1
Vysoká škola technická a ekonomická
v Českých Budějovicích
Řízení podnikových projektů
Studijní opora pro kombinovanou formu studia
Garant: prof. Ing. Jan Váchal, CSc.
Ústav podnikové strategie
Katedra managementu
Autor: prof. Ing. Jan Váchal, CSc.
2
Obsah
1 Anotace...........................................................................................................................4
2 Příprava na přednášky ..................................................................................................10
2.1 Vymezení pojmů, úspěšnost řízení podnikových projektů, klasifikace projektů.
Projektový management podle standardu International Project Management
Association.......................................................................................................................10
2.2 Zainteresované osoby na řízení podnikových projektů. Project Management Body
of Knowledge, metodika řízení podnikových projektů podle Project Management
Institute.............................................................................................................................14
2.3 Organizační struktura řídícího týmu projektu, jejich role a zodpovědnosti..........17
2.4 Procesní přístup k řízení projektu, model a fáze životního cyklu podnikového
projektu. ...........................................................................................................................20
2.5 Základní principy garantující dobrou praxi pro řízení projektu. Příprava
podnikového projektu, rozsah projektu............................................................................23
2.6 Dokumentace projektového řízení ........................................................................26
2.7 Metody a přístupy k plánování času, zdrojů a kvality projektu ............................29
2.8 Metody a přístupy k plánování finančních toků během řízení podnikových
projektů ............................................................................................................................32
2.9 Řízení změn a rizik během řízení podnikových projektů......................................35
2.10 Monitorování ve fázi realizace projektu, chování a požadavky zainteresovaných
osob na projektu ...............................................................................................................38
2.11 Obsah a nároky na uzavření projektu, metriky, vyhodnocení, dokumentace .......41
2.12 Koordinace a řízení projektových portfolií a programů, projektová kancelář......44
2.13 Ukazatele ekonomického hodnocení při řízení podnikových projektů a řízení
dosažené hodnoty.............................................................................................................47
3 Příprava na semináře ....................................................................................................50
3.1 Plánování a výběr semestrálního projektu, případové studie velkých vládních
projektů, velkých projektů ze soukromého sektoru, diskuse nad rozsahem a
3
technologickou náročností projektu a jeho kvalitou, rychlostí dodání, plánovaným a
konečným rozpočtem .......................................................................................................50
3.2 Případová studie vlivu zainteresovaných stran na výslednou podobu řízení
podnikových projektů, diskuse potřebnosti standardů pro manažerskou praxi, test
předpokladů projektového manažera ...............................................................................53
3.3 Práce na semestrálním projektu: vytvoření organizační struktury projektu,
definování rolí a kompetencí, vytvoření seznamu úkolů pro dosažení projektového cíle
(WBS). .............................................................................................................................56
3.4 Seznámení se s programem MS Project a postupy v MS Excel, tutoriál pro
Ganttův diagram, aplikace metody CPM (Critical Path Method)....................................59
3.5 Případová studie projektů ze strukturálních fondů EU, kreativní hra pro
projektový managment (slogan, inbound marketing, product, and service
improvement)...................................................................................................................62
3.6 Tvorba a příklady dokumentace k semestrálnímu projektu – popisu rozsahu
projektu (Scope Statement), definice cílů a rozsahu a akceptační kritéria úkolů
(Statement of Work), a specifika a direktivy k úkolům...................................................65
3.7 Sestavení SWOT matice projektu, aplikace stage-gate-protokolu na jednotlivé
fáze projektu.....................................................................................................................68
3.8 Sestavení plánu zdrojů při řízení podnikových projektů, případová studie na
aktuální téma....................................................................................................................71
3.9 Sestavení finančního rozpočtu pro řízení podnikových projektů, případová studie
na aktuální téma ...............................................................................................................73
3.10 Tvorba a ukázky preventivních opatření při řízení podnikových projektů,
možnosti řešení změn v projektu a jejich vyjednávání ....................................................76
3.11 Tvorba dokumentace k uzavření podnikového projektu, předávací protokol, jeho
náležitosti, metriky a ukazatele kvality............................................................................79
3.12 Projektová komunikace (příprava a vedení porady projektového týmu)..............81
3.13 Praktické příklady při vyhodnocování projektů (kvalitativní a formální
náležitosti)........................................................................................................................83
4
1 Anotace
Období 3. semestr/ 2. ročník
Název
předmětu
Řízení podnikových projektů
Vyučovací
jazyk
český
Garant
předmětu
prof. Ing. Jan Váchal, CSc.
Garanční ústav Ústav podnikové strategie
Katedra Katedra managementu
Vyučující
(přednášející)
prof. Ing. Jan Váchal, CSc.
Vyučující
(cvičící)
Ing. Petra Pártlová, Ph.D.
Ing. Marek Vokoun, Ph.D.
Ing. Radka Vaníčková, Ph.D.
Ukončení
předmětu
zkouška
Poznámka
k ukončení
docházka na semináře 70 % včetně dalších poznámek garanta předmětu
Rozsah 2/2
Počet kreditů 5
Cíle předmětu
výstupy z učení
Předmět se zabývá řízení projektu, etapám řízení podnikových projektů a
zásadám jejich tvorby a realizace.
Výstupy z učení Po úspěšném absolvování předmětu student:
10.1 rozumí základním pojmům ve vztahu k životnímu cyklu každého
projektu,
10.2 sestaví logický rámec projektu,
10.3 rozumí metodice řízení projektů,
10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů,
10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními
skupinami projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku
řízení projektu,
10.6 zná portfolio podnikových projektů,
10.7 aplikuje procesní přístup k podnikovým projektům,
10.8 uplatňuje zásady dobré praxe při řízení projektů,
10.9 ovládá komunikaci v rámci řízení a vedení projektového týmu,
10.10 hodnotí projekty dle ekonomických i kvalitativních parametrů.
Osnova
předmětu
Přednášky
1. Vymezení pojmů, úspěšnost řízení podnikových projektů, klasifikace
projektů. Projektový management podle standardu International
Project Management Association. (10.1, 10.3)
5
2. Zainteresované osoby na řízení podnikových projektů. Project
Management Body of Knowledge, metodika řízení podnikových
projektů podle Project Management Institute. (10.1, 10.3)
3. Organizační struktura řídícího týmu projektu, jejich role a
zodpovědnosti. (10.2)
4. Procesní přístup k řízení projektu, model a fáze životního cyklu
podnikového projektu. (10.1, 10.7)
5. Základní principy garantující dobrou praxi pro řízení projektu.
Příprava podnikového projektu, rozsah projektu. (10.4)
6. Dokumentace projektového řízení. (10.2, 10.3, 10.5.)
7. Metody a přístupy k plánování času, zdrojů a kvality projektu. (10.2,
10.3, 10.5.)
8. Metody a přístupy k plánování finančních toků během řízení
podnikových projektů. (10.2, 10.3, 10.5.)
9. Řízení změn a rizik během řízení podnikových projektů. (10.3)
10. Monitorování ve fázi realizace projektu, chování a požadavky
zainteresovaných osob na projektu. (10.3, 10.4)
11. Obsah a nároky na uzavření projektu, metriky, vyhodnocení,
dokumentace. (10.4, 10.5)
12. Koordinace a řízení projektových portfolií a programů, projektová
kancelář. (10.1, 10.4, 10.6, 10.8, 10.9)
13. Ukazatele ekonomického hodnocení při řízení podnikových projektů a
řízení dosažené hodnoty. (10.4, 10.10)
Semináře
1. Plánování a výběr semestrálního projektu, případové studie velkých
vládních projektů, velkých projektů ze soukromého sektoru, diskuse
nad rozsahem a technologickou náročností projektu a jeho kvalitou,
rychlostí dodání, plánovaným a konečným rozpočtem. (10.4)
2. Případová studie vlivu zainteresovaných stran na výslednou podobu
řízení podnikových projektů, diskuse potřebnosti standardů pro
manažerskou praxi, test předpokladů projektového manažera. (10.4,
10.5)
3. Práce na semestrálním projektu: vytvoření organizační struktury
projektu, definování rolí a kompetencí, vytvoření seznamu úkolů pro
dosažení projektového cíle (WBS). (10.2)
4. Seznámení se s programem MS Project a postupy v MS Excel, tutoriál
pro Ganttův diagram, aplikace metody CPM (Critical Path Method).
(10.2, 10.7)
5. Případová studie projektů ze strukturálních fondů EU, kreativní hra pro
projektový managment (slogan, inbound marketing, product, and
service improvement). (10.4)
6. Tvorba a příklady dokumentace k semestrálnímu projektu - popisu
rozsahu projektu (Scope Statement), definice cílů a rozsahu a
akceptační kritéria úkolů (Statement of Work), a specifika a direktivy
k úkolům. (10.2)
7. Sestavení SWOT matice projektu, aplikace stage-gate-protokolu na
jednotlivé fáze projektu. (10.2, 10.6)
8. Sestavení plánu zdrojů při řízení podnikových projektů, případová
studie na aktuální téma. (10.2, 10.4, 10.7)
6
9. Sestavení finančního rozpočtu pro řízení podnikových projektů,
případová studie na aktuální téma. (10.2, 10.4)
10. Tvorba a ukázky preventivních opatření při řízení podnikových
projektů, možnosti řešení změn v projektu a jejich vyjednávání. (10.5,
10.8)
11. Tvorba dokumentace k uzavření podnikového projektu, předávací
protokol, jeho náležitosti, metriky a ukazatele kvality. (10.2)
12. Projektová komunikace (příprava a vedení porady projektového
týmu). (10.9)
13. Praktické příklady při vyhodnocování projektů (kvalitativní a formální
náležitosti). (10.10)
Organizační
formy výuky
přednáška, seminář
Komplexní
výukové
metody
frontální výuka
projektová výuka
skupinová výuka – kooperace
brainstorming
kritické myšlení
samostatná práce – individuální nebo individualizovaná činnost
výuka podporovaná multimediálními technologiemi
Studijní zátěž
Aktivita
Počet hodin za semestr
Prezenční
forma
Kombinovaná
forma
Účast na přednáškách 26 0
Účast na
seminářích/cvičeních/tutoriálu/exkurzi
26 16
Příprava na seminář, tutoriál 20 26
Příprava seminární práce 22 38
Příprava na závěrečný test 34 48
Závěrečný test 2 2
Celkem: 130 130
Metody
hodnocení a
jejich poměr
závěrečný test 70 %
seminární práce 30 %
Podmínky pro
úspěšné
absolvování
předmětu
včetně jejich
hodnocení
Celková klasifikace předmětu, tj. body za závěrečný test (70 - 0) + body z
průběžného hodnocení (30 - 0): A 100 – 90, B 89,99 – 84, C 83,99 – 77,
D 76,99 – 73, E 72,99 – 70, FX 69,99 – 30, F 29,99 - 0.
7
Informace
učitele
Účast na výuce ve všech formách řeší samostatná vnitřní norma VŠTE
(Evidence docházky studentů na VŠTE). Pro studenty prezenční formy
studia je na seminářích a cvičeních povinná 70% účast.
Literatura
povinná
DOLEŽAL, J. a J. KRÁTKÝ, 2017. Projektový management v praxi:
naučte se řídit projekty! Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5693-6.
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup
k řízení projektů. 3. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-
0075-0.
Literatura
doporučená
Povinná literatura = doporučená.
Webové stránky https://www.journals.elsevier.com/international-journal-of-projectmanagement
(webová stránka významného vědeckého časopisu, kde
publikovány nejnovější výsledky z dané oblasti)
Publikační
činnost
Garant předmětu a přednášející (prof. Ing. Jan Váchal, CSc.)
VÁCHAL, J., P. PÁRTLOVÁ a J. STRAKOVÁ, 2017. Business process
projection in relation to the internationalization of the external
environment of industrial companies. In: Proceedings of the 3rd
International Scientific Conference Innovative Economic Symposium:
Strategic Partnership in International Trade. České Budějovice: EDP
Sciences. ISBN 978-2-7598-9028-6.
PÁRTLOVÁ, P. a J. VÁCHAL, 2017. Projekce podnikové architektury v
podnicích ČR. Mladá veda. 5(7), 62-70. ISSN 1339-3189.
STRAKOVÁ, J., P. PÁRTLOVÁ, J. VÁCHAL a M. VOCHOZKA, 2017.
Excellent Top Manager System (ETMS) – Quality Management Tool
Tertiary Education. In: The 29th International Business Information
Management Association Conference. Vienna: International Business
Information Management Association (IBIMA), 1844-1851. ISBN 978-0-
9860419-7-6.
VÁCHAL, J. a T. JAMBAL, 2017. Analyzing the management process in
small and medium-sized enterprises in the Region of South Bohemia.
Studia Commercialia Bratislavensia. 10(38), 215-226. ISSN 1337-7493.
VÁCHAL, J. et al., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada. ISBN 978-80-
247-4642-5.
Cvičící (Ing. Petra Pártlová, Ph.D.)
PÁRTLOVÁ, P., 2017. Projection of corporate organizational architecture
in the conditions of new economy. Studia Commercialia Bratislavensia.
10(38), 175-187. ISSN 1337-7493.
PÁRTLOVÁ, P., 2018. Komparace velkých podniku v sektorech průmyslvýroba
a služby z hlediska podnikových procesu a jejich projekce. Mladá
veda. 5(9), 81-88. ISSN 1339-3189.
8
STRAKOVÁ, J., P. PÁRTLOVÁ, a J. VÁCHAL, 2017. Vliv faktorů
makroprostředí a mezoprostředí na ekonomickou stabilitu a rozvoj malých
a středních podniků v ČR. Logos Polytechnikos. 8(3), 147-159. ISSN
2464-7551.
PÁRTLOVÁ, P. a J. VÁCHAL, 2017. Projekce podnikové architektury
v podnicích ČR. Mladá veda. 5(7), 62-70. ISSN 1339-3189.
VÁCHAL, J., P. PÁRTLOVÁ, a J. STRAKOVÁ, 2017. Bussiness proces
projection in relation to the internationalization of the external
environment of industrial companies. In: Innovative Economic Symposium
2017. Strategic Partnerships in International Trade. České Budějovice:
EDP Sciences, nestránkováno. ISBN 978-27598-9028-6.
Cvičící (Ing. Marek Vokoun, Ph.D.)
VOKOUN, M., 2017. Credit crunch. A Literature Review. In:
Proceedings of the 8th International Scientific Conference. Finance and
Performance of Firms in Science, Education and Practice, April 26-27,
2017. Zlín: Tomas Bata University in Zlín, Faculty of Management and
Economics, 1152-1164. ISBN 978-80-7454-653-2.
VOKOUN, M., 2017. Innovation activities of firms: the case of 8 cis
waves in the Czech industry between 2001 and 2014. In: Proceedings of
the 3rd International Scientific Conference Innovative Economic
Symposium: Strategic Partnership in International Trade. České
Budějovice: EDP Sciences. ISBN 978-2-7598-9028-6.
VOKOUN, M., 2017. Vliv organizačních inovací na efektivnost firem v
letech 2004 až 2010. Auspicia. 14(1), 11-23. ISSN 1214-4967.
VOKOUN, M., 2017. Dopad ekonomické krize na sektor finančního
zprostředkování v České republice. Mladá veda. 5(1), 138-143. ISSN
1339-3189.
VOKOUN, M., 2016. Innovation behaviour of firms in a small open
economy: the case of the Czech manufacturing industry. Empirica. 43(1),
111-139. ISSN 0340-8744.
Cvičící (Ing. Radka Vaníčková, Ph.D.)
VANÍČKOVÁ, R. a M. POLČÁKOVÁ, 2016. Introduction into
problematics of project management. In: Present trends of contemporary
project management. Karlsruhe: Ste-con, 21-26. ISBN 978-3-945862-15-
5.
VANÍČKOVÁ, R. a P. JAKÚBEK, 2016. Project culture of project
oriented companies. In: Proceedings of The 3rd International Conference
on Finance and Economics. Zlín: Tomas Bata University in Zlín, 705-715.
ISBN 978-80-7454-598-6.
9
HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, K., M. DOHNANSKÁ, D. HILČÍKOVÁ a
R. VANÍČKOVÁ, 2016. Project Manager’s Competencies in Czech
Lottery Industry Enterprise. Economics World. 4(6), 274-283. ISSN 2328-
7144.
ŠTÚR, M., R. VANÍČKOVÁ a I. KMECOVÁ, 2014. Podnikatelský
potenciál a vlohy pre podnikanie u žáků a studentů vysokých škol. In:
Proccedings of 6th International scientific conference COMPETITION.
Jihlava: College of Polytechnics Jihlava, Department of Economic
Studies, 264-273. ISBN 978-80-87035-91-7.
VANÍČKOVÁ, R. a K. HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, 2016. Projektové
řízení pro projektové manažery aneb průvodce projektovým řízením
pomocí případových studií. Dubnice nad Váhom: DUBNICKÝ
TECHNOLOGICKÝ INŠTITÚT. ISBN 978-80-7512-622-1.
Témata
diplomových
prací
Analýza vlivu certifikace projektového manažera na výkonnost malých a
středních firem
Analýza vlivu projektového standardu na efektivnost firem ve vybraném
odvětví
Analýza faktorů ovlivňující úspěšnost veřejných projektů
10
2 Příprava na přednášky
2.1 Vymezení pojmů, úspěšnost řízení podnikových projektů,
klasifikace projektů. Projektový management podle
standardu International Project Management
Association
Klíčová slova
projekt, proces, projektové dilema, standardy
Cíle kapitoly
Porozumět základním pojmům v oblasti projektového managementu, chápání projektu jako
čtyřnásobného omezení, schopnost načrtnout projekt pomocí vizualizačních pomůcek a
diagramů,
Výstupy z učení
 10.1 rozumí základním pojmům ve vztahu k životnímu cyklu každého projektu
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
Abstrakt
Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty
zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům,
včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Definic projektu je mnoho, existují tzv.
certifikační společnosti, které vydávají a udržují vlastní metodiky řízení projektů.
International Project Management Association (IPMA) spravuje standard projektového
managementu. Jejím cílem je prosazovat kompetenční standard (schopnosti, dovednosti,
znalosti) profese projektového managera. Tento standard má podobu obsáhlé dokumentace,
která se nazývá IPMA competence baseline (ICB). Další organizací spravující metodiku
projektového řízení je PM BoK. Tyto zkratka značí A Guide to the Project Management
Body of Knowledge od Project Management Institutu (PMI). Další organizace firma
AXELOS působí a rozvíjela svoji metodiku PRINCE2 převážně ve Velké Británii. To je
11
zkratka vzniklá z PRojects IN Controlled Environments 2nd Version. Mezinárodní
standardizační organizace ISO vyvíjí metodiku ISO 21 500. Jedná se o standard vyvíjený s
cílem vhodně propojit metodiku s celou rodinou standardů této organizace, které jsou
zaměřeny mj. na management kvality (ISO 10005) a jiné.
Složitost projektu lze popsat pomocí omezení, díky nimž je projekt jedinečný. Jde zejména
o časové hledisko, které odlišuje projekty od procesů. Procesy jsou kontinuální, projekty
k určitému datu skončí. Dalším omezením je rozpočet a zdroje, které definují rozsah
projektu. Dále je nutné vnímat i třetí rozměr, a tím je kvalita, která definuje technologickou
náročnost projektu. Náročné projekty často trpí nedostatky v podobě přečerpání rozpočtu,
prodlužování termínů či změnami v rámci dodržování standardů a vzniklých problémů.
Vysoká technická náročnost projektu vyžaduje také kvalifikované manažery projektů, aby
nedocházelo ke klasickým problémům. Při důrazu pouze na kvalitu a čas dochází
k přečerpání rozpočtu. Při důrazu na rozpočet a čas dochází k problémům s kvalitou, při
důrazu na rozpočet a kvalitu, dochází k problémům s dodržením času. To se nazývá
projektové dilema, jemuž zkušený manažer projektů umí předcházet a jež umí kontrolovat.
Nejpodstatnějším rysem projektu je jedinečnost. Projekt je jednorázový, má specifickou misi
a jasně definovaná data začátku a konce. Má také rámcová omezení, která jsou nejčastěji
reprezentována finančním rozpočtem a požadavkem na kvalitu finálního výstupu. Projekt je
jedinečnou prací s přesným cílem, úkolem a účelem. Je motivován a sestaven na základě
potřeb a přání sponzorů (majitel, manažer) či zákazníků.
Definice dle normy ISO 10006: „Projekt je jedinečný proces sestávající z řady
koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle,
který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“
Čtyřnásobné omezení projektu představuje tzv. projektové dilema, též tzv. projektový
trojúhelník. Tato teorie projektového managementu vychází ze čtyř pilířů, jimiž jsou zdroje,
načasování, výkonnost (kvalita, dodaný výstup) a uspokojení zákazníků (sponzorů projektu).
IPMA ® je označení nadnárodní profesní organizace International Project Management
Association, která spravuje standard projektového managementu. Jejím cílem je prosazovat
kompetenční standard (schopnosti, dovednosti, znalosti) profese projektového managera.
Tento standard má podobu obsáhlé dokumentace, která se nazývá IPMA competence
baseline (ICB).
12
Studijní literatura
Povinná literatura
DOLEŽAL, J. a J. KRÁTKÝ, 2017. Projektový management v praxi: naučte se řídit
projekty! Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5693-6. (s. 11-24)
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 9-23)
Kontrolní otázky
1. Formulujte vlastní definici projektu na základě zkušeností s projekty ve vlastním
životě.
2. Využijte obrazce pro projektové dilema – trojúhelník uspokojení zákazníků
(sponzorů projektu) a definujte 3 příklady, kdy není splněna jedna podmínka ze tří.
3. Zamyslete se nad příklady současných soukromých a veřejných projektů, platí zde
projektové dilema?
4. Načrtněte pomocí diagramu čtyřnásobného omezení projekt moderního rodinného
domu, který využívá moderní materiály a nové technologie, s rozpočtem 2,5 mil. Kč,
který má být realizován do 3 měsíců po získání stavebního povolení.
5. Načrtněte pomocí 3D osového diagramu čtyřnásobného omezení projekt moderního
rodinného domu, který využívá moderní materiály a nové technologie, s rozpočtem
3 mil. Kč, který má být realizován do 5 měsíců po získání stavebního povolení.
6. Načrtněte pomocí fázového diagramu čtyřnásobného omezení projekt moderního
rodinného domu, který využívá moderní materiály a nové technologie, s rozpočtem
3 mil. Kč, který má být realizován do 5 měsíců po získání stavebního povolení.
7. Jaké tři oblasti kompetencí definuje standard IPMA?
8. Jaký další standardy znáte?
9. Jaké jsou znaky projektů s vysokou složitostí a technologickou náročností?
10. Jaké postupy nelze uplatnit v technologicky náročných a drahých projektech?
Zajímavosti z dané problematiky
Slovo projekt pochází z latinského slova „projectum“. Jde o latinské „proicere“, které
znamená „dělat něco před akcí“. První část je „pro-“, která označuje přednost, v čase něco
přichází před něčím jiným a následuje slovo „-iacere“. To znamená „dělat“, proto slovo
projekt původně popisuje úkony, které se dějí před nějakou akcí.
13
Odkaz na praktickou část
3.1 Plánování a výběr semestrálního projektu, případové studie velkých vládních projektů,
velkých projektů ze soukromého sektoru, diskuse nad rozsahem a technologickou
náročností projektu a jeho kvalitou, rychlostí dodání, plánovaným a konečným rozpočtem
14
2.2 Zainteresované osoby na řízení podnikových projektů.
Project Management Body of Knowledge, metodika
řízení podnikových projektů podle Project Management
Institute
Klíčová slova
Osoby a řízení podnikových projektů, Project Management Body of Knowledge, organizační
struktury, matice odpovědnosti, osobnost projektového manažera, členové projektového
týmu.
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je porozumět rolím, které se objevují v projektových organizacích a
v projektových týmech. Dále porozumět metodikám, které uvádějí shodně obecné role, jako
je zadavatel projektu, řídící výbor, manažer projektu, asistent manažera projektu, a které
definují pro ně obvyklé činnosti a odpovědnosti.
Výstupy z učení
 10.1 rozumí základním pojmům ve vztahu k životnímu cyklu každého projektu
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
Abstrakt
Zájmové skupiny projektu (stakeholders) představují jednotlivé osoby nebo skupiny, které
mají v rámci realizovaného projektu různou úroveň rozhodovacích kompetencí,
odpovědností a zájmů. Každý projekt má svého zákazníka (sponzor), který je zadavatelem
projektu a jehož přání či nároky na kvalitu dodání musí být vyslyšeny. Osobami, které mají
zájem na tom, jak projekt dopadne, jsou tedy kromě zákazníků manažeři, kteří hodnotí
úspěch projektu, zaměstnanci pracující na projektu, ale i další osoby, jež ovlivňují (novými
požadavky, změnami, aktualizacemi) životní cyklus projektu. Obecný životní cyklus sestává
z několika fází. První je konceptuální návrh projektu, který předkládá první odhady
parametrů omezení projektu a předběžně i analýzu rizik. Druhou fází je definování projektu,
kdy se úvodní koncept rozšiřuje a upřesňuje. Důležité je shromáždit potřebné dovednosti a
15
zhodnotit technickou náročnost projektu. Na konci této fáze je vyhotoven detailní plán
projektu. Třetí fáze je produkční, která sestává z plnění úkolů dle sestaveného plánu,
manažeři řídí zdroje, komunikaci a vypracovávají detailní dokumentaci, která je pod
dohledem controllingu projektu. Operační fází projektu se rozumí vlastní využívání
předaného projektu. Dochází k zpětné vazbě zákazníka projektu a hodnocení nabytých
znalostí. Vyřazením projektu je dokonána fáze životního cyklu projektu. Matice
zodpovědnosti je systém přidělení povinností a rolí v organizační struktuře, která
v projektových organizacích nabývá zpravidla podoby matice. Maticové struktury jsou
vhodné pro sdílení zdrojů uvnitř organizace a pro definování rolí. Nejčastěji se používá
matice RACI. Osoby odpovědné (Responsible), 1 osoba unikátně zodpovědná (Accuntable
person), osoby aktivně konzultované (Consulted) a osoby pouze pasivně informované
(Informed). Zainteresované osoby jsou fyzické a právnické osoby, které jsou projektem
ovlivněny. Podoba vlivu projektu má mnoho forem, může se jednat o neplánované zapojení
třetích stran (občanská sdružení), či nepřímé ovlivnění (konkurentů). V projektovém
managementu je vhodné zohledňovat všechny možné interakce zainteresovaných osob a
monitorovat veškeré vlivy projektu na zainteresované osoby. Jedná se zejména o tyto osoby:
(A) Osoby, které mají zájem na tom, jak projekt dopadne: Zákazníci, kteří obdrží a použijí
výsledky projektu. Manažeři, kteří hodnotí úspěch projektu. Zaměstnanci pracující na
projektu. Sponzoři projektu, třetí strany. (B) Osoby, které ovlivňují (novými požadavky,
změnami, aktualizacemi) životní cyklus projektu. Jsou důležití i během iniciace projektu a
během jeho plánovací fáze. Efektivní projektový manažer má tyto dovednosti a hodnoty. (I)
Technické dovednosti či specifické pracovní dovednosti, k nimž patří zejména
specializované vědomosti a analytické schopnosti. (II) Provozní a administrativní
dovednosti, k nimž patří plánování, rozpočet, personální obsazení, controlling,
administrativa. (III) Schopnosti pro práci s lidmi a vedení, což zahrnuje Jasné pokyny a
odborné vedení, a to komunikací, Motivace, podpora, řešení problémů a (IV)
Strategické/obchodní dovednosti, k nimž řadíme chápání projektu jako cíle podniku, řízení
rizik, dlouhodobé úvahy a smysl pro podnikání. Projektový program znamená propojení více
projektů s definovaným společným cílem. Projektové portfolio je sestava více programů.
Portfolio obvykle má strategický význam, jde např. o diverzifikaci rizika (1 rizikový
program, 2 méně rizikové z různých oblastí), nebo územní segmentaci.
16
Studijní literatura
Povinná literatura
DOLEŽAL, J. a J. KRÁTKÝ, 2017. Projektový management v praxi: naučte se řídit
projekty! Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5693-6. (s. 110-117)
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 24-36)
Kontrolní otázky
1. Popište 4 osoby zainteresované v projektu, které jsou přímo spojené s projektem.
2. Jmenujte 3 příklady zainteresovaných osob, které jsou s projektem spojeny nepřímo,
např. stavby mostu.
3. Jaké jsou základní kompetenční dovednosti manažera v oblasti řízení projektů.
4. Které minimální dovednosti jsou nutné pro běžné podnikové projekty (s malou
technickou a organizační náročností)?
5. Co je projektový program?
6. Co je projektové portfolio?
7. Popište životní cyklus projektu pomocí 5 základních procesních skupin dle metodiky
PM BoK Guide.
8. Jaký je vztah managementu zdrojů a projektového managementu?
9. Popište schopnosti, které musí mít projektový manažer pro práci s lidmi a vedení
pracovních skupin.
10. Popište, jak může podnikový projekt ovlivnit vašeho konkurenta na trhu.
Odkaz na praktickou část
3.2 Případová studie vlivu zainteresovaných stran na výslednou podobu řízení podnikových
projektů, diskuse potřebnosti standardů pro manažerskou praxi, test předpokladů
projektového manažera
17
2.3 Organizační struktura řídícího týmu projektu, jejich role
a zodpovědnosti
Klíčová slova
Složení projektu, kompetence, činnosti manažerů, pracovníků, metodici.
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení logického členění lidských zdrojů v projektu. Cílem je pochopit role a
kompetence při řízení projektu.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
Abstrakt
Základními subjekty projektového managementu jsou manažer projektu, asistent manažera
projektu, projektový tým, a pokud to vyžaduje rozsah projektu, i projektová kancelář.
Zákazník projektu neboli sponzor je investorem, zadavatelem, který je zpravidla i budoucím
uživatelem výstupu. Realizace projektu je pro něj často strategická. K prosazování zájmů
v projektu mu slouží komunikační platforma zvaná řídící výbor, který sestává i ze zástupců
projektové organizace.
Zadavatel projektu má hlavní roli v definování omezení projektu (čas, kvalita a rozpočet).
V organizační hierarchii je nadřízený projektovému manažerovi nebo manažerce (MaP),
společně definují rámec a plán projektu, společně s MaP jsou zodpovědnou osobou za úspěch
projektu. Mezi základní kompetence patří výběr MaP, odsouhlasení složení a organizace
projektového týmu, řízení činností MaP, finanční ohodnocení MaP, schvalování změn
v projektu (cílů, termínů dodávek, nákladů a zdrojů), má pravomoc rozhodnout o zastavení
projektu.
Klíčovou činností na začátku projektu je formulace a podpis zadání projektu, které vzniká
ve spolupráci s MaP. V průběhu fáze uskutečňování projektu je to pak zejména účast na
poradách projektového týmu, zajištění plánovaných zdrojů a rozpočtu projektu, spolupráce
na řešení problémů vzniklých při řešení projektu (zpoždění, kontrola kvality, rizika,
konflikty).
18
Řídící výbor je seskupení zadavatelů projektu a manažerů organizace, která odpovídá za
dodání projektu. Na zasedáních tohoto orgánu se řeší formální písemné záležitosti. Jde
zejména o smluvní záležitosti, schvalování změn v harmonogramu plánu, finančních a
časových rezerv, jmenování a odvolávání projektových manažerů na pokyn zadavatele.
Manažer projektu (MaP) řídí projekt, je osobou zodpovědnou za splnění definovaných cílů
projektu v definované kvalitě, daném čase a rozpočtu. Je člen a vedoucí sestaveného
projektového týmu (projektové organizace). Je plně odpovědný a podřízený zadavatelovi
projektu. Mezi jeho hlavní činnosti patří koordinace činností v projektu a plnění plánu. Mezi
jeho kompetence patří řízení činností projektu a projektových týmů dle zadání projektu,
personální řízení, řízení pracovních porad, je zodpovědný za plnění požadavků zadavatele,
za výstupy projektu a přenos know-how projektu do organizace. Projektový asistent je
pravou rukou projektového manažera. Mezi jeho hlavní činnosti patří administrativní stránka
projektu, například sestavuje výkazy práce, sepisuje zápisy ze zasedání, připravuje podklady
pro monitorovací zprávy, navrhuje a předpřipravuje dokumenty pro projektového manažera
či odpovídá za korespondenci. Mezi hlavní aktivity dále patří drobné nákupy a objednávky,
controlling i kontrola dodržování harmonogramu projektu ve spolupráci s projektovým
manažerem. Metodik, technolog, inženýr, mentor projektu jsou pozice, která dodávají
projektu poradní hlas, v případě většího počtu osob i poradní orgán. Jsou zde odborníci v
problematice, které se činnost projektu dotýká. Jeho role je nezastupitelná v případě nutnosti
rozhodnutí v průběhu životního cyklu projektu. Často komunikuje i s externími odborníky a
vytváří směrnice a ukládá nové poznatky o projektu. Manažeři pracovních balíčků (Work
package) nebo úkolů (Task manager, team leader) jsou osoby odpovědné za dodání určitého
dílčího výstupu.
Člen projektového týmu je podřízen buď vedoucímu týmu, nebo v případě menších projektů
přímo projektovému manažerovi. Mezi jeho kompetence patří použití vhodných metod a
nástrojů, které umožní splnit přidělené úkoly, přičemž je osobou zodpovědnou za dodání
pracovních úkolů. V rámci projektu spolupracuje na přípravě projektových plánů, které se
týkají i problematiky řízení rizika a kvality. Plní zadané úkoly a předkládá návrhy na
zefektivnění činností v projektu, operativně kontroluje kvalitu prací a reportuje ji při
poradách týmu.
Finanční manažer, či finanční metodik projektu uplatňuje v projektu znalosti z finančního
managementu, jde zejména o správu vybraných finančních produktů (úvěry, leasing apod.),
má poradní funkci při přípravě rozpočtu, je osobou zodpovědnou za efektivního hospodaření
s financemi. Mezi hlavní činnosti patří vedení účetní knihy projektu, fakturace, reporting
19
čerpání rozpočtu, správa služebních cest, mzdová evidence, archivace účetních dokladů,
správa projektových účtů, spolupráce při auditu a controllingu.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 27-36, s. 169-175)
Kontrolní otázky
1. Načrtněte obecnou organizační strukturu řídícího týmu projektu.
2. Kdo nominuje a kdo schvaluje projektového manažera?
3. Jakou roli hrají mentoři a metodici v projektu?
4. Kdo schvaluje změny v projektu?
5. Jaké činnosti vykonává asistentka projektového manažera?
6. Jaké činnosti vykonává mentor projektového týmu?
7. Jaké činnosti vykonává členka projektového týmu?
8. Jakou roli má finanční manažerka v projektu?
9. Jaké znáte typy organizačních struktur?
10. Popište důležitost motivace členů projektového týmu?
Odkaz na praktickou část
3.3 Práce na semestrálním projektu: vytvoření organizační struktury projektu, definování rolí
a kompetencí, vytvoření seznamu úkolů pro dosažení projektového cíle (WBS)
20
2.4 Procesní přístup k řízení projektu, model a fáze
životního cyklu podnikového projektu.
Klíčová slova
Procesní řízení, projektové fáze, cyklus
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení procesního přístupu k jednotlivým fázím životního cyklu projektů.
Cílem je aplikovat poznání z procesního řízení na stále se opakující činnosti v projektech,
zejména proces přípravy projektu, plánování, řízení projektových prací, controlling a proces
uzavření projektu.
Výstupy z učení
 10.1 rozumí základním pojmům ve vztahu k životnímu cyklu každého projektu
 10.7 aplikuje procesní přístup k podnikovým projektům
Abstrakt
Procesní řízení je metoda řízení opakovaných sledů činností v organizaci. Zavedení
procesního řízení znamená, že každá organizační jednotka má své odpovědnosti, činnosti a
procesy. Procesní řízení tak má určitou prioritu, jinak řečeno určitý proces je vykonáván a
modelován bez ohledu na organizační strukturu. Proto je vhodné postupovat podle
jednoduchého a přímého hodnocení účelnosti. Pokud proces nepřináší hodnotu zákazníkům
nebo jiným procesům, neměl by existovat.
Každý projekt je unikátní, přesto z hlediska procesního přístupu k řízení projektů mají
všechny projekty společné určité znaky, které se opakují. Jde o shodné projektové fáze, které
jsou podobným způsobem definovány napříč standardy (IPMA, PM BoK, ISO) projektového
řízení. V detailech se normy liší, avšak shodují se na rozdělení do základních fází. Např. PM
BoK definuje životní cyklus projektu jako (1) iniciace/zahájení, (2) plánování a navrhování,
(3) uskutečnění, monitorování a (4) uzavření.
Projekt je omezen časem, což je vhodné využít pro jeho segmentaci. Jeho počátkem je volba
projektu, kde probíhá specifikace řešeného problému. Ukončen je předáním projektu
zákazníkovi a rozpuštěním projektového týmu. Mezi těmito dvěma okamžiky sledujeme
21
další fáze. Obvykle dochází ke konkretizaci představy o omezení projektu (čas, rozpočet,
kvalita), dále k jeho realizaci a monitoringu. Obvyklý životní cyklus projektu zahrnuje fázi
koncepce, plánování, provedení a ukončení. Pro koncepční fázi jsou obvyklé tyto procesy:
formulace představy o tom, čeho má být dosaženo, proces specifikace zadání projektu, a
proces utvoření předběžných analýz přínosů, rizik apod. Proces definování projektu pak dále
zpřesňuje požadavky na zdroje, metodiky, nastavuje realistický odhad doby trvání a
připravuje podklady pro plánovací fázi. V plánovací fázi dochází k procesům: sestavení
WBS projektu, definování představy o „optimální cestě“ ke zvoleným cílům, stanovení
požadavků na zajištění projektu, sestavení projektové organizace, definování rolí,
vypracování plánovací dokumentace. V řešitelské, produkční fázi jde o proces řízení týmů
podle harmonogramu, rozpočtu a požadavků na dodanou kvalitu jednotlivých úkolů a prací.
Dále proces řízení změn, řízení rizik a hodnocení provedených prací. V poslední fázi jde o
proces předání projektu, proces podpory dodaného řešení a proces zapracování získaných
zkušeností z projektu.
Základním přístupem v projektovém řízení je procesní pojetí. Veškeré procesy v projektu
mají definovány své vstupy, výstupy opakovatelné metodologie, podpůrné procesy, nástroje
a měřící systémy. Metodika PRINCE2 ® definuje 7 oblastí, mezi které patří. Procesy spojené
se: započetí projektu, iniciace projektu, řízení projektu, controllingu, řízení dodávky
produktu, řízení předávací/po předávací hraniční fáze, uzavření projektu.
Obrázek 1: Životní cyklus projektu – 5 základních procesních skupin dle PM BoK
Zdroj: Vlastní zpracování
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 37-46)
ZAHÁJENÍ
PROJEKTU
PLÁNOVÁNÍ
NAVRHOVÁNÍ
MONITOROVÁNÍ
A CONTROLLING
UZAVŘENÍ
PROJEKTU
USKUTEČNĚNÍ
PROJEKTU
22
Kontrolní otázky
1. Jaké fáze má obvykle projekt?
2. Proč je možné používat procesní řízení na projekt, který je unikátní a neopakuje se?
3. Co je to proces?
4. Na jakých principech staví procesní řízení?
5. Jaké jsou základní procesy pro fázi iniciace?
6. Jaké jsou základní procesy ve fázi plánování projektu?
7. Jaké jsou základní procesy při řízení projektu?
8. Jaké jsou základní procesy při monitoringu a controllingu projektu?
9. Jaké jsou základní procesy při uzavírání projektu?
10. Jaké základní procesy definuje metodika PRINCE2 ®?
Odkaz na praktickou část
3.4 Seznámení se s programem MS Project a postupy v MS Excel, tutoriál pro Ganttův
diagram, aplikace metody CPM (Critical Path Method)
23
2.5 Základní principy garantující dobrou praxi pro řízení
projektu. Příprava podnikového projektu, rozsah
projektu
Klíčová slova
Iniciace, proces přípravy, předmět projektu
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení úvodní fáze projektu, s ním spojené procesy a procesy návazné. Dále jde
pochopení a poznání obsahu základních dokumentů, charakterizující rozsah/předmět
projektu a související přípravné dokumenty.
Výstupy z učení
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
Abstrakt
Zahájení projektu je souborem činností zaměřených na stanovení cílů projektu a vytváření
základních předpokladů pro jeho realizaci. Dochází k formulaci podmínek, základních a
dalších omezení projektu (čas, zdroje, kvalita, ale i metody a postupy). Dochází k uzavírání
úvodních kontraktů a přidělení základních kompetencí pro další definování projektového
týmu. V této „předprojektové fázi“ se vytvářejí a mísí představy zákazníků a zástupců
realizátorů projektu a volí se optimální varianta pořízení projektu.
Aktivity spojené s procesem přípravy a zahájení projektu zahrnují zejména definování cílů
projektu (kam směřujeme), stanovení časového plánu (předběžný harmonogram, definování
milníků), popis zdrojů, odhad rozpočtu a posouzení rizik na základě znalostí z podobně
řízených projektů v minulosti. Předpokladem úspěšného završení procesu přípravy projektu
je existence přesně definovaného cíle, který má být realizací projektu naplněn. V průběhu
tohoto procesu jsou vykonány tyto základní činnosti: (1) Jsou analyzovány strategické
potřeby organizace, vytyčeny cíle, jichž má být dosaženo. (2) Je rozhodnuto o konkrétním
způsobu zajištění těchto cílů. (3) Jsou vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu.
(4) Jsou jmenovány osoby, které budou osoby odpovědné (responsible & accountable
24
persons) za plnění cílů. (5) Je sestaven dokument Zakládací listina projektu a dokument,
který specifikuje vlastnosti a funkce (omezení) cílem projektu (dodávaného produktu).
Tento proces lze zjednodušit danou posloupností: Strategické potřeby organizace  Způsob
zajištění cíle  Zakládací listiny projektu  Definice projektu připravena k plánování 
  Může dojít k zahájení procesu plánování projektu.
Výstupem přípravných kroků přípravné (iniciační) fáze je formulace tzv. Zakládací listiny
projektu a dokumentu, který mapuje Definici předmětu projektu, hež tvoří základní návrh
dokument projektu, který je pak východiskem pro plánování. Zakládací listina projektu
právně formalizuje existenci projektu a přiděluje manažerce či manažerovi projektu
pravomoc a zodpovědnost pro použití zdrojů na splnění cílů a požadavků spojených s
realizací projektu. Druhý dokument stanovuje předběžnou definici projektu tak, aby byla
srozumitelná a jednoznačně definovala všechny požadované cíle projektu. Často se používá
konkrétní metodika vzhledem k technologické náročnosti projektu.
Cíle v organizaci jsou definovány pomocí strategického řízení. Jde mj. o formulaci poslání
(mise) a vize organizace. Správně definované cíle vyhovují konceptu SMART jsou
specifické, měřitelné, dosažitelné, přidělené jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k
výkonu rozhodnutí, realistické a časově dosažitelné. Dosahování SMART cílů se verifikuje
pomocí indikátorů a metrik. Cíle projektu proto představují slovní popis a měřitelné cíle.
Cílem je obvykle nová hodnota (produkt, služba nebo jejich kombinace). Ta je definována
popisem určitého stavu, jenž má v budoucnosti existovat. Tzv. globální cíl projektu určuje
směřování projektu a definuje konečný výsledek. Je v něm reflektována strategická potřeba
organizace. Tento globální cíl je rozpracován do hierarchické struktury dílčích cílů (WBS).
Definice dílčích cílů projektu by měla obsahovat tyto hlavní charakteristiky: (A) Popis
výstupu, (B) Očekávaný časový rámec, (C) Měřítka, abychom věděli, kdy cíl bude
považován za splněný, (D) Podmínky a představy zadavatele o způsobu provedení cíle.
Cenu projektu, tj. odměnu za provedení nebo dodávku specifikuje smlouva, kontrakt mezi
dodavatelem a zákazníkem. Dodavatel projektu odpovídá za řízení zdrojů a náleží mu
předpokládaný zisk z projektu. Zákazník (investor, sponzor) projektu je odpovědný za
rozhodnutí o návratnosti investice. Každý projekt s sebou nese rizika. V této fázi je nutné
stanovit Risk Appetite, úroveň přijatelné rizikovosti projektu a posoudit hlavní interní a
externí rizika. Tato analýza využívá předchozích znalostí uložených z předchozích projektů.
Jde o znalostní balíčky, zejména objekty „Na co si dát pozor“.
25
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 81-100)
Kontrolní otázky
1. Na co je zaměřena úvodní fáze životního cyklu projektu?
2. Jaké činnosti jsou vykonávány v úvodní fázi?
3. Co je to zakládací listina projektu?
4. Načrtněte v časové posloupnosti procesy charakterizující úvodní fázi projektu tak,
aby mohlo v dalším kroku dojít k plánování projektu.
5. Co jsou to SMART cíle?
6. Co za cíle by měl obsahovat předběžný předmět/rozsah projektu?
7. Jak se definuje cena za dodaný projekt a jakým dokumentem?
8. Co je to Risk Appetite?
9. K čemu je v úvodní fázi podniková znalost z předchozích projektů?
10. Jaké metodiky projektového řízení znáte?
Odkaz na praktickou část
3.5 Případová studie projektů ze strukturálních fondů EU, kreativní hra pro projektový
management (slogan, inbound marketing, product, and service improvement)
26
2.6 Dokumentace projektového řízení
Klíčová slova
Předmět projektu, plán projektu, rozsah práce, specifikace, administrativa
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení toku a posloupnosti nejdůležitějších dokumentů. Důležité je porozumění
obsahu těchto dokumentů a jejich souvislosti a vzájemné provázanosti.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
 10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními skupinami
projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku řízení projektu
Abstrakt
Z předchozí fáze víme, že základní iniciační dokumenty jsou Zakládací listiny projektu a
Definice předmětu projektu, kde je definováno, jaká práce má být vykonána, aby byl
vytvořen a dodán předmět nebo služba se specifickými vlastnostmi. Dalším dokumentem,
který rozpracovává Definici předmětu projektu, je Plán projektu. Ten stanoví, jaké práce
budou vykonány a jakých přístupů a postupů bude použito k tomu, aby bylo dosaženo cíle
projektu. Plán projektu je také určen pro komunikaci projektového týmu a stakeholdery.
Dokument obsahuje informace i o tom, jak se bude postupovat v případě změn apod.
Důležitým podkladem je podrobný rozpis prací. Plán projektu bývá rozdělen na další
dokumenty. Jde o Plán řízení projektu, Plán řízení předmětu projektu, Plán řízení nákladů,
Plán obsazení projektu, Plán řízení projektové komunikace, Plán řízení subdodávek, Plán
řízení rizik, Plán řízení kvality.
V rámci řídící fáze vzniká mnoho dokumentů. Jde např. o dokumenty s názvem Prohlášení
o rozsahu práce (Statement of Work - SOW), které jsou mj. definovány v Hierarchické
struktuře prací (WBS). Strukturou jsou podobné zadávací dokumentaci, avšak vztahují se ke
konkrétnímu dílčímu cíli, na určitý pracovní balíček (Work package - WP) či úlohu v rámci
WBS a přesně popisují, čeho se má dosáhnout. Je zde popis úlohy, výsledky a produkty,
27
které mají být dodány, jsou zde odkazy na specifikace, normy, směrnice a požadavky na
vstupy.
Dalšími dokumenty jsou Specifikace a pracovní balíčky. Specifikace dále upřesňují a
popisují techniky, metody a měřítka projektu, která mají být splněna, například specifikace
výstupů úloh. Pracovní balíčky jsou sestaveny tak, aby kopírovaly klíčové milníky projektu.
Jde o části celkového projektu. Např. při 5 prohlášeních o rozsahu práce: SOW 1 + SOW 2
= WP 1 a SOW 3 + SOW 4 + SOW 5 = WP 2. Při plnění SOW a WP se generuje další
dokument s názvem autorizace úloh, kdy dochází k předání prací a plnění dílčích cílů.
Existuje celá řada dalších monitorovacích zpráv a reportů, kterou musí tým generovat a
uchovávat (faktury, účetní dokumenty, smlouvy). Pro tyto funkce má organizace projektovou
kancelář, nebo ji z velké části vykonává asistent projektového manažera.
Tabulka 1: Ukázka struktury WBS
WBS úroveň Identifikace Popis elementu
0 - Vývoj nového podnikového
informačního systému.
I 1 Design (pracovní balíček č. 1)
II 1.1 Databázové požadavky
II 1.2 Design databáze
II 1.3 Uživatelská rozhraní
II 1.4 Administrátorské rozhraní
I 2 Produkce (pracovní balíček č. 2)
II 2.1 Programování SQL
II 2.2 Programování PHP
II 2.3 Testování
II 2.4 Verze 1.0 RC
Zdroj: Vlastní zpracování
Důležité je i vytvoření dokumentu s názvem Poučení se z realizace projektu, které obsahuje
seznam hlavních faktorů úspěchu a neúspěchu, rozborů a komentářů. Najdeme zde znalosti
vzniklé při plnění cílů projektu, možnosti definování měřitelných výstupů, příčiny vedoucí
ke změnám v předmětu projektu, problematiku řízení kvality, problematiku eliminace rizik
a znalosti spojené s manažerskou zkušeností.
28
Samotné uzavření projektu je spojeno s kontrolou a uložením všech dokumentů vztahujících
se k danému projektu. Jde zejména o uzavření interní administrativy (účetní vypořádání
nespotřebovaných zdrojů projektu) a archivace projektové dokumentace.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 188-194)
Kontrolní otázky
1. Jmenujte nejdůležitější dokumenty úvodní fáze životního cyklu projektu.
2. Jmenujte nejdůležitější dokumenty fáze plánování životního cyklu projektu.
3. Jmenujte nejdůležitější dokumenty realizační fáze životního cyklu projektu.
4. Jmenujte nejdůležitější dokumenty kontrolní fáze životního cyklu projektu.
5. Jmenujte nejdůležitější dokumenty uzavírací fáze životního cyklu projektu.
6. Co je to pracovní balíček?
7. K čemu je specifikace projektové práce?
8. K čemu je směrnice k projektové práci?
9. Kdo z členů týmu primárně vykonává administrativní úkoly?
10. V projektově orientované organizaci pomáhá s dokumentací útvar, jak se jmenuje?
Odkaz na praktickou část
3.6 Tvorba a příklady dokumentace k semestrálnímu projektu - popisu rozsahu projektu
(Scope Statement), definice cílů a rozsahu a akceptační kritéria úkolů (Statement of Work),
a specifika a direktivy k úkolům
29
2.7 Metody a přístupy k plánování času, zdrojů a kvality
projektu
Klíčová slova
Plán, přehled zdrojů, řízení kvality, Ganttův diagram, CPM, PERT
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení procesu plánování a nutnosti perfektního sestavení hierarchické
struktury prací, porozumět rozdílnosti mezi lineárními projekty a vědeckovýzkumnými
projekty, které nejsou přímočaré. Cílem je pochopení používaných metodik CPM a PERT.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
 10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními skupinami
projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku řízení projektu
Abstrakt
Fází, která předchází plánování je příprava, která má následující procesní posloupnost:
Strategické potřeby organizace  Způsob zajištění cíle  Zakládací listiny projektu 
Definice projektu připravena k plánování    Může dojít k zahájení procesu plánování
projektu. Fáze plánování tedy lze charakterizovat jako: Ukončený proces zahájení projektu
 Dochází k podrobnému rozpisu prací (proces tvorby WBS)  Dokument Definice
předmětu projektu je schválen  Vytvoření Plánu řízení projektu   Může dojít
k Realizaci, Controllingu projektu.
Definice dle standardů PMI: „Plánem projektu rozumíme dokument, ve kterém je
konstatováno, jaká práce bude vykonána a jakých přístupů a postupů bude použito k tomu,
aby bylo dosaženo cíle projektu“. Definice dle standardů PMBOK: „Plán projektu je
formální, schválený dokument, který se používá jako vodítko pro realizaci projektu a
projektového řízení. Primárně se plán projektu používá na zdokumentování předpokladů a
rozhodnutí, usnadnění komunikace mezi zúčastněnými stranami, a zdokumentování
schváleného rozsahu, ceny a harmonogramu. Plán projektu může být pouze souhrnný nebo
30
velmi podrobný.“ Definice dle standardů PRINCE2: „Plán projektu je prohlášení o tom, jak
a kdy má být dosaženo cílů projektu tím, že definuje hlavní produkty, milníky, činnosti a
zdroje potřebné na realizaci projektu.“
Plán projektu je určen pro komunikaci a dodržování pravidel a zodpovědností uvnitř
projektového týmu, dále mezi týmem a managementem společnosti (někdy řídící struktura),
která je dodavatelem projektu. Plán obsahuje harmonogram veškerých prací na projektu, jak
budou řízeny a jak se bude postupovat v případě změn. Tzv. WBS, podrobný rozpis prací je
nejdůležitějším podkladem, který tvoří logickou vazbu mezi Definicí předmětu projektu
(Dokument) a Plánem projektu (Dokument).
Rozpisu prací pomocí metody Work Breakdown Structure (WBS) je hierarchický rozpis
dílčích cílů projektu (případně dalších pod-dílčích cílů). Tato metoda dále umožňuje: Rozpis
práce (pracovní balíčky, úlohy), rozpis časového rozvrhu projektu (harmonogram, Ganttův
diagram) a Plánu čerpání zdrojů (nákladů) projektu (sestavení rozpočtu).
Plán projektu řeší čtyři základní otázky důležité pro projekt a jeho řízení: Proč? Strategicky
z jakých důvodů se projekt realizuje. Co? Co je cílem a výstupem projektu? Kdo? Kdo se na
realizaci projektu bude podílet a jak bude vypadat organizace prací? Kdy? Jaký je
harmonogram projektu a jaké jsou milníky projektu?
Klíčové aktivity musí být jasně strukturovány a logicky na sebe navazovat či se vzájemně
překrývat. Každý projekt je časově omezen a je nezbytné metodicky posoudit, zda doba
realizace odpovídá cílům a aktivitám. Harmonogram projektu vyjadřuje časový postup prací
ve vymezených v časových jednotkách kalendářního měsíce.
Metody síťové analýzy se používají v případech, kdy je třeba analyzovat nebo optimalizovat
nějakou síť vzájemně propojených a souvisejících prvků. Mezi metody síťové analýzy patří
Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) a Metoda PERT (Program Evaluation and
Review Technique). Metoda CPM patří mezi deterministické metody síťové analýzy. Jejím
cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Kritická cesta je
definována jako časově nejdelší možná cesta spojující počáteční a koncový bod síťového
grafu. Každý projekt má logicky minimálně jednu kritickou cestu.
Metoda PERT je zobecněním CPM a používá se k řízení složitých projektů stochastické
povahy. To znamená, že každý prvek (dílčí cíle a činnosti) chápe jako náhodnou proměnnou
s určitým pravděpodobnostním rozdělením. Cílem metody PERT je takové uspořádání
činností, které zajistí dodržení termínu dokončení projektu. Výsledné uspořádání je takové,
které má nejvyšší pravděpodobnost dokončení. Doba trvání činnosti není přesně známa, je
odhadována s určitou pravděpodobností. Rozdělení pravděpodobnosti projektů pomocí
31
metody PERT je velmi podobné normálnímu jen je oboustranně ohraničené (má start a
konec). Tato metoda slouží pro odhad doby trvání projektu. Je používána alternativně k
metodě CPM.
Existují zde určité rozdíly mezi PERT a CPM. CPM obvykle používá jeden odhad délky
trvání, PERT uvažuje optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnostní variantu. PERT
užívá pravděpodobnosti a využívá se více pro projekty výzkumu a vývoje, kde je obtížné
dopředu odhadnout délku trvání aktivity.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 121-169)
Kontrolní otázky
1. Popište logickou návaznost procesu plánování, která navazuje na proces přípravy
projektu a končí procesem realizace.
2. Co je to plán projektu?
3. Který dokument tvoří logickou vazbu mezi předmětem projektu a plánem projektu?
4. Jaké otázky řeší plán projektu?
5. Co je to CPM?
6. Co je to PERT?
7. Jak se CPM a PERT od sebe odlišují?
8. Co je to Ganttův diagram a čeho využívá?
9. Jaké zájmové skupiny (stakeholdeři) využívají plán projektu a jak?
10. Kdy je plánovací fáze ukončena?
Odkaz na praktickou část
3.7 Sestavení SWOT matice projektu, aplikace stage-gate-protokolu na jednotlivé fáze
projektu
32
2.8 Metody a přístupy k plánování finančních toků během
řízení podnikových projektů
Klíčová slova
Rozpočet, náklady, harmonogram
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení metodiky WBS, která umožňuje přesně definovat časový plán zdrojů a
rozpočty pro jednotlivé etapy projektu, dále sestavit celkový přehled požadovaných zdrojů a
sestavit rozpočty pro jednotlivé projektové týmy.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
 10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními skupinami
projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku řízení projektu
Abstrakt
Realizace, tj. provádění, řízení a koordinace projektových prací, navazuje na ukončené
procesy úvodní a plánovací fáze, kdy došlo k přidělení potřebných zdrojů projektu a
sestavení projektového týmu. Pokud využijeme přehled procesů, pak máme Ukončený
proces plánování projektu  Proces řízení projektu a jeho koordinace (Je plně sestaven
projektový tým)  Rozvíjení projektového týmu  Řízení kvality    Je možno
provádět controlling a ukončit projekt.
Realizace projektových prací probíhají pod vedením projektového manažera. Dílčí cíle plní
a vykonává projektový tým. Proces řízení projektu a koordinace zahrnuje řízení výkonu,
termínů plánovaných prací v projektu, řízení kvality dodávaných dílčích výstupů
předepsaných v Definici předmětu projektu. Důležitým prvkem je projektová dokumentace
a komunikace. Podmínkou úspěšného řízení realizační fáze je vhodná motivace členů týmu,
perfektní řízení dodávek a zvládnuté řízení změn.
33
Klíčová aktivita je leadership a aplikace odpovídajícího manažerského stylu vedení projektu.
Jde zejména o sdílení znalostí a zkušeností, rozvíjení pracovníků, vzdělávání, jde i etické
řízení, které umožňuje odstraňovat konflikty na pracovišti a řešit morální dilema.
Metody a přístupy k plánování finančních toků jsou závislé na podrobném rozpisu prací,
který vznikl z dokumentu předmět projektu a je součástí Plánu projektu. Konkrétní řízení
cash-flow (peněžních toků) má každá projektová organizace různé a závisí na technické
náročnosti projektu. Správně provedená WBS umožňuje přesně definovat časový plán zdrojů
a rozpočty pro jednotlivé etapy projektu, dále sestavit celkový přehled požadovaných zdrojů
a sestavit rozpočty pro jednotlivé projektové týmy (úkolové týmy, činnosti).
U veřejně podporovaných fondů (strukturální fondy, státní granty) je metoda rozpočtování
daná. Rozpočet projektu je tvořen způsobilými náklady projektu. Způsobilé náklady projektu
se dělí na přímé a nepřímé. Přímé náklady jsou náklady prokazované přímo pomocí účetních
dokladů. Nepřímé náklady jsou tzv. paušálem, u kterého není ověřována způsobilost nákladů.
Rozpočet by neměl být nadhodnocený, ani podhodnocený, aby nebyla ohrožena kvalita
celého projektu. Rozpočet musí mít takovou strukturu, aby bylo možné posoudit přiměřenost
výdajů, úplnost a relevanci jednotlivých položek rozpočtu ve vztahu k aktivitám projektu i
rozpočtu jako celku.
Tabulka 2: Ukázka rozpočtu dle WBS
Id Popis elementu Mzdy Materiál Ostatní
1.1 Databázové požadavky 195 tis. 28 tis.
1.2 Design databáze 175 tis.
1.3 Uživatelská rozhraní 175 tis. 45 tis.
1.4 Administrátorské rozhraní 100 tis.
2.1 Programování SQL 175 tis. 15 tis.
2.2 Programování PHP 175 tis. 15 tis.
2.3 Testování 125 tis. 25 tis.
2.4 Verze 1.0 RC 195 tis. 15 tis.
2.1 Programování PHP 175 tis.
2.2 Programování SQL 175 tis.
2.3 Testování 185 tis. 33 tis.
4.1 Programování do verze 1.1 stable 125 tis.
4.2 Předání projektu. 115 tis. 25 tis.
Celkem: 2,291 mil. Kč 2,09 mil. Kč 143 tis. Kč 58 tis. Kč
Zdroj: Vlastní zpracování
34
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 176-187)
Kontrolní otázky
1. Popište posloupnost proces realizace od ukončeného procesu plánování až po
ukončení vazbou na controlling a proces uzavření projektu.
2. Kdo a jak koordinuje práce na úkolech?
3. Jak je možné rozvíjet projektový tým?
4. Co je předmětem procesu řízení kvality v projektu?
5. Jak je definováno finanční řízení v projektu?
6. K čemu slouží WBS při řízení zdrojů?
7. K čemu slouží WBS a Ganttův diagram při rozpočtování?
8. Jak je to u veřejně sponzorovaných projektů, co je to přímý a co nepřímý výdaj?
9. Jaká dokumentace je klíčová pro fázi realizace projektu?
10. Čím je ukončena realizační fáze projektu?
Odkaz na praktickou část
3.8 Sestavení plánu zdrojů při řízení podnikových projektů, případová studie na aktuální
téma
35
2.9 Řízení změn a rizik během řízení podnikových projektů
Klíčová slova
Nepříznivá událost, změna požadavků, prevence, risk
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení procesu změny při řízení organizace a proces změnového řízení v
projektu. Cílem je uvědomění si rozdílu mezi rizikem a nejistotou, nutnost plánovat a
předpovídat rizika a souvislost s metodou projektového řízení.
Výstupy z učení
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
Abstrakt
Změny jsou vždy zásahem do organizace a ex ante (i ex post) s sebou přinášejí rizika.
Projektové řízení je nástrojem změny a slouží společnosti k realizaci stanovených cílů. Pokud
dělá vlastní projekty, ale i projekty pro zákazníka, je vhodné eliminovat veškerá rizika
bránící úspěšnému zavedení plánovaných cílů. Úkolem projektového managementu je nejen
efektivní řízení zdrojů, (finančních a lidských), ale i řízení změn. Projektový management
klade důraz na cíle, kreativitu, motivaci a efektivní spolupráci v rámci projektového týmu a
je plně připraven na úspěšnou realizaci změny.
V rámci změnového řízení v projektu jsou klíčové dokumenty Předmět projektu a Plán
projektu. O jeho změnách v průběhu rozhoduje Řídící výbor, který je složen ze sponzorů –
zákazníků projektu a manažerů realizátora (podniku). Zde dochází k podpisu dodatků, které
mění tyto dokumenty.
Pro řízení rizik se používá metoda CPM a PERT. Pro vysoce rizikové projekty (věda a
výzkum) se užívá počtu pravděpodobnosti a kalkulují se rizika. Pro dokument, který shrnuje
rizika a nejistoty v projektu, je obvyklé, že obsahuje klíčové rizikové faktory a hodnotí
jejich závažnost a pravděpodobnost výskytu. Zároveň je zde popsán způsob, jak riziku
předcházet (prevence) a jaká lze zavést opatření pro snížení rizika, jaké nástroje a postupy
(plán B) použít v případě krize, kdy dojde k nastání nepříznivé situace.
36
Využitím norem (PM BoK, PMI, PRINCE2) projektového řízení se můžete některým
rizikům celkového selhání projektu vyhnout: Nedostatečné, nepřesné plánování,
nerealistické představy, nejasné požadavky, nerealistický rozpočet a časový rozvrh,
podcenění vyžadované snahy a zdrojů, nedostatek speciálních dovedností členů týmu,
nekompatibilní administrativní procesy, řízení rizik a nejistot.
Pro každý projekt existují určité stupně rizika a nejistoty. (1) Variace a historická zkušenost
existuje. Máme známé proměnné, jako jsou náklady a čas, známe prevenci, tvoříme rezervy
a finanční zajištění (smlouvy o smlouvách budoucích, opce, swapy). (2) Definované
eventuální možnosti jsou nastaveny zákazníkem v zadávací dokumentaci. Změny jsou přímo
iniciovány zákazníky, pokud dojde k selhání plánu a zejména k problémům s dodavateli či
subdodavateli, prevencí zde je pouze metoda PERT a počítačová simulace. (3) Nehody se
stávají i těm nejkvalifikovanějším a nejopatrnějším manažerům, inženýrům a týmovým
pracovníkům. Prevencí je pojištění, v případě zranění a nemocí pak očkování a zvýšení
bezpečnosti prací. (4) „Neznámé neznámé“ jsou skutečnosti, jimž nelze předcházet.
Výkonnost projektu nejvíce ovlivňují změny požadavků projektu, změny obchodních či
zákaznických potřeb, problémy s komunikací, technické problémy, technické změny, ztráta
či změna členů týmu, změna priorit organizace, konflikty v organizaci, změny dedikace
řízení, problémy kvality prostředí, změny regulačních požadavků, změny
společenských/ekonomických podmínek, změny vztahů s dodavateli a právní problémy.
Rizika v projektu se dají řídit. Důležité jsou tzv. faktory úspěchu (critical success factors –
CSF), které jsou součástí metodik projektového řízení a profesních organizací. Jde o brzké
rozpoznání potenciálních rizik, jejich sepsání, příprava rizikových scenárií. Jde o vytušení
rizika ve snaze odhalit nerozpoznané eventuální možnosti, tzv. „Management by wandering
around“, ale i efektivní komunikaci, kdy vhodné dotazy odhalí problémy. Klíčem je
odhadnout, které pracovní balíčky či úlohy by mohly vyvolat domino efekt. Dalším prvkem
řízení rizika je nezávislý audit, určitá spolupráce, kdy necháme někoho jiného předpovědět
nedostatky a vybrat problémové a důležité úlohy. Jde o zapojení i vyšších složek řízení
organizace, tak aby mezi pracovníky byl důkaz důvěry a pocit strategické důležitosti.
Nutností je odhadnout lidi a prověřit schopnosti, cílem je prevence osobních konfliktů.
V každém projektu je nutné stále testovat a monitorovat, a to včas a často. Do testování a
dohledu se mnohdy zapojují i zákazníci. Pro řízení rizik je důležitá jednoduchost a
srozumitelnost.
37
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 289-331)
Kontrolní otázky
1. Co je to změna v organizaci?
2. Jak se projevuje změna v projektu na jeho čtyřnásobném omezení?
3. Kdo nebo co je příčinnou změn v projektu?
4. Jak pomáhá metoda PERT řídit rizika?
5. Jak pomáhá metoda CPM řídit rizika?
6. Jaké existují stupně rizika?
7. Jak se lze těmto druhům rizika v otázce č. 6 bránit?
8. K čemu je znalost uložená z předchozích projektů?
9. Jak odhalíme rizika?
10. Jaká rizika existují uvnitř týmu?
Odkaz na praktickou část
3.9 Sestavení finančního rozpočtu pro řízení podnikových projektů, případová studie na
aktuální téma
38
2.10 Monitorování ve fázi realizace projektu, chování a
požadavky zainteresovaných osob na projektu
Klíčová slova
Controlling, náklady, výkonnost, vlivy
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení procesu monitoringu, jeho dopad na řízení projektu a jeho výslednou
podobu. Cíle je uvědomit si důležitost měření a monitoringu pro efektivní plnění cílů. Cílem
je pochopit důležitost řízení lidských zdrojů pro dosahování včasných výstupů v požadované
kvalitě.
Výstupy z učení
 10.3 rozumí metodice řízení projektů
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
Abstrakt
Po schválení plánu a při realizačních prací se aktivizuje proces projektové kontroly. Proces
zahájení je dokončen, je ukončen proces plánování projektu a došlo k realizaci prvních prací
 Proces monitorování a kontroly projektu a související řízení změn  Využívá procesy
kontroly harmonogramu, nákladů, kvality a rizik    Vede k úspěšné realizaci
zbývajících úkolů a uzavření projektu.
Monitorování a kontrola projektu je proces zjišťování a ověřování skutečného postupu prací
vzhledem k naplánovanému stavu. Proces zahrnuje aktivity zaměřené na plnění termínů,
nákladů, kvality a dohled nad riziky projektu. Odchylky od projektového plánu řeší
dokument Předmět projektu a plán projektu, kde je definován stupeň závažnosti odchylek.
Projektový manažer, případně řídící výbor přikročí k vyhodnocení a doporučení nápravného
postupu.
Monitorování a kontrola sestávají obvykle ze čtyř fází: (1) Měření je zjištění konkrétního
stavu sledovaných hodnot projektu. (2) Hodnocení je porovnání s Plánem projektu a Definicí
předmětu projektu. (3) Korekce je analýza příčin odchylek a provedení nápravných opatření.
39
(4) Hlášení o stavu projektu a předpokládaných rizicích se podávají průběžně řídícímu
orgánu.
Správný monitoring skutečného stavu a monitoring výkonnosti projektových prací vyžadují
spolehlivé kontrolní mechanismy. Jde o integraci dat a informací ze všech oblastí řízení. Jde
o měření a dotazování se manažerů a projektového týmu v těchto čtyř základní dimenzí
vycházejících ze čtyřnásobného omezení. (1) Měřítka vycházející z rozpočtu či zdrojů, (2)
měřítka vycházející z časového rozvrhu, (3) Měřítka vycházející ze spokojenosti
zainteresovaných osob, (4) Měřítka vycházející z technické výkonnosti.
Pro předcházení konfliktů uvnitř organizace se využívají Matice odpovědností. Jde o matice,
které přiřazují odpovědností (anglický výraz Responsibility Assignment Matrix, Linear
Responsibility Chart, a další). Metoda přiřazuje a zobrazuje kompetence a odpovědnosti
jednotlivých osob zainteresovaných v projektu. Metoda se využívá pro přiřazení jasných
zodpovědností a kompetencí k jednotlivým dílčím úkolům nebo činnostem. Matice
odpovědnosti pak jednoznačné vymezuje pravomoci, které lze ověřit, a odpovědnosti, které
lze vyhodnotit. Definuje se vždy pro jednotlivé členy projektového týmu a dává je do
souvislosti s WBS a harmonogramem projektu.
Řízení vlivem je další metoda zabránění problémům zainteresovaných stran. Užívá se u
jednoduchých projektů, které jsou zaměřeny na řešení či implementaci zlepšovacích návrhů.
Projektový tým je obvykle malá pracovní skupina, která není formálně ustavena. Principem
je uplatnění vlivu manažera, který dohlíží na plnění pracovní náplně a je ustanoven jako
osoba zodpovědná za splnění tohoto jednoduchého cíle. Hladký průběh realizace úkolu je
závislý na osobnosti manažera. Řízení projektu koordinátorem vyžaduje formální ustanovení
vedoucího projektu – koordinátora bez řídícího orgánu a projektové kanceláře. Tato
organizační struktura je vhodná pro menší projekty v rámci běžných pracovních povinností.
Týmové porady se svolávají podle potřeby. Úplná projektová struktura se i při dodržení
určitého stupně standardů (PM BoK, PRINCE2, učebnicové pojetí, předchozí zkušenost)
užívá u náročných projektů, nebo plně projektových plochých (i tzv. boss-less) organizací.
Členové týmu jsou po dobu plnění projektu plně k dispozici projektovému manažerovi a
obvykle nemají další pracovní povinnosti. K nevýhodám patří to, že vše je pouze dočasné a
může se měnit.
40
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 243-274)
Kontrolní otázky
1. Popište posloupnost procesu monitorování v jeho návaznosti na proces realizace až
po skončení fází ukončení projektu.
2. Ze kterých fází sestává proces monitorování?
3. Jaká měřítka lze definovat?
4. Které dva dokumenty jsou výchozí pro sledování odchylek v projektu?
5. Pokud je nalezen problém, kdo jej řeší?
6. Která organizační struktura je vhodná pro přesné definování kompetencí?
7. Co je to RACI matice?
8. Které problémy řeší porada projektového týmu?
9. Jak lze využít marketing při řízení projektu a zainteresovaných stran?
10. Čím je ukončena fáze monitoringu?
Odkaz na praktickou část
3.10 Tvorba a ukázky preventivních opatření při řízení podnikových projektů, možnosti
řešení změn v projektu a jejich vyjednávání
41
2.11 Obsah a nároky na uzavření projektu, metriky,
vyhodnocení, dokumentace
Klíčová slova
Předávací protokol, úspěch projektu, předání k užívání
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení procesu uzavření projektu a jeho evaluaci pomocí dostupných dat
uložených během realizace projektu oproti datům plánovaným. Cílem je pochopit měřítka
úspěch projektu a nutnost uložení dat a znalostí z právě realizovaného projektu.
Výstupy z učení
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
 10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními skupinami
projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku řízení projektu
Abstrakt
Proces uzavření projektu nastává poté, co je dokončen poslední plánovaný výstup projektu.
Jsou ukončeny fáze zahájení, plánování i poslední úkol, proběhla kontrola a projekt je
připraven k uzavření  Uzavření kontraktu  Uzavření projektu.
Uzavření projektu je konečnou činností, kdy dochází k evaluaci aktivity a cílů projektu, jsou
předány a schváleny dokumentované výstupy projektu, jsou plně vypořádány závazky a
uzavřeny administrativní agendy. V této fázi se provádí i konečné hodnocení průběhu
projektu, které se stává součástí know-how organizace, a dochází k propojení s procesem
znalostního managementu.
Proces uzavření projektu zahrnuje (1) Uzavření kontraktu a schválení výstupů projektu
zákazníkem (zadavatelem, sponzorem) projektu. Dojde k závěrečné fakturaci a převedení
projektu do praktického použití. (2) Uzavření projektu a vytvoření hodnotících dokumentů o
průběhu projektu, při akceptaci dochází k uvolnění členů projektového týmu, jejich
ohodnocení a evaluaci individuálních výkonů. Dochází ke kompletaci dokumentace a
administrativnímu uzavření projektu.
42
To vede k závěrečným datovým a monitorovacím analýzám. Organizace má za cíl se v této
fázi poučit z realizace projektu. Dojde k vytvoření dokumentu (též označujeme tento
dokument jako znalostní objekt) s názvem Poučení z realizace projektu, který obsahuje
seznam kritických faktorů úspěchu, rozbory a komentáře řešitelů zaměřených na
problematiku: Hodnocení plnění cílů, porovnání měřitelných výstupů, analýzu příčin pro
změny předmětu projektu, komentář l plnění plánu kvality, analýzu eliminace a řešení
krizových situací a důležitost předcházení rizik, je zhodnocena efektivita projektového týmu
a managementu.
Administrativní uzavření projektu je proces, který sestává ze sledu činností spojených s
vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů vztahujících se k projektu. Dochází
k ověření dokumentace k projektu, uzavření interní administrativy a účetnímu vypořádání a
dále k závěrečnému uspořádání a archivace projektové dokumentace.
Statistická data o projektech poukazují, že v posledních letech nekončí všechny projekty
úspěšně. Např. v oblasti informačních a komunikacích technologií je až třetina projektů
ukončena předčasně. Mezi důvody patří změny v rozsahu projektu, rozdílná očekávání,
nepřesné zadání, povrchní specifikace cílů a požadavků projektu, nízká kvalita Plánu
projektu, nedostatečná kontrola či nedodržení časového harmonogramu.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 275-288)
Kontrolní otázky
1. Popište posloupnost procesů v této fázi podnikového projektu od realizace až do
úplného konce projektu.
2. Jak probíhá evaluace projektu v této fázi?
3. Co zahrnuje proces uzavření kontraktu?
4. Co je obsahem procesu uzavření projektu?
5. Uveďte příklad monitorovací analýzy?
6. Kde nalezneme data pro monitorovací analýzy?
7. Jak hodnotit úspěch projektu?
43
8. Co je hlavním problémem a faktorem neúspěchu projektů v oblasti informačních a
komunikačních technologiích?
9. S jakými dokumenty a jak se v této fázi nakládá?
10. Co je obvykle poslední činností v této fázi projektu?
Zajímavosti z dané problematiky
Obrázek 2: Sdílení zdrojů – princip projektové managementu v organizaci
Zdroj: Vlastní zpracování
Odkaz na praktickou část
3.11 Tvorba dokumentace k uzavření podnikového projektu, předávací protokol, jeho
náležitosti, metriky a ukazatele kvality
Management zdrojů
 Zaměstnanci, spolupracovníci
 Vybavení organizace
 Materiály, zásoby, zboží
 Procesy, kvalita práce…
Projektový management
• Plánování, organizace, reporting, controlling, ...
44
2.12 Koordinace a řízení projektových portfolií a programů,
projektová kancelář
Klíčová slova
Oddělení, podpora projektů, administrativa, projektová organizace
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení struktury velkých projektových korporací a důležitosti činností, které
provádí projektová kancelář při řízení portfolií a programů projektů. Cílem je porozumět
interní komunikaci a koordinaci při řízení projektů.
Výstupy z učení
 10.1 rozumí základním pojmům ve vztahu k životnímu cyklu každého projektu
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
 10.6 zná portfolio podnikových projektů
 10.8 uplatňuje zásady dobré praxe při řízení projektů
 10.9 ovládá komunikaci v rámci řízení a vedení projektového týmu
Abstrakt
V projektových organizacích vede manažer projektu (MP) projektový tým. V rámci
komunikace uvnitř společnosti podává veškeré administrativní informace, monitoring o
postupu projektu a reporty o nastalých problémech projektové kanceláři (PMO), nebo též
kanceláři projektového managementu. PMO je samostatný organizační útvar, který dohlíží
na průběh všech projektů, koordinuje je napříč programy a portfolii, podporuje a zajišťuje
dodržování standardů (projektového managementu, ale i technických a dalších standardů,
pokud má stanovenu kompetenci). Projektová kancelář funguje (1) jako výkonný nástroj
vedení společnosti pro sledování a koordinaci (portfolií, programů) projektů v organizaci a
dále (2) technická a administrativní podpora pro řešení problémů manažerů projektu.
Náplní projektové kanceláře je řízení věcných závislostí mezi projekty, sdílení dat
společných pro více projektů, plánování projektů (pomoc projektovým týmům), alokace
zdrojů - pracovníků, kteří pracují současně na více projektech, poskytování podpory
vedoucím projektů a členům projektových týmů, tvorba, údržba a rozvoj projektových
45
standardů včetně typových projektových postupů, pravidelné projektové prověrky,
rozhodování o spouštění konkrétních projektů, sledování projektů a reportování, vedení
dokumentace projektu a její archivování, finanční účtování projektů, vyhodnocování
projektu, tvorba závěrečné zprávy (společně s vedoucím projektu).
Hlavní zásady fungování projektové kanceláře: (A) všechny projekty musí být před
zahájením schváleny projektovou kanceláří či vedením, (B) zdroje na projekty jsou
přiřazovány projektovou kanceláří v souladu s prioritami celé organizace, (C) vedoucí
projektů podávají pravidelně informace o stavu projektů a podle potřeby též v případě
nastalých výjimečných situací, (D) projektová kancelář schvaluje osvědčené typové
projektové postupy a jiné projektové standardy.
Projektový management je v současnosti základní manažerskou dovedností a kompetencí. Je
součástí moderního organizačního uspořádání a pracovního prostředí organizace. Díky
dostupnosti kapitálu roste počet souběžně realizovaných projektů a dochází k efektivnějšímu
vytěžování klíčových pracovníků organizace. Úspěch projektově orientovaných organizací
je založen na strategickém plánování, které využívá interních procesů podpory projektového
managementu. Procesní přístup k projektovému managementu je postaven na intenzívním
využívání moderních informačních a komunikačních technologií.
„The Project Management Office (PMO)“ je anglické označení pro oddělení projektové
kanceláře. Je klíčovým zdrojem pro podnik, protože mapuje odpovědnosti projektového
řízení. Ve většině případů podporuje zejména iniciaci, organizaci a provedení projektů, které
probíhají v podnicích. Úroveň podpory je zejména strategická, zaměřená na výsledky
podniku, projektové řízení, administraci projektu. Kategorie služeb: získání projektů, výběr
projektů, plánování projektů, provedení projektů, systémy projektového řízení. Cílové
oblasti: Jeden projekt, více projektů, portfolio, podnik.
PMO nabízí tyto služby (s anglickou terminologií):
• Získání projektů sestává z Žádosti o kvalifikace (request for qualifications,
RFQ) – vypracování konceptu, Žádost o návrhy (request for proposals, RFP)
– náležitá péče (právní otázky), Odhady nákladů (Cost estimstes).
• Evaluace a výběr projektů jsou založeny na: Identifikace rizik, strategickém
hodnocení, IT podpoře. Plánování projektů využívá WBS Podrobné
struktury práce, časový plán, Ganttův diagram, procesní diagramy.
• Zahájení, provedení a uzavření projektů: Komunikace se zákazníkem,
administrativa, plnění úloh, kontrola.
46
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 404-409)
Kontrolní otázky
1. Popište, co je projekt.
2. Popište, co je program v projektové organizaci.
3. Popište, co je portfolio v projektové organizaci.
4. Jaké služby nabízí projektová kancelář?
5. Jak je možno členit organizaci projektové kanceláře ve velké projektové korporaci?
6. Jaké jsou hlavní zásady fungování projektové kanceláře?
7. Jaká je úroveň podpory PMO u malých organizací, jaká úroveň podpory PMO u
velkých projektových korporací?
8. Které procesy PMO podporuje?
9. Kdo obvykle nejčastěji spolupracuje s PMO z projektového týmu?
10. Jak je definována interní komunikace ve firmě?
Odkaz na praktickou část
3.12 Projektová komunikace (příprava a vedení porady projektového týmu)
47
2.13 Ukazatele ekonomického hodnocení při řízení
podnikových projektů a řízení dosažené hodnoty
Klíčová slova
Úspěch projektu, hodnota firmy, finanční analýza, návratnost
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení vazby mezi strategickými cíli podniku a přidanou hodnotou, kterou
projekt přináší organizaci. Cílem je uvědomění si nutnosti vyhodnocovat projekty z více
hledisek a pochopení konceptu čisté současné hodnoty, doby návratnosti, nedostatků
finančních ukazatelů a jejich alternativ.
Výstupy z učení
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
 10.10 hodnotí projekty dle ekonomických i kvalitativních parametrů
Abstrakt
Ekonomické hodnocení vychází ze zadávací dokumentace, která stanovuje soulad se
strategickým plánem podniku. Zadávací dokumentace sestává z Předmětu projektu a Plánu
projektu. V ekonomickém hodnocení využíváme prvky jako:
• hierarchická struktura prací (WBS),
• Statement of Work, Specifikace prací (požadavky na standardy a technické
směrnice, organizační složení týmů),
• Rozvrh prací společně s CPM a Ganttovým diagramem,
• Rozpočet dle souhrnu z WBS (seskupení podle zdrojů a času),
• Matice odpovědnosti pro manažery, manažery úloh, administrativu,
• Analýza rozhraní toku dat a dokumentů,
• Audit a finanční controlling.
Pro hodnocení ekonomické efektivností investičních projektů se nejčastěji používají
ukazatele rentability kapitálu (vlastního, resp. celkového), doba úhrady či doba návratnosti
(Payback Period), kritéria založená na diskontování, zahrnující čistou současnou hodnotu
(Net Present Value – NPV), index rentability (profitability Index) a vnitřní výnosové
48
procento (Internal Rate of Return – IRR). Dochází dále ke kontrole podkladů k firemní
strategii, kdy se využívá získaných nových informací a znalostí. Nejčastěji se využívá
statistická analýza naměřených dat.
Tvorba finančních ukazatelů do Scoreboardů a Daschboardů (datové nástěnky) pro účely
ekonomického hodnocení využívá (1) Absolutní čísla o projektu – sledování časových řad v
čase, zisk, mzdy. (2) Relativní růsty a podíly – růsty a poklesy ukazatelů v čase, (pokles
produktivity, pokles mezd o 2 %) a relativní podíly, poměrové ukazatelů rentability, aktivity,
likvidity, zadluženosti, obratovosti. (3) Komplexní analýzy – statistické metody, např.
analýza časových řad, panelu konkurenčních firem, Competitive intelligence, Analýza
efektivnosti vstupů a výstupů (DEA) Data Envelopement Analysis. U absolutních čísel u
projektu jde zejména o analýzu finančního účetnictví projektu v čase, srovnávání absolutních
hodnot do časové řady, CASH-FLOW analýza časového nesouladu mezi výnosy (faktura) a
tržbami (peníze přišly), analýza časového nesouladu mezi náklady (mzdy, závazky) a výdaji
(kdy vyplácet mzdu, kolikrát měsíčně, kdy se splácejí závazky atd.), analýza způsobu
odepisování majetku, hospodářský výsledek (EBT, EBITDA, NOPAT) projektu, analýza
dostupných vnitřních zdrojů, optimální výše fondů a rezerv, MVA a EVA podniku.
Poměrové ukazatele využívají nejčastěji analýzu likvidity („oběžná aktiva/ukazatel z
rozvahy“), zadluženosti („dluhy/ukazatel z rozvahy“), aktivita („tržby/ ukazatel z rozvahy“),
rentability a výnosnosti („čistý zisk/ukazatel z rozvahy“), tržní hodnoty („Akcie/ ukazatel z
rozvahy“), indexy růstu ukazatelů v čase – nominální růst a reálný (očištěný o inflaci).
Komplexní analýzy umožňují sofistikované mezipodnikové, mezi-portfoliové,
meziprogramové i mezi-projektové srovnání a nabízí více než běžné mapování životního
cyklu podniku. Umožňují odhadnout monopolní sílu podniku na trhu (PCM pricecostmargin),
Umožňují zjistit vliv podniku na koncentraci v odvětví (CR3 a Herfindahlův
index).
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 332-370)
Kontrolní otázky
1. Jaké znáte ukazatele finanční analýzy vhodné pro hodnocení projektu?
49
2. Jak je definována návratnost projektu?
3. Jak se počítá čistá současná hodnota projektu?
4. Jaké znáte ukazatele pro kvalitativní hodnocení projektu?
5. Co jsou to ScoreBoardy a DashBoardy pro projektové řízení?
6. Jaké znáte komplexní metody pro hodnocení projektů?
7. Jak může projekt vyhodnotit analýza obalu dat?
8. Jakým způsobem a kdy se projeví projekt na MVA podniku?
9. Které dokumenty jsou klíčové pro porovnání projektového plánu a skutečnosti?
10. Jaké nedostatky mají ukazatele NPV a další využívající diskontování budoucích
peněžních toků?
Odkaz na praktickou část
3.13 Praktické příklady při vyhodnocování projektů (kvalitativní a formální náležitosti)
50
3 Příprava na semináře
3.1 Plánování a výběr semestrálního projektu, případové
studie velkých vládních projektů, velkých projektů ze
soukromého sektoru, diskuse nad rozsahem a
technologickou náročností projektu a jeho kvalitou,
rychlostí dodání, plánovaným a konečným rozpočtem
Klíčová slova
Selhání projektů, náročnost, dosažitelnost cílů
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je prohlédnout si případové studie velkých projektů, které se vyznačovaly
velkou technologickou náročností. Dále si student vybere téma podnikatelského záměru
z nabízených témat tak, aby mohl sestavit životaschopný podnikatelský záměr.
Výstupy z učení
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Velké vládní projekty – diskuse nad projkety
Tunelový komplex Blanka je součást Městského okruhu v Praze, plánovaný rozpočet byl
17,2 miliardy Kč za stavební práce a projekt měl být realizován v období 2006-2011.
 celková částka přesáhla 25 miliard Kč za stavební práce (celkem více než 40 mld.
Kč) a projekt byl dokončen v roce 2015
 projekt se potýkal s právními spory a došlo jak ke zpoždění či navýšení rozpočtu, tak
k problémům s kvalitou.
Silniční a tramvajový Trojský most nahradil provizorní tramvajový most. Plánovaný
rozpočet byl 0,4 mld. Kč a práce na projektu měly být realizovány v období 2010-2011.
 celková částka byla 1,3 miliardy Kč, projekt byl předán k užívání v roce 2014.
51
 projekt byl několikrát změněn, cena se navýšila kvůli architektonickému zpracování
a problémům se zadávací dokumentací, která se kompletně změnila.
Letní olympijské hry – Londýn (rozpočet + 101 %), Peking (+ 4%), Atény (+60 %), Atlanta
(+147 %), Montreal (+796 %).
2. Velké projekty ze soukromého sektoru (většinou spolufinancované vládou)
Letadlo Airbus A380 mělo plánovaný rozpočet 9,5 miliardy euro a dokončení v roce 2000.
 celková částka překročila 20 miliard euro a první letadlo bylo vyrobeno v roce
2002.
 Problémy byly v dodržení kvality, proto se projekt zpozdil a narostla jeho
cena.
Letadlo Concord mělo plánovaný rozpočet 70 milionů liber a mělo být vyráběno před rokem
1976.
 Došlo k několika zpožděním a celková částka se vyšplhala na 1,5 miliardy liber.
 Problémy byly s testováním.
Projekt lidského genomu (Human Genome Project) měl za cíl v letech 1986-2001 zjistit
sekvence párů chemických bází v DNA člověka. Původní rozpočet byl 16 milionu dolarů na
15 let.
 Rozpočet vzrostl na 18 milionu dolarů a skončil úspěchem o pár let později, než bylo
plánováno.
 Projekt se potýkal s problémy v oblasti etické a sociální, konkurencí s ostatními
pracovišti.
LIGO (Laser Interferometer Gravitational-Wave Observatory) je zařízení, které v roce 2015
jako první přímo detekovalo gravitační vlny na území USA.
 V roce 1994 byl schválen rozpočet 395 milionů dolarů. Projekt byl několikrát
pozastaven kvůli problémům s technologií. V roce 2015 poprvé naměřil gravitační
vlny a rozpočet se do té doby vyšplhal na 620 miliónů dolarů.
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Najděte příklady velkých projektů v České republice v posledních letech – analyzujte
plánované parametry a popište důvody navýšení rozpočtu, času, nebo změnu kvality
projektu.
52
2. Zamyslete se nad vlastními realizovanými projekty (rekonstrukce, bakalářské
studium, svatba, narozeninová oslava, aj.), proběhly všechny včas, v rámci daného
rozpočtu a v dané kvalitě? Jaký byl plán, jaká byla skutečnost?
3. Načrtněte omezení vybraného projektu v otázce 2 pomocí zobrazovacích metod pro
čtyřnásobné omezení projektu.
Plánování a výběr semestrálního projektu
Vaším úkolem je sestavit projektovou dokumentaci k vybranému projektu. Cílem je
obsáhnout přípravnou fázi projektu, tj. vytvoření organizační struktury projektu, definování
rolí a kompetencí, sestavení struktury prací (WBS), SWOT matici projektu, plánu zdrojů a
finanční rozpočet. Pro fázi controllingu pak vytvořte vhodné metriky pro definované úkoly
a sestavte podklady pro první poradu projektového týmu.
Vyberte téma pro podnikový projekt, vymyslete vlastní, nebo si vyberte z nabízených:
 výměna výrobní linky,
 přechod na nový informační systém,
 digitalizace archivu,
 stavba skladových prostor,
 otevření nové prodejny,
 inovační projekt.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 78-80)
53
3.2 Případová studie vlivu zainteresovaných stran na
výslednou podobu řízení podnikových projektů, diskuse
potřebnosti standardů pro manažerskou praxi, test
předpokladů projektového manažera
Klíčová slova
Standardy, předpoklady projektového manažera, zainteresované strany
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopit kompetence a dovednosti projektového manažera pomocí testu
předpokladů.
Výstupy z učení
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
 10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními skupinami
projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku řízení projektu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Jaký je vliv zainteresovaných stran na výslednou podobu řízení podnikových
projektů
Superconducting Super Collider – urychlovač částic v Texasu.
 V roce 1987 byly náklady odhadnuty na 4,4 miliardy dolarů.
 Utratilo se 2,2 miliard dolarů a projekt byl v roce 1993 zrušen, protože se odhadované
náklady zvýšily z původních 4,4 miliard na 12 miliard dolarů.
 Projekt neměl politickou podporován a veřejnost nechtěla, aby se další peníze z dob
Reaganovy administrativy utrácely na megalomanské projekty.
54
2. Je nutná certifikace?
Obrázek 3: Komplexita projektů a požadavky na projektové managery
Zdroj: Vlastní zpracování
Pro běžné projekty je vhodné mít schopnosti na úrovni asistenta projektu (viz Obrázek
k obecné organizační struktuře projektu). Tento první stupeň certifikace (dle IPMA, PM BoK
a další) zaručuje, že pracovnice či pracovník budou mít dostatečné provozní a administrativní
dovednosti, které jim umožní dovést projekt do konce. Mají omezené zkušenosti s vedením
lidí a vzhledem k malým zkušenostem s vedením projektů nedisponují potřebnými
strategickými dovednostmi a dalšími kompetencemi, které vycházejí ze zkušenosti řízení
velkých projektů.
Projekty s
vysokou
složitostí
Vysoké
požadavky na
kompetence
projektového
managera
Běžné
projekty
Minimální
požadavky na
kompetence
projektového
managera
Ostatní specifické vlastnosti, dovednosti a
kompetence pro řízení nejnáročnějších projektů.
Technické a specifické pracovní dovednosti
55
Pro projekty s vysokou náročností a vysokým finančním rozpočtem je nutné mít schopnosti
a dovednosti, odpovídající druhému stupni certifikace, tedy na úrovni projektového
manažera. Ta vyžaduje pokročilejší kompetence pro řízení lidí a klade požadavky na
strategické myšlení. Tyto kompetence jsou mj. spojeny se schopností efektivně zužitkovat
tzv. znalostní balíčky, důležité faktory úspěchu (critical success factors – CSF) a
zkušenostmi projektových manažerů s obdobnými projekty (prerekvizity, preventivní
opatření apod.), které jsou součástí metodik IPMA, PM BoK a dalších.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Diskuse potřebnosti standardů pro manažerskou praxi
Mnoho českých manažerů nemá certifikaci, proč platit firmám za znalost, kterou se člověk
naučí při realizaci projektu?
Úkol
Najděte aktuální příklad, kde stakeholdeři nebo vlivové externí osoby změnily, či ovlivnily
projektové řízení velkého projektu.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 222-231)
56
3.3 Práce na semestrálním projektu: vytvoření organizační
struktury projektu, definování rolí a kompetencí,
vytvoření seznamu úkolů pro dosažení projektového cíle
(WBS).
Klíčová slova
Work breakdown structure, organizace práce, projektová struktura, role
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopit důležitost jednotlivých rolí v projektu a vytvořit seznamu úkolů
pro dosažení projektového cíle (WBS).
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu.
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Načrtněte strukturu projektového týmu
Projektová organizace závisí na podnikové struktuře, proto je nutné nejprve rozmyslet, jakou
strukturu má organizace realizující projekt. Spolupracovat musí pak obvykle až pět typů
manažerů: Projektoví manažeři (Projektový útvar), Vedoucí úloh (Provozní oddělení),
Manažeři pro finance a podnikové zdroje (Finanční oddělení), Sponzoři projektu (zákazníci,
marketingové oddělení), (Vnější) dodavatelé, partneři (Oddělení dodavatelského řetězce,
SCM)
Obrázek 4: Příklad organizace projektové obchodní korporace
Zdroj: Vlastní zpracování
57
Podnik má klasickou projektovou organizační struktura se všemi výhodami a
nevýhodami
• Podnik je rozdělen na projektové útvary, Zdroje jsou přidělovány ke specifickým
projektům,m Projekty jsou řízeny autonomně a nezávisle, Vysoký stupeň kontroly
nad každým projektem, Rychlá doba uvádění na trh
Nedostatky: Nehospodárné zacházení se zdroji, kapacitou kapitálu, Málo příležitostí ke
sdílení zkušeností, Omezený kariérní žebříček
Pro organizace projektového týmu je nutné:
• Definovat potřebné klíčové funkce nebo pozice a jejich kompetence, Vybrat potřebný
personál, Ustanovit, kdo komu podává zprávy, Definovat klíčová pracovní rozhraní.
Definovat potřebné klíčové funkce nebo pozice
Potřebné týmy a pozice a jejich kompetence:
• Manažer projektu
• Několik manažerů úloh nebo vedoucích úloh
o zajištění detailní organizace týmu, vedení úloh
• Technický ředitel nebo vedoucí inženýr nebo vedoucí vědec
o zajištění potřebného technického dohledu
• Administrátor projektu, asistent manažera
o koordinace a integrace aktivit, controlling, reporting
• Jednotliví přispěvatelé, společníci projektu nebo odborníci
o Mohou být součástí řídícího týmu, nebo metodické skupiny.
Obrázek 5: Příklad struktury projektového týmu
Zdroj: Vlastní zpracování
58
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Načrtněte organizační strukturu podniku, který provádí projekt.
2. Načrtněte organizační strukturu projektového týmu včetně přímo zainteresovaných
osob.
3. Načrtněte pomocí pracovních balíčků WBS vybraného projektu (pokračujte ze
cvičení 3.1.)
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 139-149)
59
3.4 Seznámení se s programem MS Project a postupy v MS
Excel, tutoriál pro Ganttův diagram, aplikace metody
CPM (Critical Path Method)
Klíčová slova
Ganttův diagram, harmonogram, kalendář, kritická cesta
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je aplikovat metodu CPM a Ganttova diagramu a pochopit postupy v MS
Excel. Cílem je pochopit logiku síťových grafů a umět popsat logickou návaznost činností.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.7 aplikuje procesní přístup k podnikovým projektům
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1) Navrhněte CPM a Ganttův Diagram pomocí MS Excel pro vybranou WBS
projektu.
Tabulka 3: Vybraná WBS
WBS úroveň Identifikace Popis elementu
0 - Vývoj nového podnikového
informačního systému.
I 1 Design (pracovní balíček č. 1)
II 1.1 Databázové požadavky
II 1.2 Design databáze
II 1.3 Uživatelská rozhraní
II 1.4 Administrátorské rozhraní
I 2 Produkce (pracovní balíček č. 2)
II 2.1 Programování SQL
II 2.2 Programování PHP
60
…
1.1
1.2
1.3
1.4 2.1 2.2
2.3
2.4
II 2.3 Testování
II 2.4 Verze 1.0 RC
I 3 Verzování (pracovní balíček č. 3)
II 2.1 Programování PHP
II 2.2 Programování SQL
II 2.3 Testování
I 4 Předání k užívání
II 4.1 Programování do verze 1.1 stable
II 4.2 Předání projektu.
Zdroj: Vlastní zpracování
Metoda CPM stanoví dobu trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Jedná se o
sled vzájemně závislých činností s nejmenší časovou rezervou. K tomu je nutné sestavit
síťový graf pro dílčí činnosti úrovně II – dílčí činnosti.
Pro každou činnost vyplňte v Excelu tabulku:
Tabulka 4: Příprava dat pro CPM síťový graf
POPIS ČINNOSTI
Identifikace činnosti
1.1 Databázové
požadavky
Doba trvání (dní)
T= 5 dní
Začít nejdříve 3. 1.
2018
Skončit nejdříve 8. 1.
Začít nejpozději 5. 1. Skončit nejpozději 10.
1.
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf 1: Síťový graf – načrtnutí závislostí
Zdroj: Vlastní zpracování
Do grafu nebo do excelové tabulky (viz níže) zaneste k šipkám i očekávanou dobu trvání.
Kritická cesta je nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu,
61
tím se definuje maximální potřebný počet dní a vynechá „kratší“ paralelní větev. Datum od
nejpozději začít do nejpozději skončit je délka trvání projektu.
Všimněte si, že CPM lze použít pouze u relativně přímočarých projektů, kde lze doby trvání
odhadnout s vysokým stupněm přesnosti z minulé zkušenosti. Doby trvání nejsou statisticky
určeny. Zákony kritické cesty říká, že zpoždění úkolu na kritické cestě se promítá do
zpoždění projektu jako celku. Naopak zrychlení prací na úkolu ležícím na kritické cestě
zkracuje trvání projektu jako celku.
Tabulka 5: CPM a Ganttův diagram
Datum/Úkol 5.1. 10.1. 15.1. 20.1. 25.1. 30.1. 4.2. 9.2. …
Úkol 1.1 5 dní
Úkol 1.2 15 dní
Úkol 1.3 20 dní
Úkol 1.4 20 dní
…
Zdroj: Vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
1) Navrhněte CPM a Ganttův diagram pomocí MS Excel pro vybranou WBS projektu
v oblasti služeb.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 151-168)
62
3.5 Případová studie projektů ze strukturálních fondů EU,
kreativní hra pro projektový managment (slogan,
inbound marketing, product, and service improvement)
Klíčová slova
Marketing projektu, veřejná podpora, granty, inovace
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je sestavení logického rámce projektu, který se uchází pro veřejnou podporu.
Cílem je pochopit marketing projektu a důležitost externí komunikace se stakeholdery.
Výstupy z učení
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1) Sestavte logický rámec fiktivního projektu.
Při tvorbě logického rámce se postupuje jednotným a standardizovaným způsobem vždy
podle dokumentace poskytovatele dotace. Využívá se matice, která má kontrolní
mechanismus „čtení matice“ směrem od Podmínek a předpokladů k objektivně ověřitelným
ukazatelům.
Pro fiktivní projekt prodejny s farmářskými bioprodukty je využit následující rámec:
1) Za existence těchto předpokladů a splnění těchto podmínek budou moci být
realizovány aktivity a činnosti projektu: Stavební povolení pro úpravy plochy
prodejny, zisk dlouhodobého pronájmu.
2) Provedené (realizované) aktivity a činnosti projektu: stavební úpravy prodejny,
vybavení prodejny, nákup chladících vozů, marketingová analýza, analýza
dodavatelského marketingového mixu.
3) Existence rizik jako neúroda, úpadek farmářů, nemoci typu prasečí mor a ptačí
chřipka. Po splnění předpokladů povedou provedené aktivity k dosažení
očekávaných výsledků a výstupů projektu. Další rizika: nutnost reklamace
stavebních prací způsobí zpoždění projektu.
4) Dosažené konkrétní výsledky a výstupy projektu: Rekonstruovaná prodejna,
63
vybavená prodejna pro prodej čerstvých bioproduktů.
5) Naplněné specifické cíle a účel projektu povede či přispěje: rozvoj venkova, prodej
kvalitních českých bio produktů, rekonstrukce objektu na náměstí.
6) Důvod dotační intervence: Rekonstrukce v souladu s památkáři, podpora venkova.
7) Celkový cíl bude měřitelný pomocí konkrétních ukazatelů a ověřitelný z
existujících materiálů či zdrojů ověření:
Obrázek 6: Logický rámec projektu
Zdroj: Vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
1) Sestavte logický rámec fiktivního projektu financovaného z veřejné podpory pro
stavbu informačního centra.
2) Pro svůj fiktivní projekt vytvořte marketingovou kampaň
 Pro reklamu v rádiu vytvořte slogan, který naláká zákazníky.
 Pro marketingový výzkum navrhněte otázky pro zákazníky, které by vedly ke
zpřesnění a zlepšení produktu.
Cíl (účel projektu)
Objektivně ověřitelné
ukazatele
Zdroje a prostředky
ověření ukazatelů
Předpoklady, rizika
Záměr (celkový cíl
p u)
Očekávané výstupy
a výsled
Klíčové činnosti
( ivit
prostředky
Předběžné podmínky
a předpoklady
64
 Zamyslete se nad technikou inbound marketingu, jak upoutat a zachytíte
„kolemjdoucí“, kteří neznají váš produkt a budou vtaženi do vaší společnosti buď
přímo, nebo se budou se značkou identifikovat. Možnosti jsou v podobě:
Blogging/Vlogging, Copywriting, Web, App, společenská odpovědnost, sponzoring.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 389-403)
65
3.6 Tvorba a příklady dokumentace k semestrálnímu
projektu – popisu rozsahu projektu (Scope Statement),
definice cílů a rozsahu a akceptační kritéria úkolů
(Statement of Work), a specifika a direktivy k úkolům
Klíčová slova
WBS, SOW, Specifikace, popis úkolu, akceptace, předmět
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je sestavení základních dokumentů a pochopení logické vazby mezi
dokumenty. Cílem je navrhnutí akceptačních kritérií v souladu se strategickým rámcem
organizace.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1) Sestavte předmět fiktivního malého projektu – prodejna (rozsah projektu, Scope
Statement)
Tabulka 6: Fiktivní rozsah/předmět projektu
Název projektu  Bio prodejna na náměstí
Mise projektu a klíčové cíle  Rozvoj venkova prodejem kvalitních
farmářských produktů.
Klíčové práce, které se musí vykonat  Rekonstrukce historické budovy,
nákup majetku, marketingový výzkum.
Klíčové výsledky, kterých bude dosaženo  Prodejna, široké spektrum
prodávaných produktů.
Celkový rozpočet projektu  7,5 milionu Kč
Klíčové milníky projektu  Rekonstrukce, založení podniku a
nákup majetku, kolaudace prodejny
k užívání.
Klíčové zdroje a omezení  Státní podpora, do konce roku 2020
musí být otevřeno a do 10 let splaceny
dotované úvěry.
Zdroj: Vlastní zpracování
66
2) Sestavte Prohlášení o provedené práci (Statement of Work)
Tabulka 7: Prohlášení o provedené práci
Program/Projekt: EU fond 1 Projektový manažer: Marek Vokoun Datum: 3.1.2018
Zákazník/zadavatel: Bio2U s.r.o. Nákladové středisko: Účet 1
Revize dokumentu: 1.0
Uživatel: Bio2U s.r.o. Hodnota programu/projektu: 7,5 mil
Název úkolu: Stav. povolení Manažer úkolu: Iva Velká
Tel. kontakt: +0420 123 456 789
ID z WBS: 1.1 Manažer zdrojů: Petr Druhý
1. Přehled
Popisky pod-
úkolů
Odpovědná osoba
Nákladový
účet
Rozpočet
Datum
zhotovení
Úřední jednání Iva Velká Účet 1 25 tis. Kč 2. 2. 2018
Dokumentace Iva Velká Účet 1 17 tis. Kč 15. 3. 2018
2. Časový plán
Milníky Datum zhotovení Komentáře
Stavební
povolení
20. 3. 2018 Podat okamžitě report data podání
dokumentace na úřad.
3. Rozpočet
Celkem: 42 tis. Kč Plán plateb:
Dodavatelé
celkem:
0 Kč
Datum: 10.1. 2 tis. Kč
Datum: 2.2. 10 tis. Kč
Datum: 10.2. 15. tis Kč
Datum: 10.3. 15 tis. Kč
4. Prohlášení o
provedených prací
(Statment of Work)
Dojde k řádnému podání stavebního povolení a získání úřední dokumentace.
Specifikace
(Specifications)
Musí být konzultováno s památkáři. Dodržování obecných pravidel je v dokumentu Plán
projektu.
Direktivy a
směrnice
(Directives)
Musí být v souladu s pravidly rekonstrukce historické budovy – Direktiva č. 1 v zadávací
dokumentaci.
Zdroj: Vlastní zpracování
67
Zadání samostatné práce (úkolu)
1) Sestavte předmět fiktivního malého projektu v oblasti podnikání ve službách
(rozsah projektu, Scope Statement)
2) Sestavte Prohlášení o provedené práci pro daný projekt v oblasti podnikání ve
službách (Statement of Work)
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 203-212)
68
3.7 Sestavení SWOT matice projektu, aplikace stage-gateprotokolu
na jednotlivé fáze projektu
Klíčová slova
Strategie, taktika, cíle, externí faktory, okolí podniku, silné stránky
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení a aplikace nástrojů pro hodnocení projektového cíle a cílů organizace.
Cílem je pochopení výpočtu pravděpodobnosti úspěchu projektu a portfolia projektů.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.6 zná portfolio podnikových projektů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Sestavte SWOT matici fiktivního projektu
Pro sestavení matice je důležité specifikovat posuzované cíle. Je třeba udat, jaký strategický
cíl projekt naplňuje a z jakých taktických cílů sestává (dílčí cíle projektu).
Dlouhodobý cíl je např.: Poskytování kvalitních farmářských potravin, rozvoj venkova a
povědomí o lokálních farmářích. Taktické cíle jsou např.: Prodej přes e-shop, dodávky
domů, spolupráce s dodavateli potravin, spolupráce s restauracemi. Dílčí cíle projektu jsou
pak zisk stavebního povolení, rekonstrukce historické budovy, založení firmy, prodej
farmářských produktů. Poté jsou popsány faktory z daných dimenzí externího okolí. Poté je
třeba zhodnotit interní faktory. Vzhledem k tomu, že firma bude nová, očekávají se spíše
silné stránky. Je třeba odpovědět na otázky typu: Čím se odlišuji od konkurence na úrovni
marketingu? Čím se odlišuji od konkurence na úrovni řízení financí? Čím se odlišuji od
konkurence na úrovni vrcholového managementu? Využívám outsourcing, aby se
management mohl plně věnovat hlavní činnosti? Využívám šetrně zdroje? Čím se odlišuji
od konkurence na úrovni řízení lidských zdrojů? Čím se odlišuji od konkurence na úrovni
kvality výrobku či služby? Jaké budu mít na trhu výhody? Budu mít technologickou
monopolní pozici, jak dlouho? Ostatní silné stránky? Jaké je riziko zisku špatné pověsti
69
v prvním roce podnikání? Jaké slabé stránky mají vaše hlavní podnikové procesy? Ostatní
slabé stránky?
Tabulka 8: SWOT analýza, OT dimenze
Klíčové faktory Váha Hodnocení
připravenosti
našich plánů
Vážené skóre
Váha*Hodnocení
O – dimenze příležitostí (opportunities)
Dvě nejdůležitější příležitosti.
Hodnotíme 1 – nepřipravenost plánů na příležitosti a hrozby až 4 maximální připravenost.
1. Na trhu není konkurence 20 % 4 0,8
2. Vysoká poptávka 15 % 4 0,6
Dvě méně důležité příležitosti.
3. Dotační podpora 8 % 4 0,32
4. Mnoho farmářů 7 % 4 0,28
T – dimenze hrozeb (Threats)
Dvě nejdůležitější hrozby.
1. Nemoci a epidemie 20 % 2 0,4
2. Korupce v krajských úřadech 15 % 4 0,6
Dvě méně důležité hrozby.
3. Nezaměstnanost 8 % 2 0,16
4. Konkurence ze zahraničí 7 % 2 0,14
Celkový součet:
3,3
EFE matrix
skóre
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka 9: SWOT analýza, dimenze SW
Klíčové faktory Váha Hodnocení
připravenosti
našich plánů
Vážené skóre
Váha*Hodnocení
S – dimenze silných stránek (Strengths)
Dvě nejdůležitější silné stránky.
Hodnotíme 3 – silná stránka není pro stanovené plány a cíle důležitá, až 4 – maximálně
důležitá.
1. Marketingový mix podniku 20 % 4 0,8
70
2. Financování podnikání 15 % 4 0,6
Dvě méně důležité silné stránky.
3. Síť dodavatelů 8 % 4 0,32
4. Kooperace na distribučních kanálech 7 % 4 0,28
W – dimenze slabých stránek (Weaknesses)
Dvě velmi důležité slabé stránky.
Hodnotíme 1 – slabá stránka má dopad na stanovené plány a cíle, 2 – dopad na cíle je
malý.
1. Jazyková vybavenost zaměstnanců 20 % 2 0,4
2. Pověst podniku a značky 15 % 2 0,3
Dvě méně důležité slabé stránky.
3. Projektový manažer nemá certifikaci 8 % 1 0,8
4. Marketingový ředitel nemá zahraniční
zkušenost.
7 %
2 0,14
Celkový součet:
3,64
IFE matrix skóre
Zdroj: Vlastní zpracování
Daná strategie je agresivní, neboť v obou dimenzích se blížíme ideální hodnotě 4 (maximum
je 4, minimum je 1). Cíle, které byly stanoveny, mají perfektní odezvu na faktory z vnějšího
okolí a dokáží maximálně vytěžit se silných stránek podniku, přičemž identifikované slabé
stránky nejsou hrozbou ani překážkou pro naplnění všech stanovených cílů.
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Sestavte SWOT matici fiktivního projektu v oblasti služeb.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 310-328)
71
3.8 Sestavení plánu zdrojů při řízení podnikových projektů,
případová studie na aktuální téma
Klíčová slova
Výsledovka, náklady, materiál, mzdy, kalkulace
Cíle kapitoly
Cílem je sestavení plánu zdrojů na základě hierarchické struktury úkolů (WBS). Cílem je
pochopení procesu řízení zdrojů v projektovém řízení.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
 10.7 aplikuje procesní přístup k podnikovým projektům
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Sestavte plán zdrojů pro fiktivní projekt
Tabulka 10: WBS projektu
WBS úroveň Identifikace Popis elementu
0 - Vývoj nového podnikového
informačního systému.
I 1 Design (pracovní balíček č. 1)
II 1.1 Databázové požadavky
II 1.2 Design databáze
II 1.3 Uživatelská rozhraní
II 1.4 Administrátorské rozhraní
I 2 Produkce (pracovní balíček č. 2)
II 2.1 Programování SQL
II 2.2 Programování PHP
II 2.3 Testování
II 2.4 Verze 1.0 RC
72
I 3 Verzování (pracovní balíček č. 3)
II 2.1 Programování PHP
II 2.2 Programování SQL
II 2.3 Testování
I 4 Předání k užívání
II 4.1 Programování do verze 1.1 stable
II 4.2 Předání projektu.
Zdroj: Vlastní zpracování
Doplníme do tabulky sloupečky osobní náklady, materiálové a ostatní. Přičemž struktura
zdrojů odpovídá členění, které je vhodné pro daný typ projektu. My máme pracovně náročný
projekt a důležité je sledovat osobní (mzdové) náklady.
Tabulka 11: Rozpočet na základě WBS
Id Popis elementu Mzdy Materiál Ostatní
1.1 Databázové požadavky 195 tis. 28 tis.
1.2 Design databáze 175 tis.
1.3 Uživatelská rozhraní 175 tis. 45 tis.
1.4 Administrátorské rozhraní 100 tis.
2.1 Programování SQL 175 tis. 15 tis.
2.2 Programování PHP 175 tis. 15 tis.
2.3 Testování 125 tis. 25 tis.
2.4 Verze 1.0 RC 195 tis. 15 tis.
2.1 Programování PHP 175 tis.
2.2 Programování SQL 175 tis.
2.3 Testování 185 tis. 33 tis.
4.1 Programování do verze 1.1 stable 125 tis.
4.2 Předání projektu. 115 tis. 25 tis.
Celkem: 2,291 mil. Kč 2,09 mil. Kč 143 tis. Kč 58 tis. Kč
Zdroj: Vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Sestavte plán zdrojů pro fiktivní projekt v oblasti služeb.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 169-175)
73
3.9 Sestavení finančního rozpočtu pro řízení podnikových
projektů, případová studie na aktuální téma
Klíčová slova
Rozpočtování, proces financování, harmonogram plateb
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je sestavení harmonogramu plateb. Cílem je pochopení souvislosti ostatních
nástrojů a metod podnikového managementu.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
 10.4 chápe široký kontext řízení podnikových procesů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Sestavte finanční rozpočet projektu
Opět využijeme WBS projektu a plán zdrojů (viz Tabulka 11)
Tabulka 12: Plán zdrojů
Id Popis elementu Mzdy Vybavení Služby
1.1 Databázové požadavky 0,3 mil. 2000
1.2 Design databáze 0,3 mil. 136000 20000
1.3 Uživatelská rozhraní 0,8 mil. 2000
1.4 Administrátorské rozhraní 0,8 mil. 20000
2.1 Programování SQL 2 mil. 2000 20000
2.2 Programování PHP 2 mil.
2.3 Testování 0,5 mil. 2000
2.4 Verze 1.0 RC 0,5 mil. 20000
3.1 Programování PHP 1 mil. 2000
3.2 Programování SQL 1 mil.
3.3 Testování 0,5 mil. 2000 20000
4.1 Programování do verze 1.1 stable 1 mil.
4.2 Předání projektu. 0,611430 2000 75000
Celkem: 7 114 430 150 000 1750000
Zdroj: Vlastní zpracování
74
Formulář je propojen s Ganttovým diagramem.
Tabulka 13: Ganttův Diagram
Datum/Úkol 5.1. 10.1. 15.1. 20.1. 25.1. 30.1. 4.2. 9.2. …
Úkol 1.1 5 dní
Úkol 1.2 15 dní
Úkol 1.3 20 dní
Úkol 1.4 20 dní
…
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka 14: Fiktivní rozpočet projektu podle měsíců a typu nákladů
Rozpočet projektu
Výdaj
počet
jednotek
jednot
ková cena
výdaj celkem
1. OSOBNÍ
NÁKLADY
7 114 432.00 Kč
Manažer projektu 960 420 403 200.00 Kč
Asistentka manažera
projektu
960 300 288 000.00 Kč
Programátoři 4720 850 4 012 000.00 Kč
Ostatní členové
týmu
1 920 275 528 000.00 Kč
Sociální a
zdravotní pojištění
1 883 232.00 Kč
2. ZAŘÍZENÍ 150 000.00 Kč
Počítačová sestava 4 34 000 136 000.00 Kč
Kancelářské potřeby 7 2 000 14 000.00 Kč
3. NÁKUP
SLUŽEB
175 000.00 Kč
Grafické zpracování
materiálů
5 20000 100 000.00 Kč
Audit financí 1 75000 75 000.00 Kč
PŘÍMÉ VÝDAJE 1+2+3 7 439 432.00 Kč
NEPŘÍMÉ
REŽIJNÍ VÝDAJE
10% z Přímých výdajů 743 943.20 Kč
VÝDAJE
CELKEM
8 183 375.20 Kč
Plán čerpání výdajů
leden
18
únor 18 březen 18 duben 18 květen 18 červen 18 červenec 18 srpen 18
0 1 016 347 1 016 347 1 016 347 1 016 347 1 016 347 1 016 347 1 016 347
57600 57600 57600 57600 57600 57600 57600
41143 41143 41143 41143 41143 41143 41143
573 143 573 143 573 143 573 143 573 143 573 143 573 143
75 429 75 429 75 429 75 429 75 429 75 429 75 429
75
269 033 269 033 269 033 269 033 269 033 269 033 269 033
0 138000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
136000
2000 2000 2 000 2000 2000 2000 2000
0 0 0 20000 20000 20000 20000 95000
20000 20000 20000 20000 20000
75000
0 1 154 347 1 018 347 1 038 347 1 038 347 1 038 347 1 038 347 1 113 347
106 278 106 278 106 278 106 278 106 278 106 278 106 278
0 1 260 625 1 124 625 1 144 625 1 144 625 1 144 625 1 144 625 1 219 625
Zdroj: Vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Sestavte finanční rozpočet fiktivního projektu v oblasti služeb.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 176-187)
76
3.10 Tvorba a ukázky preventivních opatření při řízení
podnikových projektů, možnosti řešení změn v projektu a
jejich vyjednávání
Klíčová slova
Předcházení riziku, krize, prevence, komunikace, hledání slabých míst
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je sestavit seznam preventivních opatření v projektu. Cílem je pochopit, kde
manažer hledá data a jak vyhodnocuje riziko. Cílem je pochopení interní komunikace
v projektu a její důležitost pro úspěch projektu.
Výstupy z učení
 10.5 rozumí systémovému vztahu mezi znalostními oblastmi a procesními
skupinami projektového managementu bez ohledu na použitou metodiku řízení
projektu
 10.8 uplatňuje zásady dobré praxe při řízení projektů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Stanovte preventivní opatření ve fiktivním projektu a proces řešení změn v projektu
Opět vyjdeme z WBS fiktivního projektu (Tabulka 11):
Nejprve je potřeba stanovit rizika. K tomu je možné využít předchozí zkušenost uloženou ve
znalostních objektech ve firmě, nebo odhadnout možné problémy z vlastní zkušenosti.
Tabulka 15: Soupis rizik
ID Popis elementu Rizika
1.1 Databázové požadavky Změna databázového serveru po schválení,
přechod na cloud řešení, nutnost zvýšit
bezpečnost HW, nedostatečná výpočetní
77
kapacita při přidávání požadavků v průběhu
projektu.
1.2 Design databáze Preference polí před vazbou N:M pro
zjednodušení práce.
1.3 Uživatelská rozhraní Nerozlišení testování a návrhu pro typ média.
1.4 Administrátorské rozhraní Absence popisků, nedodržení kvality
dokumentace.
2.1 Programování SQL Logická struktura SQL odhalí nedostatky
v návrhu.
2.2 Programování PHP Odchod programátora, nemožnost pokračovat
v rozdělané práci, kód je příliš složitý na opravu
a pokračování.
2.3 Testování Nedůsledné testování.
2.4 Verze 1.0 RC Jednání o změnách může zkomplikovat projekt.
2.1 Programování PHP Nutnost udržet si programátory na projektu,
odchod, nemoc programátora.
2.2 Programování SQL Nemoc, odchod programátora.
2.3 Testování Nedůsledné programování, příliš mnoho nových
požadavků.
4.1 Programování verze 1.1 Stabilita verze.
4.2 Předání projektu. Úpadek zadavatele.
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka 16: Popis opatření na eliminaci vybraných rizik
Rizika Opatření
Změna databázového serveru po schválení,
přechod na cloud řešení, nutnost zvýšit
bezpečnost HW, nedostatečná výpočetní
kapacita při přidávání požadavků v průběhu
projektu.
Dodat do předmětu projektu preferované
řešení a dodat klauzuli o změně
databázového serveru nebo standardu.
Pořízení výkonu, který zvládne danou zátěž
při 50 % výkonu.
Preference polí před vazbou N:M pro
zjednodušení práce.
Definovat modularitu a možnost rozšíření
již v předmětu projektu.
78
Nerozlišení testování a návrhu pro typ
média.
Dodat prioritu médií, např. velké monitory,
mobilní zařízení.
Absence popisků, nedodržení kvality
dokumentace.
Pravidelné kontroly dokumentace.
Logická struktura SQL odhalí nedostatky
v návrhu.
Návrh dělá budoucí SQL programátor.
Odchod programátora, nemožnost
pokračovat v rozdělané práci, kód je příliš
složitý na opravu a pokračování.
Motivační složka mzdy, pravidelné
evaluace, kontrola srozumitelnosti kódu.
Nedůsledné testování. Testovací skupina bude extra ohodnocena
za každou nalezenou chybu.
Jednání o změnách může zkomplikovat
projekt.
Pravidelné setkání a dodržování termínů
prací.
Nutnost udržet si programátory na projektu,
odchod, nemoc programátora.
Očkování proti chřipce, případné
doočkování, prosba, případně smluvní
dojednání o zdržení se rizikové dovolené.
Zdroj: Vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Stanovte preventivní opatření ve fiktivním projektu v oblasti služeb a proces řešení
změn v projektu.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 291-331)
79
3.11 Tvorba dokumentace k uzavření podnikového projektu,
předávací protokol, jeho náležitosti, metriky a ukazatele
kvality
Klíčová slova
Smlouva, úspěch projektu, shrnutí, výkonnost, neúspěch, změny
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je navržení předávacího protokolu a pochopení vazby mezi zadáním a
předmětem projektu a jeho vyhodnocením.
Výstupy z učení
 10.2 sestaví logický rámec projektu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Sestavte předávací protokol k fiktivnímu projektu
Předávací protokol obsahuje doporučené náležitosti. Předání má také určitý právní význam,
který je potřeba definovat.
První část: Shrnutí projektu
Zde je popsán úspěch našeho projektu, a to z pohledu dodaných výstupů a manažerského
řízení. Je vhodné popsat, zda bychom daný projekt dělali stejně, nebo bychom něco změnili,
tj. popíšeme zkušenosti z krizových situací. Nastalé události, které negativně ovlivnily
projekt, popíšeme a vysvětlíme, jak se postupovalo při jejich nápravě.
Druhá část: Kvantitativní část
 Obvyklé je ukázat tabulku nákladů projektu, a to ve vhodném členění. Obvyklé je
třídění na osobní náklady, materiálové, energetické a majetkové. Přičemž je vhodné
dodat i časový vývoj daných nákladů, případně náklady na jednotlivé pozice, milníky
apod.
 Dále zobrazíme plnění časového harmonogramu, a jak se lišila plánovaná a skutečná
data.
Např.: formou tabulky
80
Tabulka 17: Ganttův Diagram – plán
Datum/Úkol 5.1. 10.1. 15.1. 20.1. 25.1. 30.1. 4.2. 9.2. …
Úkol 1.1 5 dní
Úkol 1.2 15 dní
Úkol 1.3 20 dní
Úkol 1.4 20 dní
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka 18: Ganttův Diagram – skutečnost
Datum/Úkol 5.1. 10.1. 15.1. 20.1. 25.1. 30.1. 4.2. 9.2. …
Úkol 1.1 10 dní
Úkol 1.2 15 dní
Úkol 1.3 30 dní
Úkol 1.4 20 dní
Zdroj: Vlastní zpracování
 Ukazatele a počet naplánovaných člověkohodin a počet skutečných čerpaných hodin.
 Úkoly, které byly splněny a které nebyly úplně splněny a proč a v jakém měřítku.
 Shrnutí provedených změn na projektu. Počet hodin věnovaných změnám a
přepracování úkolů.
 Veškeré definované ukazatele kvality.
Třetí část: Je samotný právní dokument, který má povahu smlouvy.
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Sestavte předávací protokol k fiktivnímu projektu v oblasti služeb
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 275-288)
81
3.12 Projektová komunikace (příprava a vedení porady
projektového týmu)
Klíčová slova
Jednání, druhy porad, komunikační kanály, prezentační dovednosti
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopit porady v projektu jako důležitý prvek efektivního řízení lidí a
jako prvek prevence rizika a řešení konfliktů.
Výstupy z učení
 10.9 ovládá komunikaci v rámci řízení a vedení projektového týmu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Sestavte požadavky na kvalitní komunikaci v projektu
Zaměříme se na doposud vykonanou práci a na práci, která je momentálně před námi.
Zaměřujeme se pouze na důležité věci, zapojíme co nejširší část týmu do přípravy a průběhu
porady, lidé podporují rozhodnutí, na nichž se sami podíleli. Připravíme jasné a stručné
podklady pro skupinovou diskusi. Pokud očekáváme nutnost zapojit tvořivý přístup,
otevřeme platformu pro podávání návrhů (sdílené dokumenty) a zlepšovacích návrhů.
Rozhodujeme se, jaký druh porady provedeme: operativní porada, porada týmu
k pracovnímu balíčku, manažerská porada, porada k danému úkolu, porada ke kontrolnímu
a monitorovacímu období, krizová porada a porada řídícího výboru.
Cílem je zajištění bezproblémového chodu projektu a současně nepřetěžovat zaměstnance
nadměrnou komunikací. Důležité je předání potřebných informací a využívání asistenta/ky
projektového manažera.
Vhodné je nastavit pravidelnost porad tak, aby se konaly ve stejný den a dobu. Program by
měl být pevně stanoven. Měla by trvat jen nezbytně dlouhou dobu. V zápise jsou hlavní body
jednání, úkoly, závěry. Popsány jsou informace o dosažených výsledcích, postupu prací
(kolik % zbývá k dokončení), způsobech řešení vzniklých problémů či způsoby řešení
konfliktů.
82
Od spolupracovníků zjišťujeme jejich postoje, názory a podněty. Nezapomeneme ocenit
práci manažerů a jejich týmů a to jmenovitě, tempo porady by mělo být svižné a měla by
převládat jasná představa o dalším postupu.
Interní komunikace v rámci projektového týmu vždy závisí na zkušenosti manažera, který
by měl pohotově reagovat na neočekávané události a přijímat nutná rozhodnutí. Před větší
schůzkou je vhodné uspořádat několik menších porad, nebo setkání s dílčími manažery
úkolů. Je užitečné odhadnout, kde se dá očekávat konflikt. Porada by měla začít i skončit
podle plánu. Důsledně se držet cíle porady a je vhodné vždy vyžadovat pouze fakta,
podložené a dokumentované argumenty a připravené návrhy řešení. Pokud není účastník
porady připraven, vyžadujte dokumentaci na příště, sjednejte osobní schůzku. Proveďte
shrnutí porady a soustřeďte se na pocity účastníků, zvládejte případné konflikty a vyvolejte
aktivní účasti. Skončete, když má schůze pozitivní vyznění, nedávejte na konec kontroverzní
bod porady.
Pokud to situace vyžaduje, dělejte porady nejen uvnitř projektového týmu, s řídícím výborem
(management společnosti a zadavatelé projektu), se zadavatelem projektu, s managementem
společnosti (např. marketingové oddělení) i s externími skupinami (např. media, partneři).
Pro plánování porad je vhodné mít sdílený kalendář, a to buď klasický MS Outlook, nebo
Google Calendar, popř. systém uvnitř podniku. Zde je vhodné i vést dokumentaci ke
schůzkám i reporty z nich. U sdílené komunikace je možné poté omezit okruh respondentů
a získat dokumentovatelnou zpětnou vazbu.
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Sestavte plán na kvalitní komunikaci ve fiktivním projektu v oblasti služeb
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 203-217)
83
3.13 Praktické příklady při vyhodnocování projektů
(kvalitativní a formální náležitosti)
Klíčová slova
Metriky, ukazatele, návratnost, úspěch projektu
Cíle kapitoly
Cílem je sestavení vhodných metrik pro posuzování projektů. Cílem je pochopení nutnosti
sledování strategicky klíčových ukazatelů. Cílem je uvědomit si, že hodnocení projektu se
vždy provádí vzhledem k definované strategii organizace.
Výstupy z učení
 10.10 hodnotí projekty dle ekonomických i kvalitativních parametrů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Stanovte kritéria výběru a vyhodnocování projektu
Kritérium předvýběru pro obecné strategické cíle:
Tabulka 19: Kritéria výběru a vyhodnocování projektu
Marketingové taktické cíle
Nové trhy Ano/Ne
Tržní podíl %
Snížení času dodání z výroby
k zákazníkovi
Hodin
Zvýšení životnosti produktu Měsíců
Zlepšení bezpečnosti
produktu
Ano/Ne
Snížení ceny při zachování
kvality
Ano/Ne
Zvýšení reputace Ano/Ne
Operační/výrobní taktické cíle
Produktová inovace Ano/Ne
Méně odpadu při výrobě Ano/Ne
Dostupnější materiály Ano/Ne
Organizační faktory a cíle
Zvyšuje bezpečnost při práci Ano/Ne
Zvýšení hodnoty podniku
pro akcionáře/vlastníky
ROE, EVA, FCFE, MVA
Lepší veřejné mínění Ano/Ne
84
Lepší komunikace ve firmě Ano/Ne
Vyšší produktivita práce Tržby na evidenční počet zaměstnanců (plné úvazky)
vyšší o ………. Kč.
Lepší pracovní podmínky Ano/Ne
Zlepšení morálky pracovníků Ano/Ne
Taktické cíle finančního oddělení
Vyšší výnosy O částku …. Kč
Nižší náklady O částku …. Kč
Lepší marže O hodnotu …. procentních bodů
Stabilita příjmů v čase Ano/Ne
Zdroj: Vlastní zpracování
Detailní výběr projektu závisí dále na jeho:
Čisté současné hodnotě (Net Present Value), ukazateli Return on Investment, době
návratnosti investice v letech.
Po skončení projektu je vhodné dané ukazatele zpřesnit, vypočítat novou dobu návratnosti
ze skutečné ceny projektu a znovu zvážit dopad na hodnotu firmy. Úspěch projektu měříme
podle odhadu plánovaných veličin a skutečných veličin, které respektují čtyřnásobné
omezení projektů: doba trvání, náklady, kvalita a uspokojení zadavatele projektu. Součástí
hodnocení je i kvalitativní vyhodnocení pracovníků na projektu.
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Stanovte kritéria výběru a vyhodnocování projektu pro fiktivní projekt v oblasti
služeb.
Studijní literatura
Povinná literatura
SVOZILOVÁ, A., 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3.
aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-271-0075-0. (s. 248-266)