotná jsou v každé organizaci poněkud jiné. Odlišné
vzdělávací potřeby mají často i organizace vykonávající tytéž činnosti nebo působící ve
stejném oboru. Východiskem při tomto zajištění vzdělávání by měla být vždy otázka, co by
měl lektor pro úspěšné vedení vzdělávací akce o organizaci vědět a na jaké specifické
vzdělávací potřeby by připravovaný program měl reagovat. Snaha přenést tuto úlohu na
vnějšího dodavatele, tj. ponechat konkrétní obsah vzdělávání na něm, může sice organizaci
„usnadnit práci“, je však nejen nepatřičná, ale většinou i drahá. Jejím výsledkem nemůže být
nic jiného než vzdělávání připravené obecně, bez vazby na konkrétní cíle a potřeby
organizace. Extrémním případem této chyby je praxe, kdy se odpovědnost za vnější zadání
95
školení přenáší na specializovaný útvar nákupu, jehož „posouzení“ nabízeného vzdělávání
se omezuje na kontrolu jeho formálních parametrů. Totéž však pochopitelně platí i naopak.
Školící organizace, která není schopná předložit nabídku „šitou na míru“, nemůže být pro
organizaci usilující o vyšší efektivitu školení svých zaměstnanců vhodným partnerem.
Benchmarking je metoda používaná při analýzách, při které se hledají a studují nejlepší
výsledky jednotlivých oblastí (úrovně podniku, úrovně výrobku, úrovně vzdělávání apod.)
dosahované v příslušné analýze u ostatních (většinou u konkurence). Porovnání často odhalí,
že rozdíly ve výkonnosti jsou ovlivněné úrovní lidských zdrojů, tedy rozdílem ve vzdělávání.
Jinými slovy jde o mezipodnikové srovnávání, které může být cenným zdrojem informací
pro zjišťování silných a slabých stránek podniků.
Benchmarking je proces, který porovnává úroveň výkonu určitých podnikových činností
mezi jednotlivými společnostmi nebo odděleními s cílem získat nové poznatky a zjistit jaké
jsou možnosti pro zlepšení. Má vliv na firemní vzdělávání – poznatky z porovnání se musí
promítnout do školení, zaměstnanci se musí dozvědět a přesvědčit se, že existují možnosti
zlepšení. Souvisí tak i se zvyšováním výkonnosti, může vést k účinnějšímu školení, zvýšení
růstových možností, zvýšení spokojenosti s pracovní náplní, řízení kvality a strategického
plánování.
Tento proces se završuje prováděním takových změn, které podnik přivádějí co nejblíže ke
zjištěným vzorům, což není bez problémů, úspěch této metody předpokládá jasnou
strategickou orientaci a pružnost, efektivní plánování, školení zaměstnanců a volnou komunikaci
mezi útvary podniku. Pravidelně se aplikuje např. u IBM, Ford, Kodak. Rozšiřuje se
zvláště v průběhu posledních let. Je třeba brát v úvahu, že aby porovnání mělo smysl, musí
být objektivní a cílevědomé a vyúsťovat v konkrétní opatření.
Specifickým termínem, resp. specifickou oblasti je tzv. personální benchmarking –
hodnotí úroveň informací pro řízení lidských zdrojů, motivace, inovace a koncentrace
procesů v oblasti personalistiky.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 46-47)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 61-94, s. 246)
96
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Stručně charakterizujte pojem outsourcing.
2. Jakou roli sehrává outsourcingu ve spojitosti s firemním vzděláváním?
3. Jaké výhody nebo nevýhody může mít outsourcing vzdělávání?
4. Jaký je Váš všeobecný názor na tzv. „dodavatelská školení“?
5. Vysvětlete pojem benchmarking.
6. Při čem se tato metoda používá?
7. Jaká je podstata mezipodnikového srovnání a k čemu slouží?
8. Jaký vliv může mít benchmarking na firemní vzdělávání?
9. Jaké předpoklady musí být splněny, aby tato metoda byla úspěšná?
10. Pro jaký typ podniků je aplikace této metody typická?
11. Pokuste se objasnit specifický termín personální benchmarking.
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a vzdělávání)
97
2.26 Certifikace ve vzdělávání
Klíčová slova
certifikace, oblasti certifikace ve vzdělávání, model ESTQM
Cíle kapitoly
Hlavním cílem je seznámit studenty s pojmem certifikace v kontextu podnikového vzdělání
a dále možnostmi a zásadami certifikace v podnikovém vzdělávání a vzdělávání
všeobecně.
Výstupy z učení
 21.10 zná zásady a možnosti certifikací ve vzdělávání
Abstrakt
Certifikací obecně je myšlen audit systému kvality pracovníků, procesů, metod nebo objektů,
vykonaný oficiálně pověřenou organizací a zakončený v případě shody se stanovenými
požadavky vydáním certifikátu. Certifikaci provádí certifikační orgán – nestranný, vládní
nebo nevládní s přidělenou kompetencí a schopností řídit certifikační systém, ve kterém jsou
zastoupeny zájmy všech stran zainteresovaných na jeho fungování. Problematika certifikace
vstupuje i do oblasti vzdělávání, kde má jistě svou roli zvýšenou tím, že v této oblasti existuje
do značné míry legislativní vakuum.
Certifikace tak může řešit situaci, kdy současné požadavky na kvalifikaci pracovníků jsou
velmi těžko porovnatelné s jejich skutečnou způsobilostí k výkonu funkce.
Velice zjednodušeně a zkráceně můžeme shrnout oblast certifikace do čtyř hlavních oblastí:
− certifikace dle norem ISO – ČSN ISO 9001: 2000;
− audit Q FOR (pro zasvěcenější – jde o oficiálního nástupce modelu CEDEO), audit Q FOR
je založen na anketě spokojenosti zákazníků a vyhovuje lépe než normy ISO malým a
středním podnikům obecně a nevýrobní sféře zvlášť;
− certifikace IES (International Education Society) – cílem je sjednotit kritéria při popisování
jednotlivých vzdělávacích subjektů a jejich vzdělávacích aktivit, jde tedy o mezinárodně
srozumitelný doklad o vzdělání
98
- model ESTQM – evropský model hodnocení kvality v celoživotním vzdělávání, je
založený na sebehodnocení.
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 44-45)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Kontrolní otázky
1. Co se rozumí pojmem certifikace?
2. Kdo má kompetenci pro provádění certifikace?
3. Jaký je hlavní požadavek orgánu provádějícího certifikaci?
4. Jak zasahuje problematika certifikací do oblasti vzdělávání?
5. Jakou situaci může řešit certifikace u pracovníků?
6. Zkuste odvodit, do jakých jiných oblastí, popř. oborů, může problematika certifikace
vstupovat.
7. Do kolika základních oblastí můžeme rozdělit certifikaci?
8. Pokuste se tyto oblasti vyjmenovat a stručně charakterizovat.
9. Jak byste definovali model ESTQM?
10. Jaká je možnost certifikace např. v oblasti jazykového vzdělávání?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/ (Harward business review, web obsahuje články v aj k problematice HR a
vzdělávání zaměstnanců)
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503 (web obsahuje články s tématikou HR a
vzdělávání)
99
Odkaz na praktickou část
3.13 Certifikace jazykových znalostí
100
3 Příprava na semináře
3.1 Návrh konceptu strategie vzdělávání ve vybraném podniku
Klíčová slova
analýza, návrh strategie, vzdělávání
Cíle kapitoly
Cílem cvičení je, aby studenti dokázali kriticky posoudit návrh strategie vzdělávání konkrétní
organizace a následně dokázali vytvořit vlastní návrh vzdělávací strategie u vybrané organizace.
Výstupy z učení
 21.1 chápe širší kontext a strategickou roli vzdělávání v organizaci a participuje na
tvorbě strategie vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Příklad návrhu strategie vzdělávání pro konkrétní organizaci naleznete na následujícím odkazu:
https://theses.cz/id/o3iv3z/Magistersk_diplomov_prce_-_Bc__Vra_Munzarov.pdf
Zadání samostatné práce (úkolu)
Studenti si zvolí podnik a na základě získaných teoretických poznatků vytvoří strategie vzdělávání
tohoto podniku (mohou se inspirovat postupem ve výše uvedeném příkladu), a to jako seminární
práci, kterou odevzdají na konci semestru. K přípravě využijí rovněž dosavadní poznatky z
předmětu strategický management. Koncept bude respektovat principy strategického přístupu ke
vzdělávání, které jsou uvedeny v Obrázku 12 níže.
101
Obr. 12: Strategický přístup k podnikovému vzdělávání
Zdroj: Bartoňková 2007, s. 24
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9. (s. 9-20)
Doporučená literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5. (s. 9-
20)
102
3.2 Analýza vzdělávacích potřeb prostřednictvím cíleného
rozhovoru
Klíčová slova
analýza vzdělávacích potřeb, rozhovor
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je umět připravit vlastní nástroj, respektive formulovat otázky pro cílený
rozhovor, který bude sloužit pro identifikaci vzdělávacích potřeb zaměstnanců podniku.
Výstupy z učení
 21. 2 analyzuje vzdělávací potřeby organizace a tvoří plány podnikového
vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Příklady otázek pro rozhovor, který má za úkol identifikovat vzdělávací potřeby.
1. Čím se v podniku zabýváte a jak dlouho v něm působíte?
2. Je Vám jasná Vaše pracovní náplň?
3. V jakých činnostech se cítíte dobrý, v čem naopak spatřujete své slabiny?
Zadání samostatné práce (úkolu)
Na základě příkladů otázek pro rozhovor vytvořte 30 otázek, které budou směřovat
k identifikaci vzdělávacích potřeb. Snažte se přitom, aby byly otázky cílené a také, abyste
uměli zdůvodnit, proč právě tyto otázky jsou pro identifikaci vzdělávacích potřeb důležité.
1. ………………………………………………………
2. ………………………………………………………
3. ………………………………………………………
4. ………………………………………………………
5. ………………………………………………………
6. ………………………………………………………
7. ………………………………………………………
8. ………………………………………………………
103
9. ………………………………………………………
10. ………………………………………………………
11. ………………………………………………………
12. ………………………………………………………
13. ………………………………………………………
14. ………………………………………………………
15. ………………………………………………………
16. ………………………………………………………
17. ………………………………………………………
18. ………………………………………………………
19. ………………………………………………………
20. ………………………………………………………
21. ………………………………………………………
22. ………………………………………………………
23. ………………………………………………………
24. ………………………………………………………
25. ………………………………………………………
26. ………………………………………………………
27. ………………………………………………………
28. ………………………………………………………
29. ………………………………………………………
30. ………………………………………………………
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 49-53)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 29, s. 33, s. 40, s. 45-49, s. 101-108, s. 122-135, s.
139-141, s. 145-159, s. 227-230, s. 285-286)
104
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
105
3.3 Kompetenční model a práce s ním
Klíčová slova
identifikace vzdělávacích potřeb, kompetence, model
Cíle kapitoly
Student umí pracovat s kompetenčním modelem a stanovovat požadované kompetence pro
jednotlivé pracovní pozice.
Výstupy z učení
 21. 2 analyzuje vzdělávací potřeby organizace a tvoří plány podnikového vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Příklad naleznete na webové stránce NÁRODNÍ SOUSTAVA POVOLÁNÍ, kde je centrální
databáze kompetencí pod následujícím odkazem:
http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx
Příklady kompetencí a jejich požadované úrovně
Odborná znalost (4) anatomie, fyziologie, morfologie koní
Odborná dovednost (4) získávání včelích produktů, jejich úprava, skladování a příprava pro prodej
Měkká kompetence (2) efektivní komunikace
Obecná dovednost (1) počítačová způsobilost
Zadání samostatné práce (úkolu)
Nyní si zvolte jednu konkrétní dělnickou, jednu THP pozici a jednu manažerskou pozici a
doplňte ji do tabulky níže a následně definujte požadavky na kompetence těchto konkrétních
pozic, a to včetně požadovaného stupně kompetence. Využijte přitom opět webový odkaz:
http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx
106
Kompetence
(a její
požadovaná
úroveň)
Dělnická profese
__________________
THP profese
________________
Manažerská profese
________________
Odborná znalost
(1-8)
Odborná
dovednost (1-8)
Měkká
kompetence (0-
5)
Obecná
dovednost
(0-3)
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 49-53)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 29, s. 33, s. 40, s. 45-49, s. 101-108, s. 122-135, s.
139-141, s. 145-159, s. 227-230, s. 285-286)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
107
3.4 Analýza metod vzdělávání
Klíčová slova
metody vzdělávání, výhody, nevýhody
Cíle kapitoly
Cílem je umět kriticky posoudit výhody a nevýhody jednotlivých metod podnikového
vzdělávání a v návaznosti na to tyto preferovat v praxi.
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Napište výhody a nevýhody následujících metod vzdělávání.
Metody, event. formy vzdělávání
Výhody využití pro účel
podnikového vzdělávání
Nevýhody využití
pro účel
podnikového
vzdělávání
přednáška
Např. možnost školit mnoho
účastníků najednou.
Např. většinou nízká
efektivita, pasivita
účastníků
Zadání samostatné práce (úkolu)
Napište výhody a nevýhody následujících metod vzdělávání.
Metody, event. formy vzdělávání
Výhody využití pro
účel podnikového
vzdělávání
Nevýhody využití
pro účel
podnikového
vzdělávání
přednáška
seminář
workshop
samostudium, sebevzdělávání
e-learning
distanční vzdělávání
108
blended learning (kombinace přímé výuky + e-learning)
terénní vzdělávání
nejnovější technologie (např. video-konference, mobilní prostředky,
multimédia, aplikace s možností počítačových sítí)
koučování
případová studie
mentorování
asistování
stínování
pověření úkolem
rotace práce
instruktáž při výkonu práce
skupinová diskuse
hraní rolí
outdoor training
assessment centre
simulace
jiné:
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 86-89)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60, s. 81-85)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
109
3.5 Aktivní metody vzdělávání a jejich význam v podnikovém
vzdělávání
Klíčová slova
metody vzdělávání, aktivní metody
Cíle kapitoly
Cílem je umět kriticky posoudit metody vzdělávání se zřetelem na co největší aktivitu
účastníků
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Posuďte následující metody vzdělávání dle toho, zda jsou z hlediska školených spíše
aktivní nebo pasivní. Pokud se domníváte, že jde spíše o pasivní metodu, navrhněte
možnost zvýšené aktivity/participace ze strany účastníků.
Metody, event. formy vzdělávání Aktivní metoda Pasivní metoda
přednáška ne
„Nenutí“ většinou
školené k aktivní
účasti.
Možnost zvýšení
aktivity: např.
následné testování,
požadavek shrnout
obsah apod.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Metody, event. formy vzdělávání Pasivní metoda
přednáška
seminář
110
workshop
samostudium, sebevzdělávání
e-learning
distanční vzdělávání
blended learning (kombinace přímé výuky + e-learning)
terénní vzdělávání
nejnovější technologie (např. video-konference, mobilní prostředky,
multimédia, aplikace s možností počítačových sítí)
koučování
případová studie
mentorování
asistování
stínování
pověření úkolem
rotace práce
instruktáž při výkonu práce
skupinová diskuse
hraní rolí
outdoor training
assessment centre
simulace
jiné:
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 86-89)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 59-60, s. 81-85)
111
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
112
3.6 Motivační nástroj k podnikovému vzdělávání pracovníků
Klíčová slova
motivace, faktor, vzdělávání
Cíle kapitoly
Cílem je umět posoudit a vybrat vhodné motivační nástroje k podnikovému vzdělávání se
zřetelem na individuální rozdíly u jednotlivých pracovníků.
Výstupy z učení
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
K podnikovému vzdělávání je třeba pracovníky motivovat, ideálním motivátorem je vnitřní
potřeba vzdělávání. U každého pracovníka je ovšem nutno aplikovat individuální přístup.
Určitý typ pracovníků motivují více finanční benefity, jiný např. zlepšení postavení v týmu.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Pokuste se nalézt alespoň 8 nástrojů motivace k podnikovému vzdělávání a zamyslete se nad
jejich účinností a časovým horizontem jejich působení na motivaci ke vzdělávání.
Motivační nástroj ke vzdělávání Účinnost
113
Studijní literatura
Povinná literatura
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 29, s. 33, s. 40, s. 45-49, s. 101-108, s. 122-135, s.
139-141, s. 145-159, s. 227-230, s. 285-286)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
114
3.7 Tvorba záměru a formulování cíle vzdělávací akce
Klíčová slova
záměr, cíl, formulování, vzdělávací akce
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je naučit se správně formulovat záměr a cíle vzdělávací akce.
Výstupy z učení
 21.3 dokáže stanovovat cíle vzdělávání, a to i s ohledem na jednotlivé kategorie a
kompetence zaměstnanců
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Záměr a cíle vzdělávací akce
Název vzdělávací akce: FACILITACE
Záměr: Rozvinout facilitační schopnosti účastníků při práci v týmu.
Cíle:
1. Umět objasnit a použít základní model facilitace.
2. Stanovit základní a rozvinuté schopnosti facilitátora.
3. Umět využít získané vědomosti a dovednosti s participativními metodami práce
v praxi.
4. Poskytnout zpětnou vazbu v roli facilitátora.
5. Lépe používat dovednosti facilitátora ke zvýšení výkonnosti týmu.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Na základě předchozího příkladu zpracujte záměr a cíle vzdělávací akce na:
a) rozvoj odborných dovedností,
b) rozvoj měkkých dovedností,
c) rozvoj obecných dovedností.
115
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 70-78)
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 142-145, s. 239-243)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
116
3.8 Retrospektivní autofeedback
Klíčová slova
autofeedback, rozvojové potřeby, efektivita
Cíle kapitoly
Cílem je naučit se využívat tzv. autofeedback při identifikaci rozvojových potřeb a také při
měření efektivity vzdělávání.
Výstupy z učení
 21. 2 analyzuje vzdělávací potřeby organizace a tvoří plány podnikového
vzdělávání
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Příklad části dotazníku pro autofeedback
Zamyslete se nad svým nejvýznamnějším pracovním úspěchem za poslední půlrok.
Pracovní úspěch Získání významného projektu
Co bylo rozhodujícím faktorem úspěchu? Dobře připravená žádost.
Jaký měl úspěch pro Vás/Vašeho
zaměstnavatele přínos?
Získání dodatečných finančních
prostředků.
Zadání samostatné práce (úkolu)
a) Zamyslete se nad svým nejvýznamnějším pracovním úspěchem za poslední půlrok
a doplňte následující dotazník. Na závěr se pokuste shrnout, co stálo za Vaším
úspěchem. Pokuste se stanovit oblasti, kde ještě máte potenciál ke zlepšení.
Pracovní úspěch
Co bylo rozhodujícím faktorem úspěchu?
117
Jaký měl úspěch pro Vás/Vašeho
zaměstnavatele přínos?
Které Vaše znalosti měly největší podíl na
úspěchu?
Které Vaše dovednosti měly největší podíl
na úspěchu?
Které Vaše osobní vlastnosti měly největší
podíl na úspěchu?
V čem byste musel/a být jiný, co by se
muselo stát, abyste dosáhl ještě výraznějšího
úspěchu?
Co bylo podle Vás největším zdrojem
radosti při dosažení úspěchu?
Poznámky k analýze zpětné vazby
b) Zamyslete se nad svým nejvýznamnějším pracovním neúspěchem za poslední
půlrok.
Na závěr se pokuste shrnout, co stálo za Vaším neúspěchem. Pokuste se stanovit
oblasti, kde je třeba se nejvíce zlepšit, aby se neúspěch neopakoval.
Pracovní neúspěch
Co bylo rozhodujícím faktorem
nenaplněného očekávání či neúspěchu?
Co Vám nejvíce chybělo nebo bránilo na
cestě k lepšímu výsledku?
S jakými znalostmi byste dosáhl/a lepšího
výsledku?
S jakými dovednostmi byste dosáhl/a
lepšího výsledku?
S jakými osobními vlastnosti byste dosáhl/a
lepšího výsledku?
118
V čem byste musel být jiný, co by se muselo
stát, aby se neúspěch neopakoval?
Jak jste se vyrovnával/a s neúspěchem?
Poznámky k analýze zpětné vazby
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
119
3.9 Hodnocení rentability vzdělávací akce
Klíčová slova
hodnocení, přínos vzdělávání, kalkulace nákladů
Cíle kapitoly
Cílem cvičení je, aby student dokázal kalkulovat vzdělávací akci a přitom i posoudit její
finanční přínos.
Výstupy z učení
 21.8 hodnotí a analyzuje výsledky a efektivitu podnikového vzdělávání a pro
zvýšení efektivity využívá nástroje controllingu vzdělávání
 21.6 je schopen zabezpečit a účinně realizovat vzdělávací akce
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Příklad výpočtu efektivity vzdělávací akce
Časový rozsah tréninku: 30 hodin
Počet účastníků tréninku: 20
Období, po které je očekáván dopad tréninku: 12 měsíců
Náklady na vzdělávací akci
Příprava vzdělávací akce: Kč 40.000
Organizační zajištění: Kč 20.000
Náklady na lektory: Kč 42.000
Podkladové materiály pro účastníky: Kč 5.000
Celkové náklady: 107.000
Přínosy vzdělávací akce
Přímé úspory osobních nákladů: Kč 140.000
Další nákladové úspory: Kč 20.000
Celkové přínosy: Kč 160.000
Rentabilita vzdělávací akce: 50%
120
Zadání samostatné práce (úkolu)
Na základě poznatků ohledně kalkulace a předkalkulace vzdělávací akce připravte kalkulaci
konkrétní vzdělávací akce (konkrétních položek) a pokuste se zhodnotit její finanční
rentabilitu dle příkladu výše, tento přínos i odůvodněte.
Studijní literatura
Povinná literatura
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1.
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 113-120, s. 136-141, s. 214-217, s. 237-239)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
HRONÍK, F., 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1457-
8.
121
3.10 Hodnocení vzdělávací akce
Klíčová slova
hodnocení, vzdělávací akce, formulář,
Cíle kapitoly
Cílem je zvládnout vytvořit obsahově kvalitní formulář za účelem hodnocení dílčí
vzdělávací akce podnikového vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.4 tvoří a připravuje podklady (včetně metodických aj.) pro podnikové
vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Prohlédněte si formulář „Hodnocení vzdělávacího programu“ (viz: ARMSTRONG, M. a S.
TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy. Praha: Grada. ISBN
978-80-247-5258-7. (s. 810-811)
Zadání samostatné práce (úkolu)
Připravte samostatně návrh formuláře na hodnocení konkrétní vzdělávací akce (nejlépe
akce, které jste se sami aktivně zúčastnili). Formulář musí obsahovat: název programu,
datum konání, hodnocení obsahu (nejlépe s využitím škály hodnocení, např. 1 – 5), dále
hodnocení výkladu, způsobu vizualizace, organizace a také celkové hodnocení, tj. soulad se
vzdělávacími potřebami, využití vhodných metod výuky, motivačních nástrojů, zajištění
potřebných zdrojů, zodpovědnost za přípravu a výsledky, způsob evaluace výsledků aj.).
Studijní literatura
Povinná literatura
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1.
VNOUČKOVÁ, L., 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 113-120, s. 136-141, s. 214-217, s. 237-239)
122
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7. (s. 810-811)
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
123
3.11 Zhodnocení vzdělávacího modelu manažerů „Kafeteria“
Klíčová slova
Manažerské vzdělávání, model, analýza
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit cíle a metody manažerského vzdělávání, a to na příkladu jednoho
z modelů manažerského vzdělávání.
Výstupy z učení
 21.5 chápe a účinně využívá rozličné formy, metody a moderní informační
technologie při vzdělávání zaměstnanců a při řízení znalostí v organizaci
Příklad, uvedení vzorového úkolu (viz Obr. 13)
1. Pro vrcholného manažera je na rozdíl od liniového manažera důležitější kurz
strategického managementu pro pokročilé, jelikož je hlavním tvůrcem podnikové
strategie.
……………………………………………………………………………………..
Zadání samostatné práce (úkolu)
Zamyslete se nad modelem vzdělávání manažerů „Kafeteria“ (viz Obr. 10) a zodpovězte
následující otázky:
V čem spatřujete silné a slabé stránky tohoto modelu?
Navrhovali byste určité změny? Jaké?
Je podle Vašeho názoru důležité při vzdělávání manažerů zohledňovat jednotlivé úrovně
managementu? Proč?
124
Obr. 13: „Kafeteria“ model manažerského vzdělávání
Zdroj: Folwarczná 2010, s. 211
Studijní literatura
Povinná literatura
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1.
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2914-5.
FOLWARCZNÁ, I., 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-
3067-7.
125
3.12 Zajištění vzdělávání z vnitřních zdrojů versus outsourcing
Klíčová slova
Vnitřní zdroje, outsourcing vzdělávání, komparace
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly, je umět zvážit využití outsourcingu vzdělávání či dát přednost zajištění
vzdělávání z vlastních zdrojů.
Výstupy z učení
 21.9 umí formulovat a vyhodnocovat požadavky na vnější dodavatele vzdělávacích
služeb
 21.7 vytváří systém interních vzdělavatelů podniku
Příklad
Komparace využití „outsourcingu vzdělávání“ a „zajištění vzdělávání z vlastních zdrojů“.
Výhody Nevýhody
Outsourcing vzdělávání Zajištěn kompletní
servis.
Dodavatel se snaží
„prodat“ především
svůj produkt a
nerespektuje
potřeby konkrétního
podniku.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Uveďte další výhody a nevýhody využití „outsourcingu vzdělávání“ a „zajištění vzdělávání
z vlastních zdrojů“. Zvažte výhody a nevýhody:
a) ve vztahu k zajištění celého podnikového vzdělávání
Výhody Nevýhody
Outsourcing vzdělávání
126
Zajištění vzdělávání z vnitřních zdrojů
b) ve vztahu k zajištění konkrétní/dílčí vzdělávací akce
Výhody Nevýhody
Outsourcing vzdělávání
Zajištění vzdělávání z vnitřních zdrojů
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 46-47)
VNOUČKOVÁ, L. 2017. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Praha: Odborné nakladatelství
VŠEM. ISBN 978-80-87839-76-8. (s. 61-94, s. 246)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2015. Řízení lidských zdrojů - Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5258-7.
VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3651-8.
127
3.13 Certifikace jazykových znalostí
Klíčová slova
certifikace, Společný evropský referenční rámec pro jazyky, úroveň, zkoušky
Cíle kapitoly
Student bude umět určit rozlišovat jazykovou úroveň dle standardizovaného nástroje, kterým
je Společný evropský referenční rámec pro jazyky a na základě kterého jsou prováděny
certifikace jazykových znalostí, a to formou uznávaných mezinárodních, popř. státních
jazykových zkoušek.
Výstupy z učení
 21.10 zná zásady a možnosti certifikací ve vzdělávání
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Příklad pro stanovení jazykové úrovně - viz Společný evropský referenční rámec pro jazyky,
který poskytuje obecný základ pro vypracovávání jazykových sylabů, směrnic pro vývoj
kurikul, zkoušek, učebnic atd. Naleznete ho pod odkazem:
http://www.msmt.cz/mezinarodni-vztahy/spolecny-evropsky-referencni-ramec-pro-jazyky.
Příklad zkušebního centra mezinárodních zkoušek pod odkazem:
https://www.britishcouncil.cz/zkousky/cambridge/datum-cena-misto
Zadání samostatné práce (úkolu)
Nastudujte na výše uvedeném webovém odkazu jazykové úrovně dle Společného
evropského rámce pro jazyky a požadované dovednosti pro jednotlivé úrovně (A1, A2, B1,
B2, C1, C2) ve všech dovednostech, tj. psaní, čtení, poslech, mluvení. Následně vyhledejte,
prostřednictvím jakých zkoušek a za jakých podmínek lze požadované jazykové znalosti
certifikovat (vyhledejte alespoň 3 centra mezinárodních zkoušek (různé druhy zkoušek),
respektive institucí, které tyto mezinárodně uznávané zkoušky poskytují).
128
Studijní literatura
Povinná literatura
BARTOŇKOVÁ, H., 2007. Firemní vzdělávání. Praha: ICV. ISBN 978-80-244-1859-9.
(s. 44-45)
NSP, 2017. Centrální databáze kompetencí [online]. Praha: Ministerstvo práce a sociálních
věcí. [cit. 2017-11-15]. Dostupné z: http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx.