1
Vysoká škola technická a ekonomická
v Českých Budějovicích
Organizační kultura a chování
Studijní opora pro kombinovanou formu studia
Garant: doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
Ústav podnikové strategie
Katedra managementu
Autor: doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
2
Obsah
1 Anotace................................................................................................................................4
2 Příprava na přednášky .........................................................................................................9
2.1 Organizační kultura a její vymezení, organizační chování ..........................................9
2.2 Význam organizační kultury a hodnot organizace.....................................................12
2.3 Úrovně organizační kultury........................................................................................15
2.4 Prvky a projevy organizační kultury..........................................................................18
2.5 Vnitřní a vnější projevy organizační kultury .............................................................21
2.6 Kultura, identita a image organizace..........................................................................24
2.7 Organizační kultura a řídící styl.................................................................................27
2.8 Typologie organizačních kultur I...............................................................................30
2.9 Typologie organizačních kultur II..............................................................................33
2.10 Slabá a silná kultura organizace, jejich výhody a nevýhody .....................................37
2.11 Vnitřní a vnější determinanty organizační kultury.....................................................40
2.12 Organizační kultura a výkonnost organizace .............................................................43
2.13 Organizační kultura a inovační prostředí firmy .........................................................46
2.14 Organizační kultura a řízení kvality...........................................................................49
2.15 Organizační kultura a pracovní vztahy ......................................................................52
2.16 Zdravá organizační kultura ........................................................................................55
2.17 Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace ......................................................59
2.18 Organizační kultura a vnější komunikace firmy ........................................................62
2.19 Řízení organizační kultury a jeho nástroje.................................................................66
2.20 Změny organizační kultury a jejich nejčastější příčiny..............................................70
2.21 Úloha řízení lidských zdrojů při tvorbě a změnách organizační kultury ...................73
2.22 Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní management a interkulturní
komunikace ...........................................................................................................................77
3
2.23 Etická kultura organizace...........................................................................................81
2.24 Organizační kultura a leadership organizace .............................................................84
2.25 Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur .........................................................87
2.26 Empirické analýzy organizačních kultur....................................................................90
3 Příprava na semináře .........................................................................................................93
3.1 Organizační kultura a její vymezení, organizační chování – rozbor příkladů z praxe93
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů..........95
3.3 Typologie organizačních kultur - komparace příkladů ..............................................98
3.4 Řízení organizační kultury a jeho nástroje – rozbor praktických příkladů ..............100
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů z praxe................103
3.6 Zdravá organizační kultura - rozbor příkladů ..........................................................106
3.7 Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace – rozbor praktického příkladu....108
3.8 Organizační kultura a vnější komunikace firmy – rozbor příkladů z praxe.............111
3.9 Řízení změn organizační kultury .............................................................................114
3.10 Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní management a interkulturní
komunikace – srovnání příkladů .........................................................................................117
3.11 Etická kultura organizace - rozbor příkladů z praxe................................................120
3.12 Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur – rozbor příkladů z praxe..............123
3.13 Empirické analýzy organizačních kultur – zpracování analýzy...............................125
4
1 Anotace
Období 3. semestr/ 2. ročník
Název
předmětu
Organizační kultura a chování
Vyučovací
jazyk
český
Garant
předmětu
doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
Garanční ústav Ústav podnikové strategie
Katedra Katedra managementu
Vyučující
(přednášející)
doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
Vyučující
(cvičící)
doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.
Ing. Radka Vaníčková, Ph.D.
Ukončení
předmětu
zkouška
Poznámka
k ukončení
docházka na semináře 70 % včetně dalších poznámek garanta předmětu
Rozsah 4/2
Počet kreditů 8
Cíle předmětu
výstupy z učení
Cílem předmětu je seznámit s významem organizační kultury a
organizačního chování pro výkonnost organizace, s hlavními prvky a
projevy organizační kultury, jejími hlavními typy, nástroji řízení
organizační kultury, principy zdravé kultury firmy i zásadami její tvorby
a posilování. K dalším tématům kurzu patří etická kultura organizace,
vztah organizační kulturu a leadershipu a nástroje sloužící pro empirický
rozbor organizačních kultur.
Výstupy z učení Po úspěšném absolvování předmětu student:
22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace,
22.2 rozumí vnějším i vnitřním projevům organizační kultury a
organizačního chování,
22.3 rozumí typologii organizačních kultur,
22.4 rozumí vnitřním a vnějším determinantům organizační kultury,
22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití,
22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury,
22.7 řídí změny organizační kultury,
22.8 chápe mezinárodní rozdíly organizační kultury a požadavky
interkulturního managementu,
22.9 rozumí významu a tvorbě etické kultury organizace,
22.10 provádí empirickou analýzu organizační kultury.
Osnova
předmětu
Přednášky
1. Organizační kultura a její vymezení, organizační chování. (22.1)
5
2. Význam organizační kultury a hodnot organizace. (22.1, 22.9)
3. Úrovně organizační kultury. (22.2)
4. Prvky a projevy organizační kultury. (22.2)
5. Vnitřní a vnější projevy organizační kultury. (22.2, 22.1)
6. Kultura, identita a image organizace. (22.3)
7. Organizační kultura a řídící styl. (22.5)
8. Typologie organizačních kultur I. (22.3)
9. Typologie organizačních kultur II. (22.3)
10. Slabá a silná kultura organizace, jejich výhody a nevýhody. (22.6)
11. Vnitřní a vnější determinanty organizační kultury. (22.4)
12. Organizační kultura a výkonnost organizace. (22.1)
13. Organizační kultura a inovační prostředí firmy. (22.1)
14. Organizační kultura a řízení kvality. (22.1)
15. Organizační kultura a pracovní vztahy. (22.1, 22.9)
16. Zdravá organizační kultura. (22.1)
17. Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace. (22.5)
18. Organizační kultura a vnější komunikace firmy. (22.5)
19. Řízení organizační kultury a jeho nástroje. (22.7)
20. Změny organizační kultury a jejich nejčastější příčiny. (22.7)
21. Úloha řízení lidských zdrojů při tvorbě a změnách organizační
kultury. (22.1)
22. Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní
management a interkulturní komunikace. (22.8)
23. Etická kultura organizace. (22.6, 22.9, 22.1)
24. Organizační kultura a leadership organizace. (22.6)
25. Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur. (22.6)
26. Empirické analýzy organizačních kultur. (22.10)
Semináře
1. Organizační kultura a její vymezení, organizační chování – rozbor
příkladů z praxe. (22.1)
2. Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza
příkladů. (22.6)
3. Typologie organizačních kultur - komparace příkladů. (22.1)
4. Řízení organizační kultury a jeho nástroje – rozbor praktických
příkladů. (22.5)
5. Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů
z praxe. (22.1)
6. Zdravá organizační kultura - rozbor příkladů. (22.6)
7. Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace – rozbor
praktického příkladu. (22.1)
8. Organizační kultura a vnější komunikace firmy – rozbor příkladů
z praxe. (22.1, 22.2)
9. Řízení změn organizační kultury. (22.5)
10. Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní
management a interkulturní komunikace – srovnání příkladů. (22.8)
11. Etická kultura organizace - rozbor příkladů z praxe. (22.1, 22.9)
12. Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur – rozbor příkladů
z praxe. (22.6)
6
13. Empirické analýzy organizačních kultur – zpracování analýzy.
(22.1-22.10)
Organizační
formy výuky
přednáška, seminář
Komplexní
výukové metody
frontální výuka
projektová výuka
skupinová výuka - kooperace
brainstorming
kritické myšlení
samostatná práce – individuální nebo individualizovaná činnost
výuka podporovaná multimediálními technologiemi apod.
Studijní zátěž
Aktivita
Počet hodin za semestr
Prezenční
forma
Kombinovaná
forma
Příprava na přednášky 26 0
Příprava na seminář, cvičení, tutoriál 45 125
Příprava seminární práce 15 15
Účast na přednáškách 52 0
Účast na
semináři/cvičeních/tutoriálu/exkurzi
26 24
Příprava na závěrečný test 37 37
Závěrečný test 1 1
Příprava na prezentaci 5 5
Prezentace 1 1
Celkem: 208 208
Metody
hodnocení a
jejich poměr
20 % seminární práce
10 % prezentace seminární práce
70 % závěrečný test
Podmínky pro
úspěšné
absolvování
předmětu včetně
jejich hodnocení
Hodnocení předmětu se skládá z průběžného hodnocení (30 – 0 bodů –
seminární práce a její prezentace) a z písemné zkoušky (70 – 0 bodů).
Celková klasifikace je součtem bodů z průběžného hodnocení a písemné
zkoušky. Celková klasifikace předmětu, tj. body z písemné zkoušky (70
- 0) + body z průběžného hodnocení (30 - 0 bodů): A 100 – 90, B 89,99
– 84, C 83,99 – 77, D 76,99 – 73, E 72,99 – 70, FX 69,99 – 30, F 29,99
- 0.
Informace učitele Účast na výuce ve všech formách řeší samostatná vnitřní norma VŠTE
(Evidence docházky studentů na VŠTE). Pro studenty prezenční formy
studia je na seminářích a cvičeních povinná 70% účast.
7
Literatura
povinná
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr
managementu. 2. vyd. Praha: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-
8.
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a
právní vědy. ISBN 978-80-87974-05-6.
Literatura
doporučená
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of
human resource management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan
Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
CAHA, Z. a J. URBAN, 2017. Etické řízení organizace. Lüdenscheid:
RAM Verlag. ISBN 978-3-942303-53-8.
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid:
Ram-Verlag. ISBN 978-3-942303-52-1.
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra.
Bratislava: Ofprint. ISBN 978-80-89037-26-1.
URBAN, J., 2014. Případové studie z řízení lidských zdrojů. Praha:
Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-80-87974-03-2.
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a
právní vědy. ISBN 978-80-87974-15-5.
Webové stránky ---
Publikační
činnost
Garant předmětu, přednášející a cvičící
(doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a
právní vědy. ISBN 978-80-87974-05-6.
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: Personální rozměr
managementu. 2. rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-
925-8.
URBAN, J., 2017. Motivace a odměňování pracovníků. Praha: Grada.
ISBN 978-80-271-0227-3.
URBAN, J., 2014. Případové studie z managementu lidských zdrojů.
Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-80-87974-03-2.
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a
právní vědy. ISBN 978-80-87974-15-5.
Cvičící (Ing. Radka Vaníčková, Ph.D.)
BŘEZINOVÁ, M., D. HOLÁTOVÁ, M. MINÁROVÁ, P. PÁRTLOVÁ
a R. VANÍČKOVÁ, 2017. Influence of selected factors of HRM on
labour prductivity in SMES in South Bohemia. In: FINANCE AND
PERFORMANCE OF FIRMS IN SCIENCE,EDUCATION AND
8
PRACTICE. Zlín: Tomas Bata University in Zlín, 121-128. ISBN 978-
80-7454-653-2.
VANÍČKOVÁ, R., 2015. Corporate Personnel Policy and Personnel
Strategy. In: 12th International Scientific Conference Human Potential
Development. Lithuania: Klaipeda University, 189-199. ISBN 978-
9986-31-466-0.
VANÍČKOVÁ, R., 2015. Evaluation of employee´s performance of
business brokering company by personnel manager
competencies. Ekonomické rozhľady. 44(1), 107-114. ISSN 0323-
262X.
HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, K., M. DOHNANSKÁ, D. HILČÍKOVÁ
a R. VANÍČKOVÁ, 2016. Project Manager’s Competencies in Czech
Lottery Industry Enterprise. Economics World. New York: David
Publishing Company. 4(6), 274-283. ISSN 2328-7144.
VANÍČKOVÁ, R. a P. JAKÚBEK, 2016. Project culture of project
oriented companies. In: Proceedings of The 3rd International
Conference on Finance and Economics. Zlín: Tomas Bata University
in Zlín, 705-715. ISBN 978-80-7454-598-6.
Témata
diplomových
prací
Organizační kultura ve velké firmě, analýza a hodnocení
Organizační kultura v mezinárodní firmě, analýza a hodnocení
Organizační kultura v malé firmě, analýza a hodnocení
Změna organizační kultury, případová studie
9
2 Příprava na přednášky
2.1 Organizační kultura a její vymezení, organizační chování
Klíčová slova
Organizační kultura, vymezení organizační kultury, pojetí organizační kultury, význam
organizační kultury, organizační chování
Cíle kapitoly
Porozumět významu spontánní i záměrně vytvářené kultury organizace, porozumět různým
pojetím a vymezením organizační kultury, vysvětlit význam a úlohu organizační kultury
jako nepřímého nástroje řízení lidských zdrojů v organizaci, objasnit pojem organizační
chování.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Abstrakt
Své typické projevy nemají jen osoby, ale i organizace. Ve svém souhrnu bývají označovány
jako firemní či organizační kultura. Tato kultura patří k důležitým faktorům výkonu každé
organizace.
Kultura organizace představuje soubor firemních tradic a zvyklostí, nepsaných hodnot a
norem, projevující se v charakteristických či očekávaných způsobech chování pracovníků a
typických formách vzájemných vztahů mezi nimi.
Určitou kulturu má každá organizace, ne vždy si ji však plně uvědomuje a záměrně vytváří.
Výkonné organizace využívají kulturu jako nástroj vedení, usměrňování a motivace
zaměstnanců sloužící ke zvýšení firemní výkonnosti, ale i vyšší loajalitě, pracovní
spokojenosti a stabilitě zaměstnanců.
Účinná firemní kultura funguje jako společenský tlak, jehož cílem je vytvořit a posílit takové
formy chování, jež jsou v souladu s firemními cíli; kultura může být v tomto případě
silnějším faktorem ovlivňujícím chování a výkonnost na pracovišti než formalizované
pracovní řády a směrnice.
10
Základem tvorby firemní kultury je jednání a osobní příklad manažerů, personální politika a
vztah vedení firmy k jejím zaměstnancům. Základním cílem řízení lidských zdrojů v
organizaci je přispět k dosahování podnikových cílů na základě získávání, stabilizování,
motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů organizace.
Kulturní odlišnosti firem jsou tvořeny i rozdíly, které jsou spojené s národní kulturou,
souvisejí však především se způsobem řízení či tradicemi firem, projevujícími se v
manažerském stylu a způsobu rozhodování, v pracovní motivaci a postojích osob k práci i
firmě, ve způsobu řízení lidských zdrojů.
Studium organizačního chování, které je součástí organizační kultury, analyzuje a
interpretuje projevené postoje a pracovní vazby členů organizačního kolektivu. Pro tvorbu
organizačního chování platí, že činy hovoří hlasitěji než slova. Kulturní kodexy, podniková
desatera či pracovní řády mohou shrnovat důležitá pravidla organizačního chování, která
organizace chce v chování svých zaměstnanců prosadit. Písemné zachycení firemní kultury
však samo o sobě nepomůže, není-li provázeno změnami v chování manažerského týmu, v
tom, na co vedoucí kladou důraz, co odměňují a trestají, jak se v důležitých situacích sami
chovají, jak vybírají nové zaměstnance apod.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 48-54)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-6)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 97-108)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 9-12)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 4-8)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
11
Kontrolní otázky
1. Co je organizační kultura?
2. Má každá firma svou kulturu?
3. Jaká jsou hlavní pojetí organizační kultury?
4. Jaký je význam organizační kultury?
5. Co je to spontánní organizační kultura?
6. Jaký je význam spontánní kultury organizace?
7. Co je to záměrně vytvářená organizační kultura?
8. Jak a proč vzniká spontánní organizační kultura?
9. Kdo v organizaci odpovídá za tvorbu firemní kultury?
10. Jaké jsou hlavní nástroje tvorby organizační kultury?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.1 Organizační kultura a její vymezení, organizační chování – rozbor příkladů z praxe
12
2.2 Význam organizační kultury a hodnot organizace
Klíčová slova
Organizační kultura, význam organizační kultury, nástroje organizační kultury, hodnoty
organizace, tvorba hodnot organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam organizační kultury pro jednotlivé projevy, předpoklady a vlastnosti
organizace, především její výkonnost, vztahy k okolí, ke svým partnerům i tzv.
stakeholderům, vzájemné vztahy mezi vedením organizace a jejími zaměstnanci a
zaměstnanci navzájem, objasnit význam hodnot organizace při tvorbě organizační kultury.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.9 rozumí významu a tvorbě etické kultury organizace
Abstrakt
Přínos firemní kultury k výkonnosti firmy spočívá především v tom, že slouží jako nástroj
řízení lidí, používající převážně nepřímých forem ovlivňování a motivace pracovníků.
Význam tohoto nástroje se vzhledem k jeho nepřímé povaze projevuje především tam, kde
je třeba, aby zaměstnanci vedle svých jasně stanovených osobních úkolů a cílů dodržovali i
určité obecnější zásady či hodnoty přispívající k úspěšnému fungování organizace. Tyto
hodnoty se mohou promítat v přístupu k plnění pracovních úkolů, ve vzájemných vztazích
mezi zaměstnanci, ve vztahu k zákazníkům apod. Důležité mohou být mimo jiné tam, kde
žádoucí jednání zaměstnanců nelze podrobně popsat, kde je jejich nadřízení nemohou v
jejich práci bezprostředně kontrolovat apod.
Důležitou součástí těchto zásad mohou být například pravidla týkající se pracovního
nasazení, odpovědnosti, náročnosti, otevřenosti apod., podobně jako zásady týkající se
vzájemné spolupráce a komunikace s ostatními útvary organizace. Firemní kultura působí v
těchto případech nejen jako soubor zvyklostí, ale i jako společenský tlak, který určité jednání
zaměstnanců podporuje či vyžaduje.
Význam firemní kultury v rámci uvedené funkce spočívá i v tom, že ovlivňuje jednání a
vzájemné vztahy osob uvnitř firmy i navenek a přizpůsobuje ho určitým standardům.
13
Ovlivňuje tak nejen organizační chování, ale v jeho rámci i výkonnost celé organizace. Podle
mezinárodních odhadů může „dobrá“ firemní kultura zvýšit výkonnost firmy ve srovnání s
konkurenty, jejichž kultura „ničím nevyniká“ až o 20–30%.
Význam firemní kultury pro členy organizace i její partnery či zákazníky spočívá navíc v
tom, že činí rozhodování firmy i způsob chování jejích manažerů a zaměstnanců do značné
míry předvídatelným. Přínos firemní kultury jako nástroje řízení zaměstnanců a zvyšování
výkonnosti firmy spočívá především v tom, že slouží jako nástroj řízení, používající
převážně nepřímých forem ovlivňování a motivace.
Význam tohoto nástroje se vzhledem k jeho nepřímé povaze projevuje především tam, kde
je třeba, aby zaměstnanci vedle svých jasně stanovených osobních úkolů a cílů dodržovali i
určité obecnější zásady či hodnoty přispívající k úspěšnému fungování organizace. Tyto
hodnoty se mohou promítat v přístupu k plnění pracovních úkolů, ve vztazích mezi
zaměstnanci, v jednání se zákazníky apod. Důležité mohou být mimo jiné tam, kde žádoucí
jednání zaměstnanců nelze podrobně popsat, kde je jejich nadřízení nemohou v jejich práci
bezprostředně kontrolovat apod.
Důležitou součástí těchto zásad mohou být například pravidla týkající se pracovního
nasazení, odpovědnosti, náročnosti, otevřenosti apod., podobně jako zásady týkající se
vzájemné spolupráce a komunikace s ostatními útvary organizace. Firemní kultura působí v
těchto případech nejen jako soubor zvyklostí, ale i jako společenský tlak, který určité jednání
zaměstnanců podporuje či vyžaduje. Projevem tohoto tlaku jsou mimo jiné reakce, které
určité jednání, například nedodržování očekávaných postupů či zásad, vyvolává u ostatních
osob v organizaci. V případě silné firemní kultury se tento nástroj může stávat i prostředkem
manipulace pracovní síly.
Význam firemní kultury jako nástroje řízení může spočívat i v tom, že napomáhá získávání
či stabilizaci zkušených pracovníků. Panuje-li v podniku „zdravá“ firemní kultura či „skvělá
atmosféra“, mohou mít tito pracovníci sklon vstoupit do firmy nebo v ní zůstat i v
podmínkách, kdy nenabízí zrovna nejvyšší mzdy.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 54-64)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 6-12)
14
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 109-116)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 34-45)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 73-85)
Kontrolní otázky
1. Jaký je význam firemní kultury jako nástroje řízení lidských zdrojů?
2. Jaký je význam organizační kultury pro partnery a okolí firmy?
3. Co jsou hodnoty firmy?
4. Jak vznikají firemní hodnoty?
5. Jaký je význam organizační kultury pro stabilitu zaměstnanců?
6. Jaké znalosti by měl získat manažer snažící se změnit kulturu své organizace?
7. Jak se liší úloha přímých nadřízených a personálních specialistů v rámci tvorby
organizační kultury?
8. V čem spočívá hlavní rozdíl mezi organizační kulturou a hodnotami firmy?
9. Proč si vedoucí kulturu své organizace často neuvědomují?
10. Proč je obtížné organizační kulturu firmy změnit?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.1 Organizační kultura a její vymezení, organizační chování – rozbor příkladů z praxe
15
2.3 Úrovně organizační kultury
Klíčová slova
Organizační kultura, vymezení organizační kultury, úroveň organizační kultury, projevy
organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit úlohu a význam různých úrovní organizační kultury, porozumět užšímu a širšímu
vymezení kultury organizace, vysvětlit nástroje utvářející jednotlivé projevy organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.2 rozumí vnějším i vnitřním projevům organizační kultury a organizačního
chování
Abstrakt
Různé úrovně organizační kultury se vztahují k tomu, zda se týkají práce a pracovních
postupů či zvyklostí organizace, společenských vztahů na pracovišti či širší sociální identity,
kterou organizace svým zaměstnancům poskytuje. Lze je tak vystihnout otázkami „Jak u
nás věci děláme?“, „Co u nás je (a co není) přijatelné?“ a „Kdo jsme?“ (případně „Kým
bychom chtěli být?“).
Užší pojetí firemní kultury se zaměřuje především na její vnější projevy, jejichž značnou
část tvoří projevy záměrné a materiální. Užší pojetí firemní kultury proto zahrnuje či
zdůrazňuje především vzhled, uspořádání a materiální vybavení firemních prostor, například
jejich pořádek a čistotu, vzhled či styl firemních dokumentů a prezentačních nástrojů
(firemní logo, používané slogany a symboly apod.), oblečení zaměstnanců („dress code“) či
další projevy, kterými firma vystupuje navenek a působí na své okolí. Patří k němu však
pochopitelně i vnější jednání firmy, resp. jejích zaměstnanců.
Širší pojetí firemní kultury ji chápe jako charakteristický způsob pracovního, řídícího i
společenského jednání zaměstnanců firmy. Alternativně ji lze vymezit i jako typický způsob,
kterým uvažují a jednají nejen zaměstnanci, ale i vlastníci firmy, především tehdy, pokud se
přímo účastní firemního řízení.
16
Z uvedeného vymezení plyne, že důležitou součástí širšího pojetí firemní kultury je typické
pracovní a řídící jednání firmy, zahrnující charakteristické postupy při řešení pracovních
úkolů, důraz na dodržování určitých pravidel či zásad, přístup ke změnám a inovacím,
způsobu rozhodování apod., i mezilidské vztahy, které na pracovištích firmy převládají, a to
včetně vztahů mezi vedením firmy a jejími zaměstnanci či mezi nadřízenými a podřízenými.
Širší pojetí firemní kultury zahrnuje rovněž typické způsoby, kterými firma jedná se
zákazníky, obchodními partnery a veřejností. Jejich význam spočívá v tom, že vytvářejí
rámec ovlivňující jednání jednotlivých pracovníků či jejich skupin.
Známé je širší vymezení organizační kultury, které uvádí, že organizační kultura představuje
zvláštní způsob jednání a vzájemných vztahů určité skupiny lidí, který ji odlišuje od lidí,
pracujících pro jiné organizace (včetně organizací působících ve stejném oboru či témže
regionu), neboli „kolektivní programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné organizace
od druhé“.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 54-64)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 16-25)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 109-116)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 46-54)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 73-85)
17
Kontrolní otázky
1. Co tvoří jednotlivé úrovně organizační kultury?
2. Co je užší pojetí organizační kultury?
3. Co zahrnuje širší pojetí organizační kultury?
4. Jaké jsou hlavní prvky organizační kultury v širším pojetí?
5. Jaký je rozdíl mezi firemními zvyklostmi, normami a hodnotami?
6. Jaké okolnosti utvářejí kulturu organizace v užším pojetí?
7. Jaké faktory utvářejí kulturu organizace v širším pojetí?
8. Jak lze chápat vymezení organizační kultury jako projevu „sociální identity“?
9. Jak se udržují či předávají firemní tradice?
10. Jak organizační kultura napomáhá při koordinaci činností ve firmě?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů
18
2.4 Prvky a projevy organizační kultury
Klíčová slova
Organizační kultura, prvky organizační kultury, projevy organizační kultury, záměrná
kultura organizace, spontánní kultura organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit úlohu a význam hlavních prvků a vnitřních i vnějších projevů organizační kultury,
především firemních hodnot, firemních norem, tradic, zvyklostí a rituálů, objasnit odlišnosti
mezi organizační kulturou záměrnou a spontánní.
Výstupy z učení
 22.2 rozumí vnějším i vnitřním projevům organizační kultury a organizačního
chování
Abstrakt
Jako firemní hodnotu lze označit to, co je pro organizaci důležité nebo o co usiluje. Hodnoty
organizace by proto měly (v případě zdravé organizační kultury) vycházet z jejích cílů,
funkce, resp. z její strategie.
Normami jsou v rámci firemní kultury myšlena pravidla, která zaměstnanci přijali jako
zásady svého chování (nebo o jejichž přijetí ze strany zaměstnanců se organizace snaží), a
to v určité konkrétní oblasti. Lze je chápat jako hranice akceptovatelného chování ve skupině
či organizaci jako celku. Normy organizace mohou být psané i nepsané.
Svou kulturu ve výše uvedeném pojetí má každá organizace (či, ještě obecněji, každá
spolupracující skupina osob), a to existuje-li dostatečně dlouho a má-li dostatečný počet
zaměstnanců, a to bez ohledu na to, zda o ni usiluje či nikoli. Vyjádřeno jinými slovy, ne
vždy si firma svou kulturu plně uvědomuje a ne vždy ji záměrně vytváří.
O firemní kultuře lze proto hovořit i v organizacích, které se o tvorbu své kultury cílevědomě
nesnaží. Rozdíl spočívá „pouze“ v tom, že jejich kultura se tvoří zcela nebo aspoň zčásti
spontánně, bez vědomého zásahu firemního vedení, a to často samotnými zaměstnanci.
Hlavní projevy firemní kultury v jejím širším pojetí (či projevy, které jsou pro její rozpoznání
zpravidla nejdůležitější) lze spatřovat ve čtyřech oblastech. Patří k nim: pracovní chování,
19
vztah k vnějšímu prostředí, vztahy mezi zaměstnanci, nadřízenými a podřízenými a vztah
zaměstnanců k organizaci.
Pracovní chování, především charakteristický způsob vykonávání důležitých činností včetně
způsobu řešení problémů, tvoří z pohledu výkonnosti organizace většinou nejvýznamnější
oblast organizační kultury.
K důležitým projevům, které do ní spadají, patří především úsilí, které organizace a její
zaměstnanci věnují kvalitě své práce či spolehlivosti své produkce. Patří k ní i nároky, které
jsou v organizaci kladeny na důsledné dodržování požadavků či správné vykonávání úkolů,
pozornost, která je věnována detailu, ale i typická pracovní morálka a osobní odpovědnost
zaměstnanců. K dalším patří rozdělení rozhodovacích pravomocí, především rozsah
pravomocí delegovaných na nižší úrovně, zájem o firmy a její pracovníky, o inovace, ochota
ke změnám, apod.
K dalším projevům firemní kultury patří její vize, mise, směrnice, symboly a artefakty. Tyto
projevy organizační kultury mohou však být používány i jako její nástroje.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 11-17)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 12-34)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 203-256)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 12-45)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 73-90)
20
Kontrolní otázky
1. Jaký je rozdíl mezi záměrně vytvářenou a spontánní kulturou organizace?
2. Kdo vytváří spontánní kulturu organizace?
3. Jaké jsou hlavní projevy organizační kultury?
4. Co jsou to hodnoty organizace, jak se projevují?
5. Jak vznikají hodnoty organizace?
6. Co jsou to organizační normy?
7. Jaký je rozdíl mezi hodnotami a normami firmy v kontextu tvorby její kultury?
8. Jaké jsou hlavní projevy organizační kultury v pracovním chování?
9. Jaké jsou hlavní projevy organizační kultury ve vztazích mezi zaměstnanci?
10. Jaké jsou hlavní projevy organizační kultury ve vztazích mezi pracovníky a jejich
vedoucími?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů
21
2.5 Vnitřní a vnější projevy organizační kultury
Klíčová slova
Organizační kultura, vnější projevy organizační kultury, vnitřní projevy organizační kultury,
vnitřní a vnější organizační chování
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam vnitřních a vnějších projevů organizační kultury, vysvětlit typické rozdíly
vnitřních a vnějších projevů organizační kultury a jejich zpětný dopad na organizaci, objasnit
proces utváření vnitřních i vnějších projevů organizační kultury.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.2 rozumí vnějším i vnitřním projevům organizační kultury a organizačního
chování
Abstrakt
Svou kulturu má však každá organizace bez ohledu na to, zda si je této kultury vědoma nebo
zda a jak se o její tvorbu pokouší. Tvoří ji charakteristický způsob pracovního i
společenského jednání jejích zaměstnanců.
K hlavním projevům firemní kultury, krom vlastního pracovního jednání, které si členové
organizace mnohdy neuvědomují, patří osobité tempo organizace. Své osobní tempo má
každá organizace – je dáno rychlostí, se kterou její pracovníci vykonávají své úkoly, ale i
tím, jak rychle organizace reaguje na tlaky konkurence, jak rychle se rozhoduje a uvádí svá
rozhodnutí v život, jak rychle nalézá a řeší problémy nebo odhaluje nové příležitosti.
K vnitřním projevům organizační kultury patří především vztahy mezi zaměstnanci,
nadřízenými a podřízenými. Projevují se například sklonem k soutěživosti, individualismu
nebo naopak týmové práci, ve formální či spíše neformální podobě vztahů, sklonu k
utajování či naopak otevřenosti v komunikaci mezi vedením firmy a zaměstnanci, v důvěře
nebo naopak nedůvěře mezi zaměstnanci či útvary organizace i v převažujícím řídícím stylu,
který uplatňují její vedoucí apod.
Projevem řídícího stylu může být například to, jak firma provádí svá rozhodnutí, jaké typy
osob přijímá, povyšuje či propouští, nakolik dbá na zásady spravedlnosti či stejných
22
příležitostí, jak se zajímá o názory nebo spokojenost zaměstnanců či respektuje jejich osobní
potřeby a problémy apod. Projevy patřící do této skupiny jsou pro poznání podnikové kultury
zpravidla nejdůležitější.
K projevům organizační kultury patří i vztah zaměstnanců k organizaci. Patří sem především
důvěra a loajalita zaměstnanců k firmě, ochota vyjít firmě v nezbytných situacích vstříc,
sklon zaměstnanců k iniciativě, snaze o zlepšení pracovních postupů, ale i odpor ke změnám
apod.
K vnějším projevům organizační kultury patří především vztah organizace k vnějšímu
prostředí. Jde o vztahy k zákazníkům, dodavatelům, investorům (vlastníkům) i veřejnosti.
Příkladem je úroveň péče a zájmu o zákazníka či ochota vycházet vstříc jeho potřebám,
důraz, který firma na spokojenost svých zákazníků klade, společenská odpovědnost, se
kterou přistupuje k přírodnímu i sociálnímu prostředí, ve kterém působí apod.,
Kultura organizace se promítá i v dalších oblastech, například v její vizi či misi, které
ukazují, jakou roli by chtěla na trhu nebo ve společnosti hrát, jak by chtěla být vnímána
veřejností apod. Projevuje se i ve vnitřních směrnicích, které si organizace k řízení svého
chodu vytváří, především těch, které se dotýkají řízení lidí. Příkladem mohou být především
zásady a pravidla hodnocení a odměňování zaměstnanců.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-26)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 197-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 14-28)
23
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jak se mohou lišit vnitřní projevy organizační kultury?
2. Jak se mohou lišit vnější projevy organizační kultury?
3. Jaké jsou hlavní oblasti vnitřních projevů organizační kultury?
4. Jak se promítá organizační kultura ve vnitřních mezilidských vztazích v organizaci?
5. Jak se promítá organizační kultura ve vztazích mezi pracovníky a nadřízenými?
6. Jak se může organizační kultura promítat ve vztazích firmy k jejím zákazníkům?
7. Jaký je vztah organizační kultury ke strategii organizace?
8. Jaký je rozdíl mezi organizační kulturou a vizí, resp. misí organizace?
9. Co tvoří tempo organizace?
10. Jak se organizační kultura promítá v dokumentech organizace?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů
24
2.6 Kultura, identita a image organizace
Klíčová slova
Organizační kultura, identita organizace, význam identity organizace, vztah organizační
kultury a identity, image organizace, tvorba identity a image organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam organizační identity a její vztah ke kultuře organizace, objasnit význam a
projevy image organizace, vysvětlit nástroje tvorby identity a image organizace, vysvětlit
vzájemné vztahy mezi kulturou a identitou organizace.
Výstupy z učení
 22.3 rozumí typologii organizačních kultur
Abstrakt
Užší pojetí firemní kultury má blízko k pojmu firemní identita (corporate identity). Oba
pojmy však nejsou zcela shodné. Důvodem je, že identita firmy je zpravidla vytvářena
záměrně, zatímco firemní kultura, a to i ve svém užším pojetí, zahrnuje i projevy, které
vznikají spontánně, bez záměru vedení organizace. Důvodem je firemní tradice i vliv
zaměstnanců.
Firemní identita, tj. obraz či image, který se firma snaží u veřejnosti vyvolat, si klade za cíl
působit na zákazníky, potenciální investory, ale i stávající či budoucí zaměstnance. Hlavním
smyslem firemní identity je napomoci firmě dosáhnout jejích obchodních cílů, a to na
základě diferenciace její produkce, ale i firmy jako takové, ve srovnání s konkurencí.
K důležitým nástrojům firemní identity patří tvorba značek („brands“) a využívání
obchodních známek („trademarks“), které diferenciaci firemní produkce podporují. Jejich
základním smyslem je podpořit loajalitu firemních zákazníků (a udržet ji i v situaci, kdy se
cena „značkové“ produkce firmy zvýší). S vyšší snahou o zdůraznění vnější, především
vizuální firemní identity, se proto lze setkávat především u firem působících na vysoce
konkurenčních trzích, například v oblasti spotřebního zboží, kde diferenciace produktů a
tvorba značek patří k důležité součásti firemní strategie.
25
Vnější obraz čili identita firmy by neměl být zaměňován s dalším a ještě užším termínem,
kterým je firemní design (corporate design) představující pouze (jednotný) vizuální či
grafický styl firmy.
Tvorba firemní identity patří k úkolům, kterými se zabývá především oddělení firemní
komunikace a marketingu. Skutečná firemní identita, tj. způsob, jakým je firma navenek
vnímána, nemusí však vždy odpovídat obrazu, který chce firma ve veřejnosti vytvořit.
Příčinou tohoto rozdílu mohou být nedostatky v komunikaci firemní identity, ale i to, že
obraz, který se firma snaží komunikovat, je s jejím skutečným jednáním v rozporu.
I firemní identita, vedle své marketingové funkce, může sehrávat určitou „vnitřní“ roli, a to
při podpoře identifikace zaměstnanců s firmou. Dochází k tomu především tehdy, podaří-li
se organizaci vytvořit identitu, kterou zaměstnanci chápou a mohou se s ní snadno ztotožnit.
Identitu firmy lze proto chápat i jako jeden z nástrojů tvorby silné firemní kultury.
I vnější projevy firmy, především vzhled budov či kanceláří, materiální či technické
vybavení firemních prostor, způsob oblečení zaměstnanců apod. však mají svůj sociální
význam. Mají proto i svůj vliv na jednání pracovníků firmy. Nelze je tak chápat jen jako
projev image firmy, ale i jeden z nástrojů ovlivňujících kulturu firmy v širším pojetí. Tyto
vnější projevy firemní kultury bývají někdy označovány též jako její artefakty.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-26)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 208-215)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 16-32)
26
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Co je to firemní identita?
2. Jaký je marketingový význam firemní identity?
3. Jaký je vztah mezi organizační kulturou a identitou?
4. Jak přispívá identita organizace k tvorbě její kultury?
5. Co je to image organizace?
6. Co jsou to artefakty organizace?
7. Jaké jsou hlavní nástroje tvorby firemní identity?
8. Jaký je vztah mezi identitou a strategií organizace?
9. K čemu slouží firemní značky?
10. Co ohrožuje identitu a image organizace?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů
27
2.7 Organizační kultura a řídící styl
Klíčová slova
Organizační kultura, projevy organizační kultury, prvky organizační kultury, řídící styl, typy
řídících stylů
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah organizační kultury a řídícího stylu organizace, vysvětlit hlavní typy a
projevy řídících stylů a jejich rozdíly, objasnit význam řídícího stylu při tvorbě organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití
Abstrakt
K důležitým faktorům ovlivňujícím podobu firemní kultury patří hodnoty a osobní
charakteristiky firemního vedení a dalších manažerů organizace (jejich povahové rysy,
postoje, motivy či zvyky) promítající se v jejich řídícím (manažerském) stylu nebo v jejich
převažujících názorech na řízení. Vzniká-li firemní kultura spíše spontánně, tj. bez
cílevědomého zásahu firemního vedení, lze k jejím vnitřním faktorům počítat i jednání
zaměstnanců, především jejich neformálních vůdců.
Ovlivňování firemní kultury ze strany managementu probíhá vědomě i nevědomě, a to
především příkladem, který management svým spolupracovníkům vytváří. Příklad svých
vedoucích, jež mají trvale na očích, mají zaměstnanci sklon, vědomě i nevědomě,
napodobovat. Jednání jejich nadřízených pro ně často představuje nejen určitý „návod“, jak
řešit určité typické situace, ale i na to, jak ve své organizaci dosáhnout příznivého hodnocení
či povýšení.
Vedle osobního příkladu (způsobu, jakým řeší své pracovní i další úkoly, dodržují firemní
normy, projevují na pracovišti určité emoce apod.) ovlivňují manažeři firemní kulturu i svým
vědomým, resp. záměrným řídícím stylem, který může být spíše autoritativní, demokratický
či liberální.
Součástí tohoto stylu je, jakým požadavkům věnují hlavní důraz či pozornost, jaké výsledky,
postupy či projevy podrobně sledují a kontrolují, jaké jednání svých spolupracovníků chválí
28
nebo naopak kritizují, do jaké míry se zajímají o názory svých podřízených, vysvětlují jim
svá rozhodnutí nebo se o nich se svými spolupracovníky radí, nakolik tolerují či dokonce
povzbuzují odlišné názory, nakolik svým podřízeným důvěřují, do jaké míry znají problémy,
kterým tito podřízení čelí, jakým způsobem řeší konflikty na pracovišti, jak reagují na stres,
nakolik mají tendenci obviňovat ze svých neúspěchů své podřízené apod.
Řídící styl managementu může být částečně ovlivněn odbornými názory či osobním
přesvědčením manažerů či širšího firemního vedení. Příkladem je přesvědčení, že jediným
způsobem, jak dosáhnout vysokého výkonu zaměstnanců je prostřednictvím vysokých
výkonových bonusů (charakteristické pro značnou část finančního odvětví) nebo
přesvědčení, že rozhodující vliv na spokojenost a stabilitu zaměstnanců má rozsah
zaměstnaneckých výhod, které jim firma poskytuje.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-26)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 197-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 14-28)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Co je to řídící styl?
2. Jaké jsou hlavní typy řídících stylů?
3. Jak se projevuje autoritativní řídící styl?
29
4. Jak se projevuje liberální řídící styl?
5. Jak se projevuje participativní řídící styl?
6. Jakým způsobem ovlivňuje řídící styl kulturu organizace?
7. Jakým způsobem může řídící styl manažerů ovlivňovat kulturu organizace bez jejich
vědomí?
8. O co se opírá volba řídícího stylu?
9. Jaké hlavní vnitřní projevy organizační kultury ovlivňuje řídící styl?
10. Jaké hlavní vnější projevy organizační kultury ovlivňuje řídící styl?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů
30
2.8 Typologie organizačních kultur I
Klíčová slova
Organizační kultura, klasifikace organizačních kultur, rysy organizačních kultur, typy
organizačních kultur, typologie organizačních kultur
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam typických rysů organizačních kultur, vysvětlit význam charakteristických
typů organizačních kultur a jejich faktorů, seznámit s hlavními mezinárodními typologiemi
organizačních kultur.
Výstupy z učení
 22.3 rozumí typologii organizačních kultur
Abstrakt
Pod vlivem vnějších i vnitřních determinujících faktorů ovlivňujících organizační kultury
jednotlivých firem, především manažerského stylu a příslušnosti k určitému odvětví,
vykazují kultury různých organizací - přes své individuální odlišnosti – i mnohé společné
rysy. Bližší pohled na kultury různých organizací je proto umožňuje nejen diferencovat, ale
i určitým způsobem klasifikovat.
Klasifikace firemních kultur může probíhat dvěma způsoby. Prvý se opírá o rozpoznání
hlavních vlastností či rysů, kterými se kultury jednotlivých firem vzájemně podobají či
naopak liší. Druhý způsob klasifikace se snaží kultury firem členit na základě jejich
společných a vzájemně souvisejících rysů do určitých typů.
K vlastnostem, na jejichž základě bývají firemní kultury posuzovány a vzájemně
rozlišovány, patří zpravidla určité bipolární rysy. Jde o vlastnosti (označované též jako
dimenze firemní kultury), které lze zachytit na škále nacházející se mezi dvěma
protichůdnými polohami či krajními body. Konkrétní firmy, jejichž kultura je pomocí těchto
rysů hodnocena, se pak mohou nacházet blíže jednoho nebo druhého okraje této škály.
K hlavním dimenzím firemních kultur v oblasti pracovního jednání, ke kterým různí autoři
na základě porovnání firem dospěli, patří:
• orientace na výkon/orientace na vztahy a sociální ohleduplnost,
• náročnost/sklon tolerovat nedostatky,
31
• sklon vyhýbat se riziku a nejistotě/ochota podstupovat riziko,
• pružnost/důraz na tradici zavedené postupy a pravidla a jejich kontrolu,
• individualismus/kolektivismus a týmová práce,
• vysoká či nízká míra nerovnosti mezi osobami v organizaci,
• míra centralizace nebo naopak decentralizace v rozhodování.
• sklon k rychlému a přímému řešení konfliktů/tendence konflikty neřešit či odkládat,
• přednostní zájem o vnější či vnitřní prostředí organizace.
• důvěra a informační otevřenost/sklon firmy a jejího vedení k uzavřenosti.
Klasifikace firemních kultur do hlavních typů (kombinujících zpravidla některé z výše
uvedených kulturních rysů) dospívá většinou k typologiím založeným na čtyřech typech.
Důvodem je, že typologie většinou vycházejí z popisu firemních kultur na základě dvou
vybraných vlastností (dimenzí). Jednotlivé typy kultur odpovídají pak určité kombinaci
vysokých či naopak nízkých hodnot u obou dimenzí.
Jednou z často používaných klasifikací tohoto druhu je typologie založená na kombinaci
výkonové orientace a konzervatismu, resp. sklonu k riziku. Čtyři kulturní typy, které lze na
základě těchto dvou rysů rozlišit, jsou označovány jako typ soutěživý, podnikatelský,
byrokratický a konsensuální.
Soutěživý kulturní typ klade důraz na náročné cíle, dosažení konkurenčních výhod,
především v podobě vyšší kvality produkce ve srovnání s konkurencí, a tím i vysokých zisků.
Pro podnikatelský typ je naopak charakteristický důraz na inovace, vyšší sklon k riskování,
rychlejší rozhodování a kreativitu. Byrokratická kultura spoléhá na pravidla, standardizaci,
podrobný popis firemních postupů a procesů a hierarchické (centralizované) řízení. Pro
konsensuální kulturu je pak typická tradice, loajalita, osobní nasazení, úzké společenské
vztahy, týmová práce, delegování pravomocí a nepřímé řízení opírající se spíše o osobní
autoritu než formalizované pravomoci.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-80)
32
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 176-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 34-58)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jakými hlavními rysy lze charakterizovat organizační kulturu firem?
2. Jaký je rozdíl mezi klasifikací organizačních kultur na základě rysů a typů?
3. Které z pólů jednotlivých bipolárních kulturních rysů přispívají k výkonu
organizace?
4. Čím se vyznačuje soutěživý typ organizační kultury?
5. Čím se vyznačuje podnikatelský typ organizační kultury?
6. Čím se vyznačuje konsensuální typ organizační kultury?
7. Čím se vyznačuje byrokratický typ organizační kultury?
8. Na jakých rysech organizační kultury je založena výše uvedená typologie?
9. Jaké faktory vnějšího prostředí ovlivňují výše uvedené kulturní typy?
10. Jaké faktory vnitřního prostředí organizace determinují výše uvedené kulturní typy?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.3 Typologie organizačních kultur - komparace příkladů
33
2.9 Typologie organizačních kultur II
Klíčová slova
Organizační kultura, klasifikace organizačních kultur, rysy organizačních kultur, typy
organizačních kultur, typologie organizačních kultur
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam typických rysů organizačních kultur, vysvětlit význam charakteristických
typů organizačních kultur a jejich faktorů, seznámit s hlavními mezinárodními typologiemi
organizačních kultur.
Výstupy z učení
 22.3 rozumí typologii organizačních kultur
Abstrakt
Další typologie rozděluje firemní kultury podle koncentrace moci, významu předepsaných
rolí, orientace na úkoly a významu osob. Mocenská kultura je charakteristická pro
organizace, ve kterých je podstatná část rozhodovacích kompetencí soustředěna u jedné nebo
několika málo osob (které pak v organizaci provádějí i většinu potřebných rozhodnutí). Jde
o kulturu typickou pro malé firmy nebo samostatné části větších organizací.
Možnost dalších osob získat v organizaci tohoto typu určitý vliv je založena především na
jejich možnosti proniknout (většinou na základě neformálních prostředků) do úzkého okruhu
osob nacházejících se v blízkém okolí jejího vedení. Autorita osob je zde často postavena na
strachu, který vyvolávají.
Kultura rolí existuje ve větších, hierarchických a většinou i stabilizovaných organizacích, ve
kterých jednotlivé osoby zastávají jasně vymezené pozice vytvořené k výkonu určitých
pracovních povinností. Typicky ji můžeme nalézt ve firmách, kde převládají rutinní operace,
a také ve státní správě. Chování jednotlivců na pracovních pozicích je zde jasně stanoveno
popisem práce, stanovenými normami apod.
Hlavní důraz klade tato kultura na to, aby osoby zastávající určitá místa vykonávaly činnosti
odpovídající jejich popisu, a to podle předepsaných pravidel. Dodržování stanovených
pravidel je považováno za důležitější než snaha o kreativitu či hledání možností zlepšení.
34
Typická je pomalost reakce na změnu, pozitivní je bezpečí a jistota, které nabízí
jednotlivcům.
Úkolová kultura je zaměřena především na dosažení výsledků, cílů či na realizaci projektů.
Pravomoci v organizaci, kde tento typ kultury převažuje, jsou svěřeny spíše na základě
odbornosti, než na základě pozice. Cílem managementu je vytvářet týmy, které budou
schopny plnit cíle organizace. K nejdůležitějším hodnotám patří přizpůsobivost, ztotožnění
individuálních a skupinových cílů, dobře fungující vztahy spojené se vzájemným respektem
založeným spíše na schopnostech a výkonnosti, než na věku a postavení. Kultura je typická
pro organizace, ve kterých jsou k výkonu určitých úkolů vytvořeny týmy. Ty mají zpravidla
i určité samostatné rozhodovací pravomoci, což vede k tomu, že úkolová kultura bývá
spojena s vyššími inovacemi a kreativitou.
Kultura osob představuje v rámci této typologie nejindividualističtější formu firemní kultury.
Vzniká tehdy, jsou-li jednotliví zaměstnanci organizace vybaveni značnými rozhodovacími
pravomocemi, cítí se být plnoprávnými členy své organizace a mají zájem na úspěchu celé
organizace. Vztahy v organizaci jsou partnerské, nikdo nemá zvlášť silnou převahu.
Kultura tohoto typu může většinou vzniknout jen ve velmi volné organizaci, například v
silně prodejně zaměřené společnosti, ve které mohou jednotliví prodejci fungovat do velké
míry samostatně a nezávisle nebo ve firmách odborníků (lékařů, právníků), kteří se
rozhodnou spojit své síly a pracovat společně například s cílem snížení nákladů. Tito
jednotlivci přitom pracují převážně samostatně, pravomoci v organizaci jsou sdíleny.
Různé typy kultur jsou vhodné pro různé typy lidí. Pro spokojenost osob ve firmě je důležité,
aby jim vyhovovala firemní kultura i organizace a její cíle; spokojenost zaměstnanců je však
současně důležitým předpokladem pro další rozvoj a úspěchy firmy.
Pro osoby s potřebou jistoty je vhodná práce v organizaci, kde se uplatňuje kultura rolí. Pro
zaměstnance s potřebou vybudovat si v práci identitu je naopak nevhodná kultura moci nebo
úkolová kultur; lépe se mohou uplatnit ve firmě s kulturou rolí nebo úkolů. Talent a
individuální dovednosti jednotlivců budou více zřetelné ve firmě s kulturou rolí nebo
úkolovou kulturou.
Z pohledu personálního řízení je proto třeba brát kulturu firmy v úvahu při získávání a
náboru zaměstnanců, například zjistit, jaká jsou očekávání kandidáta a zda jeho motivace a
individuální zaměření jsou v souladu s firemní kulturou.
35
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-26)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 197-228)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 14-28)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaká další hlediska lze uplatnit při klasifikaci organizačních kultur do typů?
2. Čím se vyznačuje mocenská kultura?
3. Čím se vyznačuje kultura rolí?
4. Čím se vyznačuje úkolová kultura?
5. Čím se vyznačuje kultura osob?
6. Jaké jsou hlavní kulturní odlišnosti soukromých a veřejných organizací?
7. Jaký je význam znalosti firemní kultury z hlediska výběru pracovníků?
8. Které typy osob nemusejí být vhodné pro určité organizační kultury?
9. Jaký je vztah mezi typem organizační kultury a výkonností organizace?
10. Jak závisí kultura organizace na odvětví, ve kterém působí?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
36
Odkaz na praktickou část
3.3 Typologie organizačních kultur - komparace příkladů
37
2.10 Slabá a silná kultura organizace, jejich výhody a
nevýhody
Klíčová slova
Organizační kultura, silná organizační kultura, slabá organizační kultury, projevy silné a
slabé organizační kultury, výhody silné organizační kultury, výhody slabé organizační
kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit podstatu a význam silné a slabé organizační kultury, objasnit faktory přispívající
k silné a slabé organizační kultuře, vysvětlit výhody a nevýhody silné a slabé organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
Abstrakt
Firemní kultura tvořená určitým souborem firemních zvyklostí a tradic může být silná nebo
slabá. Kritérii síly firemní kultury jsou jasnost a srozumitelnost jejích hodnot a norem a
rozšířenost či široká zakotvenost jejích projevů.
Silná firemní kultura se projevuje silným zakořeněním organizačních norem a zvyklostí a
jejich rozšířením mezi zaměstnanci celé organizace. Promítá se zpravidla i ve specifickém
projevu firmy navenek, tj. v její nezaměnitelné vnější identitě. Na jednání i postoje
zaměstnanců má tak značný dopad. Je-li pozitivní, tj. přispívá k plnění cílů organizace či
podporuje její konkurenční výhody, může být pro ni značnou výhodou.
Předností silné firemní kultury může být rychlejší rozhodování firmy, menší výskyt vnitřních
konfliktů, menší potřeba vnitřních předpisů, nižší nároky na kontrolu a v případě dobrého
výběru zaměstnanců i jejich nižším fluktuace. K nevýhodám může naopak patřit tendence k
uzavřenosti či pocitu výlučnosti, trvání na tradicích a nedostatečná pružnost, tzv. skupinové
myšlení, tj. kolektivní snaha vyhnout se rozdílům v názorech, vynucování si konformity za
každou cenu a náročnější adaptace nových zaměstnanců.
38
Výskyt silné firemní kultury je typický především pro starší organizace. Častěji se zpravidla
vyskytuje i v centralizovaných a výrobně homogenních organizacích či tam, kde je typická
dlouhá doba zaměstnání jednotlivých osob (či dokonce celoživotní zaměstnanost). K silnější
firemní kultuře může přispět i jasně formulovaná vize organizace, silně konkurenční tržní
prostředí či silná osobnost zakladatele, resp. vlastníka firmy.
K nástrojům vedoucím k posílení firemní kultury přispívá zpravidla konzistentní systém
odměňování, který podporuje její zásady: příkladem může být firemní kultura kladoucí důraz
na týmovou práci, která je podporována skupinovým systémem výkonového odměňování.
K dalším nástrojům patří výběr zaměstnanců a jejich adaptace. K udržování silnější kultury
přispívá například nábor zaměstnanců přímo ze škol, vybírání osob s obdobnými
osobnostními rysy, důraz na zaškolení a předání hodnot firemní kultury v rámci adaptačního
období apod.
Slabší firemní kultura je naopak charakteristická pro mladší organizace, firmy s vyšší
fluktuací či organizace, které se skládají z většího počtu relativně samostatných jednotek
nebo profesně odlišných útvarů; příkladem mohou být různé, produktově diferencované
divize organizace. Tyto části organizace se mohou svou kulturou vzájemně odlišovat a
vytvářet tak relativně samostatné subkultury organizace.
Slabší firemní kultura může však být i důsledkem nejasných pravidel a cílů podniku, častých
změn či různých názorů zastávaných jednotlivými členy manažerského týmu nebo firemního
vedení. Slabá firemní kultura může lépe podporovat kreativitu, není však příliš efektivní pro
vytváření silnější firemní loajality.
Rozdíl mezi slabou a silnou firemní kulturou (podobně jako mezi firemní kulturou v užším
a širším vymezení) spočívá i v tom, že slabá kultura i kultura v užším pojetí je snadněji
změnitelná. Silná firemní kultura je většinou trvalejší a obtížněji podléhá změně.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 193-210)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-70)
39
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 197-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 14-28)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaká kritéria odlišují silnou a slabou organizační kulturu?
2. Čím se vyznačuje silná organizační kultura?
3. V jakých podmínkách nejčastěji vzniká silná organizační kultura?
4. Jaké jsou hlavní výhody silné organizační kultury?
5. Jaké jsou nevýhody silné organizační kultury?
6. V jakých podmínkách nejčastěji vzniká slabá organizační kultura?
7. Jaký řídící styl přispívá ke slabé organizační kultuře?
8. Jaké jsou hlavní výhody slabé organizační kultury,?
9. Jaké jsou nevýhody slabé organizační kultury?
10. Jak lze rozpoznat organizaci se silnou kulturou?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.3 Typologie organizačních kultur - komparace příkladů
40
2.11 Vnitřní a vnější determinanty organizační kultury
Klíčová slova
Organizační kultura, vnější determinanty organizační kultury, vnitřní faktory organizační
kultury, vliv odvětví na podnikovou kulturu, vliv tržní situace na organizační kulturu
Cíle kapitoly
Vysvětlit vliv a význam vnějších a vnitřních faktorů (determinantů) organizační kultury,
objasnit vliv ekonomických faktorů na kulturu firmy, především typu odvětví, povahy tržní
konkurence a rozsahu tržních rizik na utváření a typ organizační kultury, objasnit vztahy
mezi organizační kulturou a vnějším prostředím organizace.
Výstupy z učení
 22.4 rozumí vnitřním a vnějším determinantům organizační kultury
Abstrakt
K vnitřním faktorům ovlivňujícím podobu firemní kultury patří okolnosti spadající do dvou
základních skupin. Do prvé lze řadit hodnoty a osobní charakteristiky firemního vedení, do
druhé skupiny cíle a strategie organizace a rovněž její další důležité vnitřní charakteristiky,
především její velikost, vnitřní řídící a organizační struktura, výsledky jejího hospodaření,
stáří, resp. doba, po kterou působí na trhu, používané technologie, typy jejích profesí,
vzdělání a věk jejích pracovníků, typ a struktura jejího vlastnictví apod.
K vnějším determinantům firemní kultury patří zejména ekonomické a další podmínky
odvětví, ve kterém organizace působí, ale i národní kulturní odlišnosti.
K ekonomickým faktorům organizační kultury patří především odvětví, ve kterém firma
působí, a postavení, které v rámci tohoto odvětví, resp. na svém trhu zaujímá. S odvětvím
firmy může souviset i míra rizik, se kterými je činnost firmy nebo její pozice na trhu
vystavena (promítající se mimo jiné v jejím řídícím stylu), její marketingová strategie
(odrážející se například ve vztazích k zákazníkům) a úroveň konkurence, která na jejím trhu
vládne, která se může promítat například v adaptabilitě firmy, reakci na změny apod.).
Svou roli při utváření firemní kultury hrají i další faktory ekonomického prostředí,
především zda firma působí v odvětví charakterizovaném ekonomickým růstem nebo spíše
41
poklesem, případně v jaké fázi konjunktury (hospodářského cyklu) se ekonomika či určité
odvětví nacházejí.
Odvětví firmy i míra konkurence, která na něm vládne, rozhodují aspoň částečně o tom, zda
rozpočet firmy je celkově spíše „napjatý“ nebo „volnější“. V odvětvích či časech
přinášejících firmě vyšší prosperitu může být rozhodování firmy riskantnější či může dávat
větší prostor pro inovace. Situace, kdy se rozpočet firmy stává napjatější, vedou naopak spíše
ke konzervatismu a opatrnosti, vyšší tendenci ke kontrole, snižování nákladů. Rysy firemní
kultury označované jako „sklon k riziku“, „sklon k opatrnosti a vyšší kontrole“, „sklon k
inovacím apod. (o kterých budeme hovořit v dalším textu) jsou tak zpravidla alespoň
částečně podmíněny odvětvím či situací, ve které se firma nachází.
Obdobné firemní kultury tak mohou vznikat i ve zcela různých podnicích, dokonce i v
diametrálně odlišných národních podmínkách. Tak například kultura velkých podniků, které
v západních zemích působily v oblastech síťových (rozvodných) služeb před tím, než byla
tato odvětví liberalizována, zde byla v té době často přirovnávána ke kultuře podniků v
bývalých komunistických zemích. Pro obě kultury byla charakteristická přezaměstnanost a
byrokracie, centralizované řízení, důležitost osobních vztahů, atmosféra „sociálního
pohodlí“ zaměstnanců (vysokou úroveň zaopatření ze strany firem), malý zájem o výkonnost
a důraz na „správné myšlení“ zaměstnanců.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 197-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 44-84)
42
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Co jsou to vnější determinanty organizační kultury?
2. Čím se z hlediska tvorby organizační kultury liší její vnější determinanty od
vnitřních?
3. Jaký vliv na typ organizační kultury má příslušnost firmy k odvětví?
4. Jaká odvětví podporují silnou organizační kulturu?
5. Jaký vliv na typ organizační kultury má tržní konkurence?
6. K jakým determinantům organizační kultury patří organizační uspořádání firmy?
7. Jaké vnější okolnosti mohou vést ke změně organizační kultury?
8. Jaký vliv má podniková technologie na organizační kulturu?
9. K jakým determinantům organizační kultury patří národní kultura?
10. Jaký vliv na organizační kulturu může mít dlouhodobější růst či pokles produkce
firmy?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační identita – analýza příkladů
43
2.12 Organizační kultura a výkonnost organizace
Klíčová slova
Organizační kultura, výkonnost organizace, faktory organizační výkonnosti, vztah
organizační kultury a výkonnosti organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a výkonností organizace, objasnit příčiny tohoto
vztahu, objasnit hlavní oblasti výkonu organizace ovlivněné organizační kulturou, vysvětlit
rysy a projevy organizační kultury, které zvyšují, resp. snižují výkon organizace, vysvětlit
zpětný vliv výkonnosti organizace na organizační kulturu.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Abstrakt
Základní znaky kultury výkonných firem jsou nepochybně podobné. I mezi úspěšnými
firmami však existují v organizační kultuře určité rozdíly. Souvisí zpravidla s jejich tradicí,
zemí původu, odvětvovou příslušností, ale především s jejich odlišnými cíli či strategiemi.
„Ideální“ či jednoznačně příznivá firemní kultura proto neexistuje. Lze však hovořit o
přiměřené kultuře i o základních rysech úspěšné či zdravé firemní kultury.
Přiměřená firemní kultura je ta, která odpovídá potřebám firmy, tj. její strategii, podmínkám
odvětví, ve kterém firma působí nebo dalším vnějším či vnitřním determinantům. Přes tyto
rozdíly zahrnuje kultura úspěšných firem některé podstatné společné rysy, jež prokazatelně
přispívají k jejich výkonnosti. V obecném pohledu lze tuto kulturu zpravidla označit jako
silnou, současně však jako kulturu podporující osobní i skupinové jednání vyznačující se
dvěma základními charakteristikami. Jde o jednání, které přináší hodnotu firemním
zákazníkům, a o jednání, které je zdrojem konkurenčních výhod firmy.
I kultura firem vyznačující se těmito charakteristikami se přitom může v závislosti na jejich
strategii ve svých dalších rysech lišit, a to například významem inovací, rychlého
rozhodování apod.
Ke konkrétním společným znakům firemní kultury prosperujících organizací lze řadit
především následující vzájemně spjaté vlastnosti:
44
• důraz na výkon, osobní odpovědnost a pracovní náročnost. Jde o kulturu
firem, jejichž vedení, jednotliví manažeři a většinou i ostatní zaměstnanci
netolerují nízkou výkonnost nebo nižší kvalitu.
• důvěra a otevřenost ve vztahu mezi managementem a zaměstnanci firmy.
Projevem je dobrá a včasná informovanost zaměstnanců o vývoji firmy a
záměrech managementu, průhledná a přesvědčivá personální politika.
• týmová atmosféra, loajalita zaměstnanců vůči firmě a jejich pocit
sounáležitosti s ní. Projevem je odpovědnost osob vůči firmě i vlastní práci,
sklon zaměstnanců hájit zájmy své organizace navenek, ztotožňovat se s
jejími cíli, zvýšená ochota k pracovnímu nasazení nad rámec běžných
pracovních povinností, pozitivní vnímání firemní identity apod.
• dodržování etických hodnot, zájem o image organizace. Projevem je důraz na
etické chování ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům i
vnějšímu okolí, zájem o dobrou pověst firmy.
K řídícím nástrojů podporujícím tuto kulturu patří jasně formulovaná politika vůči
zákazníkům a obchodním partnerům, etické vystupování společnosti a jejích manažerů na
veřejnosti, zaměstnanecké kodexy obsahující pravidla etického chování i způsob hodnocení
zaměstnanců, který odpovídá jejich zásadám.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
45
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaké aspekty výkonnosti firem ovlivňuje organizační kultura?
2. Jaké rysy organizační kultury přispívají k vyššímu výkonu organizace?
3. Jaké jsou společné kulturní projevy úspěšných firem?
4. Jakými kulturními rysy se mohou úspěšné firmy lišit?
5. Jaké jsou příčiny kulturních odlišností úspěšných firem?
6. Jaké řídící nástroje přispívají k organizační kultuře podporující výkonnost firmy?
7. Jaké řídící nástroje posilují odpovědnost zaměstnanců?
8. Jaké řídící nástroje podporují vzájemnou důvěru mezi zaměstnanci a organizací?
9. Jaké řídící nástroje podporují loajalitu zaměstnanců k firmě?
10. Jaké řídící nástroje podporují zdravou etickou kulturu organizace?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů z praxe
46
2.13 Organizační kultura a inovační prostředí firmy
Klíčová slova
Organizační kultura, výkonnost organizace, inovace, inovační prostředí, vztah organizační
kultury a sklonu k inovacím
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a sklonem organizace k inovacím, objasnit vliv
organizační kultury na sklon k inovacím, objasnit způsoby, jak může management pomocí
organizační kultury podporovat sklon organizace k inovacím, vysvětlit rysy organizační
kultury, které brání sklonu k inovacím.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Abstrakt
Firemní kulturu, resp. její hlavní rysy, tvoří jeden z důležitých předpokladů, ale i nástrojů sklon
organizace k inovacím. A naopak, k nejčastějším bariérám vzniku inovací a nápadů či
jejich zavádění v prostředí organizací patří nevhodná firemní kultura.
K rysům organizace a organizační kultury, které inovacím brání, patří řada faktorů. Patří k
nim typický rozsah delegovaných pravomocí, zájem firmy a jejích pracovníků o inovace,
ochota ke změnám, sklon tolerovat určitou míru rizika, rychlejší rozhodování a podpora
kreativity apod., ale i řídící hierarchie organizace: rozsah inovací, které organizace vytváří,
obvykle klesá s počtem hierarchických stupňů, tj. stupňů rozhodování mezi managementem
a zaměstnancem na nejnižší úrovni.
Organizačním rysem podporujícím inovace je i způsob vymezení pracovních pozic. U pozic
se striktně popsanou pracovní náplní se snižuje pravděpodobnost vzniku inovace. Sklon k
inovacím nepodporuje ani byrokratická kultura, která spoléhá na pravidla, standardizaci,
podrobný popis firemních postupů a procesů a hierarchické (centralizované) řízení. Inovaci
ovlivňují i neformální normy a příklady chování, například hodnoty založené na spolupráci
místo konkurence. K prvkům podporujícím inovativnost patří i sociální, ale i fyzické
prostředí firmy. Inovativní firmy mají zpravidla prostředí, kde se rychle šíří informace a lidé
se mohou svým okolím inspirovat.
47
Prvky firemní kultury podporující inovace spadají i do dalších oblastí mezilidského chování
a způsobu myšlení. Jedná se například o následující rysy:
• Kultura řešení problémů. Úspěšné firmy dokážou problémy a jejich řešení
oddělit od lidí a aktivně je řešit. Konflikt je zde motorem optimalizace, nikoli
mezilidských sporů a obviňování.
• Orientace na budoucnost. Jde o organizace, které na svůj rozvoj a zvažování
budoucích alternativ věnují dostatek času.
• Nápady a experimentování. Zaměstnanci, nebo alespoň značná část z nich,
nevykonávají své úkoly pouze podle předem stanovených pravidel, ale mají
prostor i pro zkoušení nových postupů. Případné chyby, kterých se při
zkoušení nových postupů občas dopouštějí, přitom nejsou nijak podstatněji
sankcionovány.
• Iniciativa a autonomie zaměstnanců a týmů. Zaměstnanci či jejich týmy se
rozhodují o způsobech, jak dosáhnout firemních cílů, organizace neklade
bariéry iniciativě, nebo jasně stanoví, ve kterých oblastech iniciativu očekává.
• Tolerance a otevřenost. Management se zaměstnanci sdílí maximum
informací, informačním tokům mezi jednotlivými odděleními nejsou kladeny
bariéry. Ve společnosti je vysoká tolerance vůči odlišným názorům.
• Výše uvedené body jsou pouze základem, na kterém lze inovativní
organizační kulturu stavět. Vhodná organizační kultura je předpokladem pro
fungování jakéhokoliv inovačního procesu nebo systému zlepšovacích
návrhů, a její vliv by proto neměl být v tomto ohledu podceňován.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
48
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaké rysy organizační kultury podporují sklon k inovacím?
2. Jaké rysy organizační kultury brání sklonu k inovacím?
3. Jak ovlivňuje inovace v organizaci její vnímání rizika?
4. Jakým způsobem ovlivňuje sklon organizace k inovacím delegování pravomocí?
5. Jakým způsobem ovlivňuje sklon organizace k inovacím týmová práce?
6. Jakým způsobem ovlivňuje sklon k inovacím přístup organizace ke konfliktům?
7. Jakým způsobem ovlivňuje sklon organizace k inovacím trestání zaměstnanců za
chyby, kterých se dopustí ve snaze zdokonalit svou práci?
8. Co je to tzv. kultura viny?
9. Jak ovlivňuje sklon organizace k inovacím způsob motivace zaměstnanců?
10. V jakých odvětvích je pro úspěšnost organizace důležitá kreativita zaměstnanců?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů z praxe
49
2.14 Organizační kultura a řízení kvality
Klíčová slova
Organizační kultura, výkonnost organizace, kvalita, řízení kvality, total quality management,
kultura Kaizen
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a kvalitou produkce či poskytovaných služeb
organizace, objasnit příčiny tohoto vztahu, objasnit hlavní rysy organizační kultury, které
napomáhají i brání kvalitě firemní produkce, vysvětlit nástroje tvorby organizační kultury
přispívající ke zvýšení kvality produkce či služeb.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Abstrakt
Základem organizační kultury zaměřené na vysokou kvalitu firemní produkce je manažerský
styl s důrazem na důslednost, náročnost i pozornost vůči detailu. Podstatným rysem
odpovídající organizační kultury je důraz na trvalé a postupné zlepšování a zdokonalování
firemních, především výrobních procesů a pracovních postupů, a to zejména zvyšováním
jejich kvality, snižováním zmetkovosti, úsporou materiálu a času, zvyšováním bezpečnosti
práce, snižováním úrazovosti na pracovišti apod. Tato kultura či odpovídající metoda bývá
proto označována i jako proces trvalého zlepšování (Continuous Improvement Process nebo
Ongoing Improvement Process).
Podstatou této kultury je zapojení všech pracovníků daného organizačního útvaru, od
řadových po vedoucí. Nápady na zlepšení, se kterými jednotliví pracovníci přicházejí, jsou
přitom kolektivně diskutovány. Význam této kultury tak spočívá i v tom, že podporuje
komunikaci na pracovišti včetně komunikace mezi nadřízenými a podřízenými a působí
motivačně na pracovní výkon.
K praktickým zásadám, o které se tato kultura opírá, patří:
• zlepšovat lze všechno - kvalitu, plnění termínů, náklady, produktivitu apod.,
• nic není trvale pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí - trhy,
výrobky, zákazníci a jejich požadavky,
50
• pozornost je třeba věnovat každému zlepšení, i kdyby bylo jen málo
významné,
• na zlepšení mohou participovat všichni,
• než se zlepšení zavede, je třeba jeho dopad analyzovat s ohledem na jeho
pozitivní nebo negativní vlivy,
• management má dva hlavní úkoly - vytvoření a udržování standardů a jejich
zlepšování.
• při zlepšování hraje důležitou úlohu pracovní tým, který se zabývá i
prosazením přijatého řešení,
• možnost zaměstnanců přicházet s návrhy na zlepšování se opírá o jejich
informovanost o aktuálním stavu či potřebách výroby, jejích úzkých místech,
podnikových cílech apod.
• zlepšování je založeno na iniciativě zdola, má však silnou podporu shora,
• součástí podmínek pro zlepšování a týmové diskuse je vytvoření
organizačních předpokladů (konzultační místnosti, návštěvy managementu
ve výrobě, komunikace v průběhu výroby apod.),
• motivace pracovníků spočívá jak v jejich spoluúčasti na úspěchu firmy, tak
ve formě finančního ohodnocení dobrých řešení,
• pozornost je věnována především řešením, která se dají rychle vyhodnotit a
realizovat a nevyžadují vysoké investice.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-228)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
51
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-123)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaké rysy organizační kultury podporují růst kvality?
2. Jaký je význam standardů v rámci kultury kvality?
3. Jaké prvky řídícího stylu jsou důležité pro kvalitu výroby?
4. Jaké jsou hlavní úkoly managementu při posilování kultury vysoké kvality?
5. Proč je v rámci kultury kvality důležité zapojení zaměstnanců?
6. Jaké pokyny dostávají zaměstnanci v rámci kultury kvality od svých nadřízených?
7. V čem spočívá význam motivace v rámci kultury kvality?
8. Jaké rysy organizační kultury neprospívají kultuře kvality?
9. Jak se možné podpořit zlepšování pracovních postupů zaměstnanci?
10. Čeho všeho se může dotýkat kvalita v organizaci?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů z praxe
52
2.15 Organizační kultura a pracovní vztahy
Klíčová slova
Organizační kultura, pracovní vztahy, vztahy mezi zaměstnanci, vztahy mezi zaměstnanci a
nadřízenými, vztahy mezi zaměstnanci a organizací
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a pracovními vztahy, tj. vztahy mezi zaměstnanci
na pracovišti, vztahy mezi nadřízenými a zaměstnanci a vztahy mezi organizací a
zaměstnanci, vysvětlit význam pracovních vztahů pro spokojenost, motivaci a loajalitu
zaměstnanců vůči organizaci.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.9 rozumí významu a tvorbě etické kultury organizace
Abstrakt
Zaměstnanecké vztahy, vztahy na pracovišti i vztahy mezi organizací (zaměstnavatelem) a
jejími zaměstnanci tvoří důležitý předpoklad výkonu organizace. Vznikají pod vlivem
podmínek zaměstnávání v organizaci, upravených zákoníkem práce, pracovními smlouvami,
pracovním řádem organizace, kolektivní smlouvou, zaměstnaneckým kodexem aj., ale i
dalších vztahů vznikajících při řízení lidských zdrojů; představují širší kategorii pracovních
vztahů než kolektivní vztahy týkající se vztahů mezi skupinami pracovníků
(reprezentovaných zpravidla odbory) a zaměstnavatelem nebo skupinou zaměstnavatelů.
Mají neformální část, řídící se zvyklostmi dlouhodobě budovaných vztahů mezi zaměstnanci
a vedením podniku i zaměstnanci navzájem, a formální část tvořenou politikou
zaměstnaneckých vztahů organizace. K zásadám dobrých zaměstnaneckých vztahů patří
dodržování zákonů, písemných smluv i ústních dohod ze strany zaměstnavatele,
respektování pravidel slušnosti v jednání se zaměstnanci, chápání zaměstnance jako
rovnoprávného partnera zaměstnavatele, využívání jasných a jednoznačných pracovních
smluv uzavíraných na základě vyjednávání se zaměstnancem, respektování odborů jako
partnera vedení organizace, vytváření podmínek pro participaci zaměstnanců na
rozhodování, uplatňování spravedlivé a transparentní politiky přijímání, hodnocení,
53
odměňování a povyšování osob, péče o odborný a osobní rozvoj zaměstnanců, vytváření
příznivých pracovních podmínek a jejich trvalé zlepšování, důsledná ochrana zdraví a
bezpečnosti zaměstnanců při práci, pravidelná komunikace se zaměstnanci, informování
zaměstnanců o důležitých záměrech firemního vedení i dalších významných aspektech
vývoje firmy, zdokonalovaní řídících schopností a stylu vedení manažerů, vytváření dobrých
mezilidských vztahů na pracovišti, prevence projevů diskriminace při odměňování a
hodnocení zaměstnanců, pomoc zaměstnancům v obtížných životních situacích apod.
Politika pracovních či zaměstnaneckých vztahů, postoj organizace ke vztahům mezi
vedením podniku a zaměstnanci a jejich zástupci (zejména odbory), především pak k
uplatňování zájmů zaměstnanců vůči organizaci prostřednictvím odborů či jiných zástupců,
je tvořena soustavou předpisů (pravidel a postupů) vztahujících se především k určení
odměny za práci a dalších pracovních podmínek, k ochraně zájmů zaměstnavatele i
zaměstnanců, způsobům chování zaměstnanců při práci, způsobům jednání se zaměstnanci
(mimo jiné při řešení sporů a stížností), postupům při kolektivním vyjednávání, politice
zapojování zaměstnanců do rozhodování a komunikaci s nimi apod. Projevem politiky
pracovních vztahů jsou především cíle organizace při jednání s odbory (strategie pracovních
vztahů) a způsob kolektivního vyjednání. Politika pracovních vztahů závisí na podnikové
strategii, typu osob zaměstnaných v organizaci, odvětví, ve kterém firma působí, její
technologii a organizační struktuře, ale i úloze řízení lidských zdrojů v organizaci apod.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 13-34, s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 227-248)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
54
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 88-103)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Co jsou to zaměstnanecké vztahy?
2. Jaký je význam zaměstnaneckých vztahů?
3. Jak souvisí zaměstnanecké vztahy s kulturou organizace?
4. Jaké faktory přispívají k tvorbě dobrých zaměstnaneckých vztahů?
5. Jaké okolnosti brání tvorbě dobrých zaměstnaneckých vztahů?
6. Jak souvisí zaměstnanecké vztahy s motivací a loajalitou zaměstnanců?
7. Jak souvisí zaměstnanecké vztahy s manažerským stylem organizace?
8. Co jsou to kolektivní vztahy?
9. Co je to politika zaměstnaneckých vztahů?
10. Jaký je význam personálního řízení při tvorbě zaměstnaneckých vztahů?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů z praxe
55
2.16 Zdravá organizační kultura
Klíčová slova
Organizační kultura, rysy organizační kultury, zdravá (adekvátní) organizační kultura, rysy
zdravé organizační kultury, strategie organizace, vztah organizační kultury a strategie
organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit pojem a význam zdravé organizační kultury, objasnit společné prvky zdravé
organizační kultury úspěšných firem, vysvětlit odlišné prvky zdravé organizační kultury
firem ve vazbě na odvětví a strategii organizace, objasnit nástroje tvorby zdravé organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Abstrakt
Základní rysy organizačních kultur úspěšných firem jsou podobné, i mezi nimi však existují
v organizační kultuře určité rozdíly, které souvisejí nejen s jejich tradicí, zemí původu či
odvětvovou příslušností, ale především s jejich odlišnými cíli či strategiemi. „Ideální“ či
jednoznačně příznivá firemní kultura proto neexistuje, lze však hovořit o přiměřené kultuře
i o základních rysech úspěšné či zdravé firemní kultury.
Přiměřená firemní kultura je ta, která odpovídá potřebám firmy, tj. její strategii, podmínkám
odvětví, ve kterém firma působí nebo dalším vnějším či vnitřním determinantům firemní
kultury uvedeným v předchozích kapitolách.
Ke konkrétním společným znakům firemní kultury prosperujících organizací lze řadit
především následující vzájemně spjaté vlastnosti:
• důraz na výkon, osobní odpovědnost a pracovní náročnost. Jde o kulturu
firem, jejichž vedení, jednotliví manažeři a většinou i ostatní zaměstnanci
netolerují nízkou výkonnost nebo nižší kvalitu. V podniku současně vládne
vstřícnost vůči zákazníkům, vysoké nasazení, zvyk důsledně uplatňovat
přijatá rozhodnutí, „dotahovat“ práci do konce, neodkládat řešení problémů
56
apod. Pracovníci se vyznačují vysokou motivací a mají zájem se ve svém
oboru dále vzdělávat i bez přímé firemní podpory.
K hlavním manažerským nástrojům posilujícím uvedený kulturní rys patří jasná firemní
vize, jednoznačně stanovené pracovní cíle a odpovědnosti, důsledně uplatňovaná
rozhodnutí, jasný smysl práce jednotlivých osob, pravidelná a objektivní hodnocení výkonu,
transparentní odměňování závislé na skupinovém a individuálním výkonu (výsledcích
práce), věcná komunikace (mimo jiné dobře vedené a strukturované pracovní schůze) a
příklad odpovídajícího chování ze strany managementu.
• důvěra a otevřenost ve vztahu mezi managementem a zaměstnanci firmy.
Projevem je dobrá a včasná informovanost zaměstnanců o vývoji firmy a
záměrech managementu, průhledná a přesvědčivá personální politika,
omezený výskyt politikaření, tj. působení klik, utajování či zákulisního
předávání informací, mocenských bojů, manipulace v komunikaci se
zaměstnanci apod.
K hlavním nástrojům na straně managementu podporujících tento kulturní rys patří včasná
komunikace důležitých informací a rozhodnutí, otevřené sdělování motivů vedoucích k
přijatým rozhodnutím či změnám, snaha neignorovat problémy a vznikající konflikty a řešit
je včas. Přispívá k nim i průhledná a přesvědčivá personální politika, zájem vedení o názory
a iniciativu zaměstnanců, přijímání kritiky a nebránění možnosti vyjádřit veřejně vlastní
názor, společné hledání konstruktivních řešení apod.
• týmová atmosféra, loajalita zaměstnanců vůči firmě a jejich pocit
sounáležitosti s ní. Projevem je odpovědnost osob vůči firmě i vlastní práci,
sklon zaměstnanců hájit zájmy své organizace navenek, ztotožňovat se s
jejími cíli, zvýšená ochota k pracovnímu nasazení nad rámec běžných
pracovních povinností, pozitivní vnímání firemní identity apod.
Projevem týmové atmosféry je i to, že pracovníci chápou cíle své organizace i svou úlohu v
ní, projevují vstřícnost a ochotu ke vzájemné spolupráci s ostatními, otevřeně komunikují,
své pracovní úkoly nepřenášejí na jiné, hledají nová řešení vedoucí k dosažení firemních cílů
i nad rámec své pozice apod.
K hlavním faktorům posilujícím tento rys patří odpovědné chování firemního vedení a jeho
vůdcovské schopnosti, mimo jiné i jejich schopnost jasně hájit zájmy firmy (a preferovat je
v případě nutnosti i před vlastními zájmy), profesionální výběr zaměstnanců na vedoucí
pozice, otevřená informační politika, objektivní hodnocení a odměňování zaměstnanců,
57
které nevyvolává pocity nespravedlnosti, finanční zainteresovanost na vývoji firmy apod.
Loajalitu podporuje i celková úspěšnost firmy.
Silný pocit pospolitosti a firemní sounáležitosti by však současně neměl ústit v pocity
výjimečnosti firemního kolektivu a jeho schopností.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 13-34, s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Co je pro kulturu společných organizací typické?
2. Jaké jsou hlavní rysy zdravé organizační kultury?
3. Jaké jsou hlavní důsledky zdravé organizační kultury?
4. Co může odlišovat kulturu úspěšných organizací?
5. Jaké aspekty výkonnosti firem ovlivňuje zdravá organizační kultura?
6. Jaké rysy zdravé organizační kultury přispívají k vyššímu výkonu organizace?
7. Jaké jsou příčiny kulturních odlišností úspěšných firem?
8. Jaké řídící nástroje přispívají k tvorbě zdravé organizační kultury?
9. Jaké řídící nástroje posilují odpovědnost a loajalitu zaměstnanců?
10. Jaké řídící nástroje podporují vzájemnou důvěru mezi zaměstnanci a organizací?
58
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza příkladů z praxe
59
2.17 Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace
Klíčová slova
Organizační kultura, význam vnitrofiremní komunikace, cíle vnitrofiremní komunikace,
prostředky vnitrofiremní komunikace, bariéry vnitřní komunikace v organizaci
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam a formy vnitrofiremní komunikace a jejich vztah s kulturou organizace,
objasnit příčiny a důsledky nejčastějších komunikačních nedostatků v organizaci, objasnit
zdroje komunikačních bariér a způsoby jejich překonávání.
Výstupy z učení
 22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití
Abstrakt
Komunikace uvnitř organizace patří často k zanedbávaným a mnohdy i nepříliš zvládaným
řídícím úkolům. Její nedostatky mohou přitom vést nejen k chybám či sníženému výkonu,
ale i ke ztrátě motivace, růstu nespokojenosti a odchodu pracovníků.
Komunikační problémy se v organizaci rodí často postupně, a pozornost vedení tak často
vyvolávají až tehdy, když jejich význam naroste. Příčiny nedostatečné komunikace lze
rozdělit na „systémové“ a „měkké“.
K prvým patří příčiny spojené s organizačním uspořádáním firmy, k těm druhým příčiny
„lidské“, především nedostatečné schopnosti osob, zejména manažerů. Může jít jak o
nedostatečné schopnosti určitou informaci jasně a přesvědčivě sdělit, tak neschopnost nebo
nezájem naslouchat ostatním.
Společným jmenovatelem obou příčin bývá podceňování významu vnitřní komunikace, ale
i to, že za vnitřní komunikaci není v organizaci nikdo jasně odpovědný a že problémy, které
nedostatečná či nevhodná komunikace vytváří, bývají přičítány jiným příčinám.
Systémové příčiny komunikačních nedostatků souvisejí se způsobem vnitřního uspořádání
organizace, povinnostmi pracovních míst a jejich dodržováním i způsobem, kterým jsou v
organizaci stanoveny odpovědnosti za výsledky práce.
Komunikaci často ztěžuje zbytečně složitá nebo příliš atomizovaná organizační struktura,
především příliš velký počet vedoucích míst, resp. organizačních útvarů, ale i nadměrná
60
specializace pracovních míst, nízká zastupitelnost pracovníků a roztříštěná odpovědnost
jednotlivých osob nebo útvarů. Organizace se sice zaštiťují „mapováním“ a „optimalizací“
svých procesů, potřeba vzájemné komunikace mezi jednotlivými místy, která jsou jejich
součástí, však často do nich není dostatečně promítnuta. K systémovým problémům vnitřní
komunikace patří i přezaměstnanost.
Lidské či „měkké“ příčiny komunikačních problémů váží na osoby, jejich komunikační
schopnosti, zvyky a motivy. K nejčastějším patří nedostatečné komunikační schopnosti
vedoucích, ale i jejich neschopnost uvědomit si informační a komunikační potřeby
zaměstnanců. Může jít jak o informace, které potřebují ke své práci (tedy informace o tom,
co přesně od nich organizace očekává, jak a proč by měly svou práci vykonávat, jaké jsou
její priority, proč jsou jejich úkoly důležité apod.), tak i informace týkající se toho, co je
zajímá a může podpořit jejich motivaci i loajalitu k firmě.
Potřebu komunikace či vyšší informovanosti přitom v rozporu s občasnými představami
zpravidla neřeší nejrůznější firemní vize či jiná písemná prohlášení, ale především schopnost
firemního vedení i jednotlivých vedoucích vést se zaměstnanci dialog, tj. jejich možnost
vyjádřit své názory či zkušenosti, klást otázky, vyjádřit obavy apod. Zaměstnanci, kteří tuto
možnost nemají, ztrácejí dříve nebo později o svůj podnik skutečný zájem.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212, s. 219, s. 234)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 213-234)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 73-91)
61
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaký je význam vnitrofiremní komunikace?
2. Jaké jsou hlavní typy vnitřní komunikace v organizaci?
3. Jaké jsou hlavní nástroje či prostředky vnitřní komunikace v organizaci?
4. Jak vnitrofiremní komunikace souvisí s rysy organizační kultury?
5. Jak lze v organizaci rozpoznat problémy ve vnitřní komunikaci?
6. Jaké jsou důsledky nedostatečné vnitrofiremní komunikace v organizaci?
7. Jaké jsou nejčasnější příčiny nedostatečné vnitrofiremní komunikace?
8. Co jsou to systémové bariéry vnitřní komunikace v organizaci?
9. Co jsou to „měkké“ bariéry vnitřní komunikace v organizaci?
10. Jakými nástroji lze vnitřní bariéry v komunikaci odstranit?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.7 Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace – rozbor praktického příkladu
62
2.18 Organizační kultura a vnější komunikace firmy
Klíčová slova
Organizační kultura, vnější komunikace organizace, cíle vnější komunikace, nástroje vnější
komunikace, efektivnost vnější komunikace, slabiny vnější komunikace
Cíle kapitoly
Vysvětlit vzájemné vztahy mezi organizační kulturou, firemní identitou a vnější komunikací
organizace, objasnit předpoklady úspěšné vnější komunikace, vysvětlit hlavní obsahové i
formální rysy úspěšné vnější komunikace, vysvětlit hlavní bariéry úspěšné vnější
komunikace organizace.
Výstupy z učení
 22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití
Abstrakt
Důvěryhodnost vnější komunikace organizace podporuje způsob používání odborné
manažerské terminologie, ovlivněné často kulturou organizace. Proti odborné terminologii
mající reálný obsah, nelze nic namítat; není však vhodné ji nadužívat, především tehdy, jeli
příliš „šroubovaná“. Vyvarovat se však třeba obratů, které žádný význam nemají. Pod
jejich vlivem se navíc v organizaci „zabydlují“ lidé, pro které je zdání důležitější než
výsledek.
Zvýšený sklon používat mlhavou či zbytečně složitou manažerskou terminologii, pro kterou
se vžilo označení „management speak“, je někdy známkou snahy dodávat sdělení zvýšený
význam, nebo dokonce obsah, který ve skutečnosti nemá. Na první pohled tak může jít jen
o relativně neškodnou formu sebeprezentace, případně manipulace. Té navíc nemusí
podléhat každý: kritičtější posluchači, ať již v rámci firmy či v jejím okolí, si při jejím
nadužívání pomyslí spíše něco o osobě mluvčího, a vypnou pozornost.
Problém, ke kterému toto vyjadřování vede, však může být vážnější. Jde o situace, kdy
přestává být pouhou manipulací, ale kdy výrazům, jež nemají skutečný význam, jednotlivci
či organizace věří, a používají je nejen jako nástroj komunikace, ale i svého uvažování.
„Management speak“ se v těchto případech stává jednou z forem „newspeaku“, česky
novořeči „objevené“ Georgem Orwellem (v jeho utopistickém románu „1984“), tedy řeči,
63
jejímž cílem je klamat, případně budit dojem, že osoba či organizace věci rozumí, ví, co dělá,
a situaci má pod kontrolou.
„Novořeč“ není používána jen manažery snažícími se zvýšit si svou osobní prestiž či řídící
legitimitu. Je využívána i k posílení vážnosti či profesionálního image organizací.
Jejím častým příkladem jsou nejrůznější „vize“ a „mise“ organizací, zdůrazňující „hodnoty“,
o které se opírají. Tyto dokumenty, formulované v novořeči, však na okolí zpravidla příliš
nepůsobí, tím spíše, že bývají velmi obecné a do značné míry i zaměnitelné s jinými
organizacemi. “Vize lidských vztahů” přední finanční společnosti, která konstatuje: „Jsme
firmou, která je vnímána jako atraktivní zaměstnavatel”, zřejmě není jasná ani jejím autorům
či manažerům, kteří ji schválili.
Firemním newspeakem opírajícím se o zdánlivě odborný žargon, bývají však občas zasaženy
i širší a významnější prohlášení firem. Například: „Bylo rozhodnuto sestavit tým, který
vytvoří pracovní plán implementace kritických opatření nezbytných ke strategické
transformaci podniku v zákaznicky orientovanou organizaci“, „Během prvního roku práce
projektu byl navržen nový model podniku založený na procesní organizaci a využití
synergií“, „Máme-li zlepšit naši kondici a generovat zisk, je třeba, abychom našli synergii
mezi tím, co naši dodavatelé nabízejí a naší pozicí“.
Hlavním problémem těchto či podobných sdělení není to, že nemají obsah, a dokonce ani to,
že jejich autoři ve skutečnosti nechtějí informovat, ale jen dodat svým sdělením váhu a
důvěryhodnost. Nepatří k nim dokonce ani to, že si tito autoři většinou neuvědomují, že u
svých posluchačů vyvolávají spíše podezření o svém zdravém rozumu.
Jejich nejzávažnějším důsledkem je, že trvale poznamenávají kulturu své organizace.
Nadužívání bezobsažných či záměrně matoucích pojmů přitahuje totiž osoby, které se snaží
vyhnout konkrétnosti a osobní odpovědnosti.
„Zmapujeme finanční toky“, říká manažer, v jehož oddělení se vyskytl defraudant. Chce tím
zřejmě naznačit, že na vině nejsou jeho nedostatečné řídící schopnosti, ale „zrádně tekoucí“
peníze, takže z problému jej nelze vinit, a není ani důvod, proč na jeho práci něco měnit.
Krom alibistů novořeč přitahuje však i ty, kteří vlastní myšlenky postrádají, nebo je naopak
chtějí skrýt. Odpuzuje naopak ty, kteří rozpoznali důvody, které k tomuto vyjadřování
vedou. Používání této terminologie vytváří i určitý začarovaný kruh: určité způsoby
uvažování vedou k určitému slovníku a určitý slovník se dříve nebo později promítá v
určitém způsobu uvažování.
Většina zaměstnanců, kteří se s firemní novořečtí setkávají, například ti, kteří se v rámci
vnitřního sdělení dozvědí, že „po rozsáhlé analýze dokladovaných kořenových příčin bylo
64
rozhodnuto, že předpokladem udržení kompetitivní pozice podniku je restrukturalizace“, tak
ví, že je v jejich podniku nečeká nic dobrého. Dozvědí-li se z vize své firmy navíc i to, že
„lidské zdroje jsou jejím nejcennějším aktivem“, tuší většinou, že je nejvyšší čas odejít
jinam.
Samoúčelné využívání šroubované odborné terminologie, často však i vyjádření, která
postrádají obsah, se často rodí jako nepříliš účinný nástroj, kterým se manažeři i organizace
snaží zapůsobit na ostatní. Jeho nadužívání však vede i k nejasnému myšlení a nepříznivě
ovlivňuje kulturu organizace. Působí totiž jako magnet na osoby, které postrádají vlastní
myšlenky nebo které se chtějí zbavit své odpovědnosti. U ostatních vede navíc k silným
pochybám o schopnostech těch, které se k němu uchylují.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 212-210)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaké jsou hlavní předpoklady účinné vnější komunikace organizace a jejích
představitelů?
2. Jaké jsou hlavní obsahové předpoklady účinné vnější komunikace organizace a jejích
představitelů?
65
3. Jaké jsou hlavní formální předpoklady účinné vnější komunikace organizace a jejích
představitelů?
4. Jaké jsou hlavní charakteristiky „novořeči“ podniků?
5. Jaké důvody vedou manažery k používání “novořeči?
6. Jaký je vztah mezi vnější komunikací a kulturou organizace?
7. Jak může neurčitá či příliš vágní vnější komunikace organizace nepříznivě ovlivnit
organizační kulturu?
8. Jaké typy pracovníků láká nejasná či příliš odborně šroubovaná vnější komunikace
organizace?
9. Jaký je vztah mezi způsobem komunikace organizace a odpovědností jejích
pracovníků?
10. Jaké jsou předpoklady upoutání a udržení pozornosti posluchačů při vnější
komunikaci manažerů organizace?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.8 Organizační kultura a vnější komunikace firmy – rozbor příkladů z praxe
66
2.19 Řízení organizační kultury a jeho nástroje
Klíčová slova
Organizační kultura, řízení organizační kultury, nástroje řízení organizační kultury,
odpovědnost za tvorbu a řízení organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit cíle, možnosti a nástroje tvorby a řízení organizační kultury, vysvětlit význam
vedení organizace, liniových manažerů i personálních manažerů při řízení organizační
kultury, vysvětlit předpoklady účinnosti i omezení jednotlivých nástrojů řízení organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.7 řídí změny organizační kultury
Abstrakt
Úspěšná organizační kultura podporuje pracovní jednání i mezilidské vztahy přispívající k
růstu výkonu, zvyšování kvality produkce, spokojenosti zákazníků a příznivému vnímání
firmy veřejností. Pokud tomu tak není, stává se brzdou firemní konkurenceschopnosti a
jejího dalšího vývoje.
Řízení a záměrné změny organizační kultury, jejích zvyklostí a zásad, které již neodpovídají
potřebám firmy, jsou čas od času nevyhnutelné. Bývají však obtížné, vyžadují značný čas a
představují proto i jeden z nejnáročnějších úkolů managementu. Platí to zejména pro větší a
“zaběhnuté“ organizace, jejichž dosavadní a již neodpovídající kultura je pevně zakořeněná.
Tvorbu nové organizační kultury komplikuje i skutečnost, že vytyčení hlavních cílů
kulturních změn a využívání nástrojů vedoucích k jejich dosažení vyžaduje schopnost
určitého nadhledu nad stávající kulturou nebo stylu řízení organizace. Manažeři, kteří jsou
součástí této kultury, však nemusejí tímto nadhledem plně disponovat.
Tvorbu nové firemní kultury či provádění jejích změn je třeba chápat jako cílené vytváření
a rozšiřování chování, postojů, hodnot či přesvědčení zaměstnanců, které (lépe) odpovídají
poslání organizace a lépe tak přispívají i k dosahování jejích cílů.
Tento proces je vždy úkolem managementu a především vrcholového vedení organizace.
Vyjádřeno jinými slovy, firemní kulturu lze tvořit prakticky jen „shora“. Snaha delegovat
67
tento úkol na nižší řídící úroveň nebo na personální řízení organizace se zpravidla míjí
účinkem.
Důležitým předpokladem změn firemní kultury je i jasné vysvětlení jejich cíle a smyslu a
přesvědčení pracovníků o tom, že nové kulturní hodnoty a normy jsou v zájmu organizace i
jich samotných. Důležité je zpravidla i stavět změny firemní kultury na tom, co je ve stávající
firemní kultuře funkční.
Nejdůležitějším praktickým nástrojem při vytváření firemní kultury je pak trvalý příklad
managementu a současně i neustálá pozitivní i negativní zpětná vazba, tj. trvalé
upozorňování na normy a hodnoty nové firemní kultury na konkrétních případech
pozitivního i nežádoucího jednání jednotlivých zaměstnanců. Osobní příklad managementu
i trvalá zpětná vazba brání sklonu zaměstnanců „ohýbat“ nově vytvářenou kulturu zpět ke
„starým pořádkům“.
Změny v podnikové kultuře nelze dosáhnout (jen) tvorbou kulturních kodexů či dalších
psaných pravidel chování zaměstnanců. Známou pravdou, platnou i pro organizační
chování, je, že činy hovoří hlasitěji než slova. Kulturní kodexy, podniková desatera či
pracovní řády mohou shrnovat důležitá pravidla, která organizace chce v chování svých
zaměstnanců prosadit. Písemné zachycení firemní kultury však samo o sobě nepomůže, neníli
provázeno změnami v chování manažerského týmu, v tom, na co vedoucí kladou důraz,
co odměňují a trestají, jak se v důležitých situacích sami chovají, jak vybírají nové
zaměstnance apod.
Manažeři vystupují pro zaměstnance jako nositelé modelových rolí, zaměstnanci jejich
chování pozorují. Vyvozují z něj své závěry týkající se hodnot, kterými se řídí, a tyto
hodnoty přejímají. Nové firemní hodnoty a podnikovou kulturu manažeři vytvářejí nejen
tím, jak se sami chovají, ale i tím, čemu věnují svou hlavní pozornost. Zaměstnanci si totiž
to, čemu jejich nadřízení věnují zvýšenou pozornost, většinou dobře uvědomují, a chovají
se podle toho. Svou pozorností vůči určitým projevům, způsobům jednání, pravidlům apod.
manažeři vytvářejí organizační hodnoty, které se stávají významné i pro jejich zaměstnance.
Zaměření své pozornosti mohou dávat najevo prostřednictvím pravidelné kontroly, otázek,
které zaměstnancům často kladou, obsahem schůzí apod. Priority, které manažeři takto
formulují, se ve vědomí zaměstnanců spojují s úspěchem organizace i s jejich osobním
úspěchem v jejím rámci.
68
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 193-218)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 187-228)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 45-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Proč je důležité řízení organizační kultury?
2. Jaké jsou hlavní cíle řízení organizační kultury?
3. Jaké aspekty výkonnosti firem ovlivňuje organizační kultura?
4. Jaké rysy organizační kultury přispívají k vyššímu výkonu organizace?
5. Jaké jsou společné kulturní projevy úspěšných firem?
6. Jaké jsou hlavní nástroje řízení organizační kultury?
7. Jaká je úloha vedení organizace při řízení organizační kultury?
8. Jaká je úloha přímých nadřízených při řízení organizační kultury?
9. Jaká je úloha personálního managementu při řízení organizační kultury?
10. Jaká je úloha kodexů organizační kultury při jejím řízení?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
69
Odkaz na praktickou část
3.9 Řízení změn organizační kultury
70
2.20 Změny organizační kultury a jejich nejčastější příčiny
Klíčová slova
Organizační kultura, změny organizační kultury, potřeba změn organizační kultury, nástroje
změn organizační kultury, řízení organizačních změn, change management
Cíle kapitoly
Vysvětlit nejčastější příčiny vedoucí k nutnosti změn organizační kultury, vysvětlit hlavní
slabiny organizační kultury, objasnit typické cíle změn organizační kultury, vysvětlit
nástroje změn organizační kultury a předpoklady.
Výstupy z učení
 22.7 řídí změny organizační kultury
Abstrakt
Řízení změn organizační kultury zahrnuje postupy a nástroje používané při přípravě
(plánování) a provádění firemních kulturních změn, především těch, u kterých lze očekávat
odpor, nedůvěru či neporozumění ze strany zaměstnanců, případně i manažerů.
Východiskem je, že změny organizační kultury (související často i se změnami strategie,
podnikových procesů a pracovních postupů, řídících nástrojů, organizační struktury apod.)
vyžadují změnu lidského chování. Hlavním úkolem řízení změn organizační kultury je proto
překonat odpor a nedůvěru ke změnám, motivace k jejich provedení, pomoci zaměstnancům
získat nové schopnosti a zajistit jejich spolupráci při zavádění změn.
Proces změn organizační kultury prochází zpravidla třemi fázemi: uvolněním stávajících
zvyklostí a postupů, jejich transformací a zakotvením nových postupů.
V prvé fázi změn organizační kultury si management uvědomuje, že firemní praxe již
neodpovídá změněné situaci. Tato fáze je často iniciována celkovým zhodnocením firemní
situace, především její adaptace na nové trendy vnějšího prostředí a připravenosti na
požadavky budoucnosti. Důležitým úkolem prvé fáze je přesvědčit zaměstnance, že stávající
pracovní postupy již v nových podmínkách nejsou přijatelné.
Transformační fáze změn začíná formulací nové vize (cílové podoby) organizace, která
zpravidla předpokládá změny strukturální (proměnu firemní organizace), kulturní
(transformaci řídícího stylu a vzájemných vztahů mezi manažery a zaměstnanci a
71
zaměstnanci navzájem) a individuální (tvorbu nových schopností a postojů, případně přijetí
nových zaměstnanců). Důležitou součástí poslední fáze je zavedení nových kontrolních
mechanismů, systému odměňování, podporujícího nové chování zaměstnanců, a
informování zaměstnanců o pozitivních důsledcích zavedených změn. K hlavním nástrojům
řízení změn patří osvěta a komunikace, participace zaměstnanců na změnách a podpora při
jejich zavádění ve formě tréninku motivačních stimulů.
Chyby při řízení změn organizační kultury jsou poměrně časté. Patří k nim zejména to, že
změny organizační kultury nemají jasnou a viditelnou osobní podporu managementu, že v
organizaci probíhá příliš velké množství změn najednou, resp. že změny probíhající v
různých částech organizace nejsou vzájemně dostatečně koordinovány, že zaměstnanci
příčiny změn organizační kultury a jejich význam pro budoucí vývoj firmy dostatečně
nechápou, že procesy změn vyvolávají u zaměstnanců nejistotu, že vedení organizace nemá
u zaměstnanců dostatečnou důvěru, nebo to že změny probíhají bez aktivní participace
zaměstnanců na jejich plánování i realizaci.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 193-218, s. 219-234)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
72
Kontrolní otázky
1. Jaké hlavní důvody vedou k potřebě změn organizační kultury?
2. Jaké jsou hlavní předpoklady úspěšného provedení změn organizační kultury?
3. Jaké jsou hlavní fáze řízení změn organizační kultury?
4. Jaká je úloha zaměstnanců při řízení změn organizační kultury?
5. Jaká je úloha manažerů při řízení změn organizační kultury?
6. Jaké jsou nejčastější nedostatky řízení změn organizační kultury?
7. Jaký je význam vysvětlení příčin změn organizační kultury?
8. Jaké bariéry mohou bránit provedení změn organizační kultury?
9. Jak lze překonat „lidské bariéry“ změn organizační kultury?
10. Jaké osoby mohou v organizaci změnám organizační kultury bránit a proč?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.9 Řízení změn organizační kultury
73
2.21 Úloha řízení lidských zdrojů při tvorbě a změnách
organizační kultury
Klíčová slova
Organizační kultura, tvorba organizační kultury, změny organizační kultury, řízení lidských
zdrojů, cíle a funkce řízení lidských zdrojů při tvorbě a změnách organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit úlohu lidských zdrojů při tvorbě a změnách organizační kultury, objasnit hlavní
nástroje řízení lidských zdrojů sloužící k tvorbě a změnám organizační kultury, objasnit
úlohu personálních manažerů při tvorbě a změnách organizační kultury.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Abstrakt
K důležitým předpokladům úspěšného řízení organizační kultury i provádění jejích
případných změn patří využívání nástrojů a pravidel řízení lidských zdrojů. Hodnoty žádoucí
či nové firemní kultury je třeba promítnout do všech oblastí řízení lidí, především do
přijímání, hodnocení, odměňování a povyšování zaměstnanců. Formování úspěšné firemní
kultury vyžaduje, aby pracovníci, kteří hodnoty firemní kultury ztělesňují, byli vedením
firmy i ostatními manažery odpovídajícím způsobem oceněni.
Organizace mají k dispozici řadu způsobů jak chování zaměstnance, odpovídající
požadavkům organizační kultury, odměnit – pochvalou, příznivým pracovním hodnocením,
zvýšením platu, povýšením, mimořádnou odměnou apod. Kritéria pro udělení odměny
poskytují zaměstnancům informace o hodnotách organizace a její kultuře. Manažeři vědomě
i nevědomě šíří hodnoty tím, že volí, jaký druh pracovního výkonu nebo chování odmění,
jak výrazně jej odmění a které zaměstnance povýší.
Chtějí-li manažeři změnit organizační kulturu, musí změnit i systém odměňování a
povyšování. Totéž platí i pro kritéria výběru. Jeho významu si manažeři mnohdy nejsou
vědomi: i když se domnívají, že se pouze snaží identifikovat toho „nejlepšího“ uchazeče o
74
místo, vybírají ve skutečnosti velmi často ty zaměstnance, kteří mají stejné hodnoty či
osobnostní vlastnosti jako oni.
Rozhodnutí týkající se přijímání zaměstnanců tak podobně jako povyšování dlouhodobě
utvářejí organizaci složenou z osob s podobným způsobem uvažování. Snaha o změnu
organizační kultury se proto často neobejde bez analýzy a přehodnocení kritérií výběru
nových zaměstnanců.
Zavádění změn firemní kultury by se proto mělo opírat o analytické a koncepční kroky,
probíhající ve spolupráci managementu, personálních specialistů i zástupců zaměstnanců.
Spolupráce se zaměstnanci by měla probíhat jak při hodnocení stávající kultury organizace,
tak při navrhování jejích nových zásad hodnot a při jejich rozšiřování. K hlavním krokům,
na které by se postup při tvorbě nové kultury organizace měl zaměřit, patří:
• analýza a hodnocení stávající firemní kultury na základě průběžných
pozorování, průzkumů a rozhovorů s reprezentativními skupinami
pracovníků,
• zmapování a objasnění slabých míst stávající firemní kultury,
• formulace základních hodnot a norem nové kultury organizace,
• promítnutí nových hodnot a norem organizace do manažerského stylu a zásad
konkrétního jednání manažerů,
• promítnutí nové organizační kultury do nástrojů personálního řízení,
především řízení výkonu, hodnocení a odměňování zaměstnanců,
• nácvik manažerských dovedností odpovídajících novému manažerskému
stylu,
• vysvětlování významu nových firemních hodnot a norem, a to pomocí setkání
organizovaných pro různé skupiny zaměstnanců.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 193-218)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
75
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 74-89)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Jaká je úloha řízení lidských zdrojů při tvorbě a změnách organizační kultury?
2. Jaké nástroje řízení lidských zdrojů jsou při tvorbě a změnách organizační kultury
důležité?
3. Jaká je úloha hodnocení a odměňování zaměstnanců při tvorbě a změnách
organizační kultury?
4. Jaké rysy organizační kultury přispívají k vyššímu výkonu organizace?
5. Jaká je úloha přijímání a povyšování zaměstnanců při tvorbě a změnách organizační
kultury?
6. Jaká je úloha adaptace a rozvoje zaměstnanců při tvorbě a změnách organizační
kultury?
7. Jaká je úloha rozvoje manažerských dovedností při tvorbě a změnách organizační
kultury?
8. Jakou úlohu při tvorbě a změnách organizační kultury hrají jasná kritéria stanovení
odměn?
9. Jakou úlohu při tvorbě a změnách organizační kultury hrají jasná kritéria přijímání a
povyšování zaměstnanců?
10. Jak mohou nástroje řízení lidských zdrojů pomoci při prevenci nežádoucích změn
organizační kultury?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
76
Odkaz na praktickou část
3.9 Řízení změn organizační kultury
77
2.22 Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní
management a interkulturní komunikace
Klíčová slova
Organizační kultura, mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní management,
interkulturní komunikace
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a národní kulturou dané země, vysvětlit hlavní
oblasti, ve kterých se národní organizační kultury mohou odlišovat, vysvětlit pojem
požadavky a nástroje interkulturního managementu sloužící k překonávání kulturních bariér
v komunikaci a spolupráci.
Výstupy z učení
 22.8 chápe mezinárodní rozdíly organizační kultury a požadavky interkulturního
managementu
Abstrakt
Jedním z determinantů firemní kultury, je i národní kultura: firmy pocházející z odlišných
národních kultur se zpravidla alespoň částečně liší i svou firemní kulturou. Mezinárodní
rozdíly ve firemní kultuře pramení z národních kulturních odlišností jako takových, ale i z
dalších faktorů, jako je politický systém, legislativa a státní regulace či podmínky na trhu
práce.
Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější.
Tato spolupráce přináší často nové podněty, může se však stávat i zdrojem nedorozumění
plynoucích z odlišných kulturních zvyklostí a očekávání či dokonce kulturních střetů.
Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a
respektovat hlavní pravidla mezikulturní komunikace.
Schopnost spolupracovat s osobami z odlišných národních kultur, porozumět jejich
zvyklostem a respektovat jejich přístupy tvoří jeden z nových pracovních předpokladů.
Odpovídající manažerská schopnost bývá označována jako řízení kulturní různorodosti.
78
Rozdíly spojené s národními tradicemi se často projevují v řadě odlišností, a to především v
manažerském stylu (například způsobu rozhodování, důrazu na formální autoritu vedoucích,
v rozsahu týmové práce, prostoru pro samostatnost či osobní iniciativu zaměstnanců apod.),
v pracovní motivaci a morálce zaměstnanců, způsobu řízení lidských zdrojů (například
kritériích a metodách výběru a přijímání osob, ve způsobu povyšování, hodnocení,
odměňování či propouštění zaměstnanců) apod.
Národní diference mohou podmiňovat i typické potřeby a požadavky zaměstnanců,
například potřebu pracovní stability, spravedlnosti, osobního uznání, identifikace s
organizací, vlastní nezávislosti, možnosti osobního rozvoje apod. Podobně mohou být i
zdrojem odlišností v jejich pružnosti, odpovědnosti či poctivosti, v požadavcích na
spoluúčast na rozhodování, postojích k diferenciaci v odměňování nebo ve vztahu vůči
změnám. Práce v multikulturním firemním prostředí vyžaduje těmto národním rozdílům
nejen porozumět, ale v řadě případů je i ovlivňovat a řídit.
Rozdílů v národních kulturách promítajících se do diferencí organizačních kultur existuje,
zejména ve dvoustranných srovnáních, celá řada. Týkají se rozdílů mezi kulturami „jižních“
a „severních“ zemí, zemí “východních“ a „západních“ apod. Podle mezinárodních průzkumů
lze rozdíly národních firemních kultur souhrnně popsat a vysvětlit na základě jejich diferencí
ve čtyřech hlavních rysech. Patří k nim:
• charakteristický mocenský odstup, který v dané kultuře existuje mezi
nadřízenými a podřízenými (či, vyjádřeno jinými slovy, míra, ve které
národní firemní kultury akceptují nerovné rozdělení moci a sociálního statutu
v organizacích),
• sklon vyhýbat se riziku a nejistotě, tj. míra, v jaké se příslušníci určité národní
kultury cítí ohroženi nejasnou nebo nejistou situací (a do jaké míry se proto
organizace snaží těmto situacím vyhýbat, především tím, že poskytují
stabilnější zaměstnání, vytvářejí určitá formální firemní pravidla, netolerují
odlišné myšlenky či způsoby chování apod.),
• míra individualismu, tj. tendence osob starat se především o sebe sama či své
rodiny a zanedbávat potřeby společnosti (opakem je kolektivismus
charakteristický těsnými sociálními vztahy a výraznou loajalitou vůči skupině
či organizaci),
• maskulinita, resp. její opak - feminita, tj. stupeň, ve kterém jsou osoby
motivovány snahou o úspěch a ve kterém mají tendenci preferovat hodnoty
či způsoby chování připisované tradiční mužské roli, tj. asertivitu, rivalitu,
79
snahu o materiální blahobyt apod., a v menším stupni klást důraz na kvalitu
osobních vztahů, tj. funkce připisované zpravidla ženské roli.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 212-218)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 140-150)
Kontrolní otázky
1. Jaké okolnosti ovlivňují národní organizační kulturu?
2. Jak se mohou projevovat odlišná očekávání zaměstnanců a manažerů v různých
národních kulturách?
3. Jakou roli hrají při kontaktu s osobami odlišných kultur kulturní stereotypy?
4. Co je cílem interkulturního managementu?
5. Jaké jsou nástroje interkulturního managementu?
6. Jak mohou vznikat kulturní bariéry v komunikaci?
7. Jakou úlohu mohou sehrát školení zaměstnanců při překonávání interkulturních
bariér?
8. Jaké jsou hlavní rysy, kterými se národní organizační kultury liší?
9. Co charakterizuje „mocenský odstup“ v rozdílech národních organizačních kultur?
80
10. Co charakterizuje „sklon vyhýbat se riziku“ v rozdílech národních organizačních
kultur?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.10 Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní management a interkulturní
komunikace – srovnání příkladů
81
2.23 Etická kultura organizace
Klíčová slova
Organizační kultura, etika, podnikatelská etika, etické řízení, etická kultura organizace,
etický kodex
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam a roli etiky a etické kultury organizace v rámci organizační kultury,
vysvětlit cíle a nástroje etického řízení organizace, vysvětlit význam, obsah a způsob tvorby
etického kodexu organizace.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
 22.9 rozumí významu a tvorbě etické kultury organizace
Abstrakt
Etická kultura představuje součást kultury organizace. Je zpravidla cílevědomě vytvářena s
cílem je upozorňovat na možné etické problémy v jednání zaměstnanců a manažerů a
podporovat dodržování etických normy v jejich jednání i v postupech organizace jako celku.
Normy, které etická kultura organizace podporuje, mohou být jak obecně platnými
morálními normami společnosti, tak specifickými či profesními morálními normami, které
organizace v oblasti svého podnikání považuje za důležité.
Etické normy, které organizace prosazují a sledují, lze z hlediska toho, ke komu se vztahují,
dělit do dvou základních skupin. Jde o normy týkající se
• chování firmy k jejím zaměstnancům, zákazníkům, akcionářům či dalším
investorům, dodavatelům i společnosti jako celku. Chování firmy vůči výše
uvedeným skupinám či společnosti jako celku bývá shrnováno pod
označením společenská odpovědnost podniku (Corporate Social
Responsibility, CSR),
• chování firemních zaměstnanců vůči jejich firmě i navenek. K hlavním
oblastem, na které se firemní etická kultura v této souvislosti zaměřuje, patří
možnosti konfliktů zájmů, dávání a přijímání darů, využívání firemních
82
informací, provádění vedlejší činnosti, politická aktivita, znečišťování
prostředí apod.
Podobně lze etické normy členit i z věcného hlediska, a to do tří základních skupin. Patří k
nim
• etické normy v obchodních vztazích. Předmětem jejich pozornosti je etika v
reklamě, marketingu, prodeji a nákupu, například poskytování objektivních,
nestranných a úplných informací, přijímání úplatků, darů a pozorností apod.,
• etické normy v řízení lidských zdrojů. Jde především o potenciální problémy
spojené se spravedlivým přístupem k zaměstnancům, například s diskriminací
pracovníků a jejich skupin, s ochranou osobních informací a respektováním
soukromí zaměstnanců.
Podle mezinárodních výzkumů patří v současnosti k nejzávažnějším etickým problémům v
oblasti řízení lidských zdrojů přijímání, vzdělávání a povyšování založené na osobních
vztazích, rozdíly v platu a nárocích v důsledku přátelských vztahů s vrcholovým
managementem, sexuální obtěžování a diskriminace při odměňování a povyšování, rozdíly
ve vztahu a pracovních nárocích vůči manažerům a ostatním zaměstnancům, nedodržování
důvěrnosti osobních informací, hodnocení opírající se o jiné než výkonnostní faktory, vztahy
k dodavatelům vedoucí k osobnímu zisku a poskytování neúplných informací při přijímání
pracovníků.
• etické normy ve vztahu podniku k širšímu společenskému okolí. Jde především
o normy vycházející z požadavků tzv. společenské odpovědnosti organizací.
K nástrojům přispívajícím k tvorbě a prosazování etické kultury organizace patří opatření
sloužící k informování zaměstnanců, vysvětlování významu etických norem, případně
tréninku v jejich praktickém uplatňování a dodržování.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 11-17)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 12-80)
83
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 203-256)
CAHA, Z. a J. URBAN, 2017. Etické řízení organizace. Lüdenscheid: RAM Verlag. ISBN
978-3-942303-53-8. (s. 9-39)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-42)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 12-45)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 73-90)
Kontrolní otázky
1. Co je to etická kultura?
2. Jaký je vztah mezi organizační a etickou kulturou?
3. Jaká jsou hlavní témata etické kultury?
4. Do jakých oblastí lze členit etickou kulturu organizace?
5. Co je to etický kodex organizace?
6. Jaké jsou hlavní nástroje tvorby a prosazování etické kultury organizace?
7. Co zahrnují etické normy v obchodních vztazích?
8. Co zahrnují etické normy v řízení lidských zdrojů?
9. Co je společenská odpovědnost organizace?
10. Jaké jsou nejčasnější slabiny etických kodexů?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.11 Etická kultura organizace - rozbor příkladů z praxe
84
2.24 Organizační kultura a leadership organizace
Klíčová slova
Organizační kultura, vůdcovství, leadership v organizaci, úloha leadera při tvorbě a změnách
organizační kultury, nástroje leadera, jednání leadera
Cíle kapitoly
Vysvětlit pojem a obsah leadershipu v organizaci, porozumět významu a úloze leaderů při
tvorbě organizační kultury, porozumět nástrojům, vlastnostem a jednání leaderů při tvorbě
organizační kultury, vysvětlit rozdíly v úlohách leaderů na různých úrovních organizace.
Výstupy z učení
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
Abstrakt
Vůdce či leader v podnikové organizaci je osoba nadaná neformální autoritou, schopná
ovlivňovat chování ostatních a získávat je pro své cíle či cíle organizace; je-li takovou
osobou manažer, stává se formálním vůdcem. Vzniká-li firemní kultura spíše spontánně, tj.
bez cílevědomého zásahu firemního vedení, lze k jejím vnitřním faktorům počítat i jednání
zaměstnanců, především jejich neformálních vůdců. Pro řadu menších či mladších firem v
tomto smyslu platí, že jejich kultura je výrazně poznamenána osobností jejich zakladatele.
Role vůdce je silně vázána na určité osobní vlastnosti a sociální a komunikační schopnosti;
k nejdůležitějším osobním vlastnostem, kterými se vůdci odlišují od ostatních členů
organizace, patří jejich optimismus a sebedůvěra, rozhodnost a morální integrita. Vůdci
stojící ve vedení organizace se vyznačují především tím, že mají svou vizi: dívají se za
současnou situaci své organizace, vidí její potenciál do budoucna a tvorbou přitažlivých a
přesvědčivých obrazů budoucnosti motivují ostatní k jejich dosažení. K jejich schopnostem
patří, že pro naplnění své vize získávají pracovní úsilí svých zaměstnanců. Schopnost
sehrávat úlohu vůdce patří stále více k úkolům všech manažerů, především pak vedoucích
zaměstnanců ve vrcholových řídících funkcích.
Vedení zaměstnanců je součást řízení zaměstnanců, ale i nástrojem tvorby, případně změn
organizační kultury. Spočívá ve schopnosti přesvědčovat a motivovat zaměstnance ke
sledování stanovených cílů souvisejících s pracovními úkoly nebo rozvojem zaměstnance.
85
Hlavním nástrojem vůdců je jejich příklad, ale i další vůdcovské jednání. Vedení nemusí být
nutně spojeno s formální autoritou; souvisí spíše se schopností ovlivňovat, podněcovat a
povzbuzovat ostatní k tomu, aby se dobrovolně chovali určitým způsobem.
Vůdcem se proto v organizaci může stát jakákoli osoba, která je silou své osobnosti schopna
získávat a mobilizovat ostatní k tomu, aby dobrovolně sledovali určitý směr či cíle. Role
vůdce je silně vázána na osobní sociální a komunikační schopnosti: vůdci se od ostatních
členů organizace odlišují především svým optimismem a sebedůvěrou, rozhodností,
schopností formulovat přesvědčivé vize a morální integritou.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 252-257)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 27-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 197-218)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 9-12)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 121-134)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
Kontrolní otázky
1. Co je to vůdcovství v organizaci?
2. Jaké jsou předpoklady vůdcovství v organizaci?
3. Jaká je role vůdců v organizaci?
4. Co je to neformální vůdce?
5. Jaké jsou hlavní vlastnosti vůdců?
6. Jaké jsou nástroje vůdců při tvorbě organizační kultury?
86
7. Jaká je úloha vize při tvorbě organizační kultury?
8. Jak se odlišuje jednání vůdců?
9. Proč by měl manažer být i vůdcem?
10. Jakou roli sehrávají vůdci při tvorbě hodnot organizace?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.9 Řízení změn organizační kultury
87
2.25 Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur
Klíčová slova
Organizační kultura, zdravá organizační kultura, nezdravá organizační kultura, příčiny
vzniku nezdravé organizační kultury, rysy nezdravé organizační kultury, důsledky nezdravé
organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit pojmy, rysy a projevy nezdravé organizační kultury, vysvětlit příčiny vzniku
nezdravé organizační kultury, pochopit důsledky nezdravé organizační kultury, vysvětlit
nástroje sloužící k prevenci vzniku nezdravé organizační kultury.
Výstupy z učení
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
Abstrakt
Organizační kultura může v některých případech nabývat i nepříznivých forem. Někdy k
tomu dochází dokonce v takové míře, že lze hovořit o nezdravé firemní kultuře. Nezdravá
firemní kultura vzniká nejčastěji v situacích, kdy se do vedení, případně dalších důležitých
pozic organizace, dostávají osoby s tzv. toxickými manažerskými rysy. Může však být i
odrazem dlouhodobě nepříznivé ekonomické situace firmy.
K hlavním typům nezdravých organizačních kultur patří:
• depresívní kultura. Projevuje se sklonem k pesimismu, skepsi, rezignaci.
Rozšířená je představa, že „se nedá nic změnit“,
• kultura marnosti. Jde o extrémní formu byrokratické kultury projevující se
velmi nízkými pravomocemi zaměstnanců i nižších vedoucích. Ve firmě
vládne všeobecná formalizace, diktát byrokracie, na všechno je předpis nebo
příkaz „shora“, iniciativa nepřichází v úvahu,
• paranoidní kultura. Projevuje se trvalým pocitem ohrožení, strachu o přežití,
nesplnitelnosti úkolů či jejich termínů apod. Ve firmě v důsledku toho vládne
trvalý stres, který brání její výkonnosti,
88
• dramatická kultura. Je extrémním projevem kultury moci. Firma je „oneman-show“
(divadlem jednoho herce), „šéf“ je obdivovaný, neomylný a ve
svých pravomocích neomezený,
• schizoidní kultura. Jejím projevem je zvýšený výskyt intrik, mocenských
soubojů a politikaření. Lépe je nevynikat a vyčkávat na příležitost.
Tvorba zdravé firemní kultury založené na dobrých mezilidských vztazích a orientaci na
výkon je zpravidla dlouhodobou záležitostí. K jejímu rozkladu může naproti tomu dojít
velmi rychle, a to v důsledku nevhodné personální politiky, především nevhodného výběru
osob na vedoucí funkce.
Nevhodná personální politika má více podob, její příčiny i důsledky však zpravidla bývají
podobné. Jednou z těchto příčin bývá tendence manažerů obklopovat se při výběru
podřízených svými známými, jejichž hlavním úkolem není odvádět požadovanou práci, ale
podpořit nadřízeného v jeho funkci. Podobně působí (ve veřejných organizacích) i sklon
vycházet vstříc tlaku státních či politických struktur a vytvářet pracovní místa pro jejich
exponenty „na objednávku“.
Ještě závažnějším projevem personální politiky, majícím na firemní kulturu negativní dopad,
je tendence nevnímat charakter uchazečů. Osoby se sklonem „ohýbat“ obecné morální
normy uplatňují totiž zpravidla podobný přístup i vůči pravidlům a zásadám podniku.
Chybějící charakterové předpoklady osob ve vedoucích funkcích mají navíc na firemní
kulturu i další velmi praktický dopad: management, který nedodržuje jasná pravidla či není
schopen svá rozhodnutí jasně zdůvodnit, snižuje důvěryhodnost podnikového vedení i
motivaci a loajalitu zaměstnanců.
K dalším personálním rozhodnutím, devastujících firemní kulturu, patří neschopnost
rozpoznat při výběru osob na vedoucí místa pracovníky psychicky problémové. K nim patří
například osoby s potřebou soustřeďovat pozornost a zabývat se především sami sebou, se
sklonem podceňovat své okolí, chovat se k němu arogantně a bez skrupulí je využívat, osoby
nezvládající stres, k jejichž charakteristickým projevům patří útoky na ostatní, snaha
diskreditovat jejich schopnosti, škodit jejich zájmům či neochota vyjít vstříc jejich
rozumným žádostem.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 235-251)
89
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 235-243)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 9-12)
URBAN, J., 2014. Případové studie z řízení lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní
vědy. ISBN 978-80-87974-03-2. (s. 140-150)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-125)
Kontrolní otázky
1. Co je to nezdravá organizační kultura?
2. Jak vzniká nezdravá organizační kultura?
3. Jaké jsou hlavní projevy, které vykazuje nezdravá organizační kultura?
4. Jaký je vliv personální politiky na vznik nezdravé organizační kultury?
5. Co je to dramatická organizační kultura?
6. Co je to schizoidní organizační kultura?
7. Co je to depresívní organizační kultura?
8. Co je to paranoidní organizační kultura?
9. Co je to kultura marnosti?
10. Jak se projevují tzv. toxičtí manažeři?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.12 Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur – rozbor příkladů z praxe
90
2.26 Empirické analýzy organizačních kultur
Klíčová slova
Organizační kultura, analýza organizační kultury, analytické metody, rysy organizační
kultury, klasifikace organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam a nástroje analýzy organizační kultury, objasnit možnosti objektivního
zjištění rysů a klasifikace organizační kultury, porozumět metodám hodnocení organizační
kultury a navrhování jejích změn.
Výstupy z učení
 22.10 provádí empirickou analýzu organizační kultury
Abstrakt
Skutečnou kulturu organizace je třeba čas od času ověřit. Nejspolehlivějším nástrojem
tohoto ověření, označovaného též jako analýza či audit firemní kultury, je dotazování
zaměstnanců zaměřené na to, do jaké míry se žádoucí hodnoty a normy firemní kultury
promítají ve skutečném jednání osob i organizace jako celku. Součástí tohoto cíleného
dotazování, prováděného nejčastěji písemnou a anonymní formou, může být i to, jak
zaměstnanci různé projevy organizační kultury sami hodnotí.
Analýza organizační kultury se zpravidla opírá o několik kroků. Prvým je zaměření, resp.
volba hlavních témat, na která se průzkum zaměří. K dalším patří vytvoření dotazníku a jeho
distribuce zaměstnancům, zpracování výsledků dotazování a jejich interpretace a na ně
navazující formulace hlavních závěrů průzkumu včetně doporučení nástrojů k případným
změnám firemní kultury.
Má-li dotazování zaměstnanců zaměřené na ověření firemní kultury splnit svou funkci, musí
splňovat některé metodické předpoklady. K základním metodickým předpokladům
průzkumu patří volba jeho zaměření. Průzkum má své náklady a nemůže zjišťovat vše, mimo
jiné i z toho důvodu, že ochota zaměstnanců odpovídat na příliš početné otázky je většinou
omezená. Organizace, která se pro provedení průzkumu mezi zaměstnanci rozhodne, by
proto měla mít poměrně jasnou představu, co chce jeho pomocí zjistit či jakou domněnku
chce ověřit.
91
Průzkum firemní kultury by proto měl zaměřit na její hlavní projevy, především pracovní
chování (způsob vykonávání důležitých pracovních činností, odpovědnost, důslednost,
pracovní tempo) a řešení firemních problémů (například způsob a rychlost rozhodování,
vztah k inovacím a riziku), vztah organizace k vnějšímu prostředí, především k zákazníkům,
vztahy mezi zaměstnanci, nadřízenými a podřízenými (například informovanost
zaměstnanců, otevřenost v komunikaci, sklon k soutěživosti, individualismu nebo týmové
práci, sklon ke konfliktům, důvěře nebo naopak nedůvěře mezi jednotlivými zaměstnanci či
útvary organizace apod.), vztah zaměstnanců k organizaci (důvěra a loajalita zaměstnanců k
firmě, ochota vyjít jí v nezbytných situacích vstříc, sklon zaměstnanců k iniciativě,
zlepšování pracovních postupů, obavy ze změn apod.)
V případě většího počtu respondentů je možno v úvodu zařadit několik identifikačních
otázek (pohlaví, věk, délka působení v podniku, vzdělání, typ pracovního místa, příjmový
interval, rodina, děti apod.). Tyto otázky by však neměly být v rozporu s anonymitou
průzkumu.
Klíčovým předpokladem spolehlivosti výpovědi, kterou průzkum přináší, je jeho
reprezentativnost. Ta je spojena s mírou návratnosti rozdaných dotazníků. Návratnost
vyplněných dotazníků by neměla klesnout pod 70-60% všech rozdaných dotazníků. V
opačném případě lze průzkum považovat v nejlepším případě jen za anketu.
Příčinou nízké návratnosti dotazníků je většinou způsob, kterým byl dotazníkový průzkum
zaměstnancům prezentován (jestli dostatečně a včas).
Úkolem je shrnutí a interpretace výsledků zjištění do několika základních konstatování.
Součástí interpretace výsledků je zpravidla i shrnutí rozdílů v hodnocení získaném u
jednotlivých kategorií zaměstnanců, případně shrnutí vývojových trendů. Zjištěná
konstatování mohou být dále utříděna z hlediska jejich závažnosti a dána do vztahu s dalšími
podnikovými skutečnostmi.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 219-228)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 89-102)
92
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 97-108)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 9-12)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 74-85)
URBAN, J., 2014. Případové studie z řízení lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní
vědy. ISBN 978-80-87974-03-2. (s. 140-150)
Kontrolní otázky
1. Co je to empirická analýza organizační kultury?
2. Jaké jsou cíle empirické analýzy organizační kultury?
3. Jaké jsou nástroje empirické analýzy organizační kultury?
4. Jakým způsobem může probíhat dotazování zaměstnanců?
5. Jaké jsou hlavní fáze empirické analýzy organizační kultury?
6. Co je předpokladem úspěšné empirické analýzy organizační kultury?
7. V čem spočívá interpretace výsledků empirické analýzy organizační kultury?
8. Co jsou to identifikační otázky empirické analýzy organizační kultury?
9. Jaké jsou předpoklady reprezentativnosti empirické analýzy organizační kultury?
10. Jak je možné posílit motivaci zaměstnanců k účasti na empirické analýze organizační
kultury?
Zajímavosti z dané problematiky
https://hbr.org/
http://ekonom.ihned.cz/tagy/HR-16503
Odkaz na praktickou část
3.13 Empirické analýzy organizačních kultur – zpracování analýzy
93
3 Příprava na semináře
3.1 Organizační kultura a její vymezení, organizační
chování – rozbor příkladů z praxe
Klíčová slova
Organizační kultura, vymezení organizační kultury, pojetí organizační kultury, význam
organizační kultury, organizační chování
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam spontánní i záměrně vytvářené kultury organizace, vysvětlit různá pojetí
a vymezení organizační kultury, vysvětlit význam a úlohu organizační kultury jako
nepřímého nástroje řízení lidských zdrojů v organizaci, objasnit pojem organizační chování.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Nově přijatý zaměstnanec začal krátce po svém příchodu své nové prostředí kritizovat. Práce
v jeho oddělení by podle jeho názoru měla být lépe organizována, jeho šéf by s ním měl lépe
zacházet, postup firmy vůči zákazníkům by měl zdokonalit, ostatní zaměstnanci by měli
pracovat s vyšším nasazením apod. Přímý nadřízený tohoto pracovníka si nebyl jist, jak tuto
situaci řešit, a požádal o pomoc personální úsek.
Personalistky, které se problémem zabývaly, se však na tom, jak vůči zaměstnanci nejlépe
postupovat, nemohly shodnout. Jedna zastávala názor, že zaměstnance je třeba podrobně
vyslechnout a jeho stížnosti s ním probrat, protože mohou být oprávněné. Druhá s tím
nesouhlasila. Přikláněla se naopak k tomu, že zaměstnanci je třeba dát jasně najevo, že by
své chování měl změnit.
Na čí stranu byste se přiklonili?
Podněty nově přijatých zaměstnanců mohou být důležité. Řada postupů zavedených v
organizaci může být totiž nejen ovlivněna její organizační kulturou, ale zaměstnanci i
94
manažeři, kteří jsou součástí této kultury, již navíc nemusí být schopni tyto kulturně
podmíněné postupy a zvyklosti dostatečně objektivně vnímat. Nově příchozí zaměstnanci je
naopak mohou vnímat jinýma očima a poukazovat na nedostatky, které ostatní nevidí.
Přicházejí-li proto z organizace s poněkud odlišnou kulturou, není proto nikdy na škodu je
vyslechnout, nebo je dokonce o jejich názor požádat, a jejich pohledy se možná i inspirovat.
Je to koneckonců jeden z důvodů, proč organizace nové zaměstnance přijímají.
Kritika nového zaměstnance by však měla zůstat ve věcné či odborné rovině. Neměla by
přerůst do roviny osobní a vést ke konfliktům narušujícím spolupráci. Na tuto okolnost by
jej jeho vedoucí měl proto jasně upozornit a naznačit důsledky, ke kterým by pokračování
sklonu k vytváření či vyhledávání konfliktů vedlo.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, jak může organizační kultura vznikat spontánně, bez
zásahu vedení či managementu organizace, a jaký je význam takto vzniklé kultury.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 48-54, s. 9-12)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-6)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 97-108)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1.
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 4-8)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
95
3.2 Prvky a projevy organizační kultury, organizační
identita – analýza příkladů
Klíčová slova
Organizační kultura, prvky organizační kultury, projevy organizační kultury, organizační
identita
Cíle kapitoly
Vysvětlit úlohu a význam hlavních prvků a vnitřních i vnějších projevů organizační kultury,
především firemních hodnot, firemních norem, tradic, zvyklostí a rituálů, objasnit význam a
projevy organizační identity, vysvětlit odlišnosti mezi organizační kulturou a organizační
identitou.
Výstupy z učení
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Jaký je vztah mezi hodnotami organizace a jejími dalšími projevy a jak se tyto vztahy
mohou projevovat v praxi?
K projevům firemní kultury poukazujícím na její hlavní hodnoty patří i podnikové symboly,
rituály a oslavy. Může jít například o symboly, které svědčí o statutu, který firma přiznává
určitým pozicím, rituály spojené s oslavami výročí firmy, firemními dny či večírky,
oceněními zaměstnanců k životnímu jubileu, vyhlašováním nejlepších pracovníků, ale i s
vedením porad, způsobem schvalování důležitých dokumentů apod. K dalším patří
tradované příběhy vztahující se k úspěchům či důležitým rozhodnutím firmy, které mohou
prezentovat i firemní hrdiny, tj. osoby, které mají předpoklady a vlastnosti, kterých si kultura
firmy cení a kteří jsou určitým vzorem pro ostatní.
K symbolům používaným k tvorbě určité firemní kultury patří například oslovování se
křestním jménem a tykání, které nezáleží na věku ani pozici. V podtextu tohoto symbolu je
přesvědčení, že komunikace založená na tykání je jednodušší, osobnější a přímější.
Podobným symbolem může být tzv. den či týden „mimo kancelář“, při kterém manažeři
nebo administrativní pracovníci firmy tráví určitou část svého pracovního týdne nebo měsíce
96
mezi zaměstnanci zabývajícími se přímým kontaktem se zákazníky, například na prodejní
ploše, na přepážce apod. Symbolem může být i uniforma nezbytná pro zaměstnance, kteří
přicházejí do styku se zákazníkem apod.
Specifickým symbolem používaným firmou IKEA je prodej deštníku za nižší cenu, když
prší. Smyslem symbolu je sloužit jako výraz starosti o zákazníka. Tatáž firma známá svým
důrazem na demokratické vztahy mezi zaměstnanci a manažeři využívá jako symbolu
šetrnosti toho, že její manažeři nejezdí v drahých služebních vozech a nemají oddělené
kanceláře od ostatních kolegů. Při služebních cestách tito pracovníci jezdí ekonomickou
třídou a jsou ubytování v hotelech, které nepatří k nejdražším. Významem těchto symbolů
je působit nejen na ostatní zaměstnance, ale i zákazníky firmy, kteří se zpravidla rekrutují z
mladších a příjmově nižších kategorií spotřebitelů.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Tvorba firemní identity patří k úkolům, kterými se zabývá především oddělení firemní
komunikace a marketingu. Skutečná firemní identita, tj. způsob, jakým je firma navenek
vnímána, nemusí však vždy odpovídat obrazu, který chce firma ve veřejnosti vytvořit.
Příčinou tohoto rozdílu mohou být nedostatky v komunikaci firemní identity, ale i to, že
obraz, který se firma snaží komunikovat, je v jejím skutečným jednáním v rozporu. Uveďte
příklad takové situace?
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 11-17)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 12-34)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 203-256)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-42)
97
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 12-45)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 73-90)
98
3.3 Typologie organizačních kultur - komparace příkladů
Klíčová slova
Organizační kultura, klasifikace organizačních kultur, rysy organizačních kultur, typy
organizačních kultur, typologie organizačních kultur
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam typických rysů organizačních kultur, vysvětlit význam charakteristických
typů organizačních kultur a jejich faktorů, seznámit s hlavními mezinárodními typologiemi
organizačních kultur.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Se kterými kulturními typy organizací se lze v praxi setkat nejčastěji?
Z kulturních typů, které typologie organizačních kultur uvádějí, se lze v praxi nejčastěji
setkat s úkolovou kulturou či kulturou rolí. Tyto dva typy firemní kultury se přitom od sebe
poměrně zásadním způsobem liší, souvisí však především se strategiemi a cíli organizací,
majícími důsledky pro jejich personální řízení.
Kultura rolí se zpravidla vyznačuje jasnými a přehlednými pravidly a postupy. Bývá
vnímána jako byrokratická, což přináší riziko toho, že mnohé personální i další procesy v ní
budou zaměstnanci vnímány jako zbytečné a příliš formální. To se může vztahovat například
k hodnocení zaměstnanců, které se v organizacích tohoto typu zpravidla stává nepříjemnou
a neoblíbenou činnost, a to jak pro manažery, tak pro jejich podřízené. Často tak směřuje k
tomu, že se z něj stává formální aktivita bez návaznosti na další rozvoj zaměstnanců,
případně další důležitá řídící rozhodnutí, jako například povyšování či odměňování
zaměstnanců.
Firma s úkolovou kulturou má jiné cíle než firma s kulturou rolí. Je zaměřena na výsledek a
dosažení cílů a její strategie by se dala označit jako strategie růstu. Základem pro organizaci
tohoto typu jsou profesionálové – zaměstnanci, kteří jsou schopni k dosažení cílů přispět. Z
tohoto předpokladu vychází také personálně řídící činnosti, jejichž hlavním cílem je pro
99
organizaci zabezpečit takové zaměstnance, kteří budou schopni k dosažení těchto cílů
přispět.
Personální procesy jsou zde nastaveny tak, aby podporovaly zaměření na cíle a výkon.
Projevovat se to může například v systému odměňování, konstrukci mezd, kde může hrát
určitou roli variabilní složka mzdy závislá na dosažení cílů. Firmy s úkolovou kulturou je
budou konstruovat s ohledem na dosažení cílů, a to ať už jednotlivých zaměstnanců, týmů,
cílů v oblasti realizace projektů či získání nových zákazníků. U firem, kde převládá spíše
kultura rolí, bude naproti systém odměňování „stabilnější“, tj. méně závislý na výsledcích
jedince, týmu nebo celé organizace.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, jaké jsou hlavní odlišné projevy či rysy organizační
kultury soukromých (podnikatelských) a veřejných organizací.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 3-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 176-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 34-58)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
100
3.4 Řízení organizační kultury a jeho nástroje – rozbor
praktických příkladů
Klíčová slova
Organizační kultura, řízení organizační kultury, nástroje řízení organizační kultury,
odpovědnost za tvorbu a řízení organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit cíle, možnosti a nástroje tvorby a řízení organizační kultury, vysvětlit význam
vedení organizace, liniových manažerů i personálních manažerů při řízení organizační
kultury, vysvětlit předpoklady účinnosti i omezení jednotlivých nástrojů řízení organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Lze organizační kulturu „řídit“ na základě kulturních kodexů?
Řada firem se svou kulturu snaží formulovat ve zkratce, většinou na základě několika málo
hodnot a příkladů. Tyto formulace velmi často nejsou příliš zdařilé. Jejich hlavním
problémem bývá složitost, přílišná abstraktnost a nepřesvědčivost. Za jednu z výjimek lze
označit krátkou formulaci firemní kultury společnosti Google, které se podařilo její hlavní
hodnoty poměrně dobře vystihnout:
„Společnost Google nejvíce utvářejí její zaměstnanci. Najímáme inteligentní a odhodlané
lidi a upřednostňujeme schopnosti před zkušenostmi. Všichni zaměstnanci společnosti
Google mají v rámci společnosti stejné cíle a vize i přesto, že vykonávají různorodé profese
a mluví mnoha různými jazyky, což odráží fakt, že poskytujeme služby uživatelům z celého
světa. Když zaměstnanci společnosti Google nejsou v práci, věnují se svým koníčkům, ať už
jde o cyklistiku, včelaření, frisbee nebo společenské tance.
Ve společnosti se snažíme zachovat otevřenou kulturu, jež je často spojována se začínajícími
firmami, kde se všichni přímo podílí na chodu a bez ostychu se dělí o své nápady a názory.
Každý pátek pořádáme odpolední akce, na nichž se zaměstnanci mohou ptát přímo
101
vedoucích pracovníků na jakékoli firemní záležitosti. Diskutujeme také prostřednictvím emailu
nebo se přímo scházíme v konferenčních místnostech, mikrokuchyňkách či našich
kantýnách. Naše kanceláře a odpočinkové prostory jsou navrženy tak, aby podporovaly
vzájemnou interakci zaměstnanců a podněcovaly debaty o práci i zábavě.“
Méně příznivě vyznívá z hlediska své účinnosti formulace kultury společnosti. Její
formulace firemní kultury je podstatně formálnější, abstraktnější a méně srozumitelná (a
občas možná i na hranici nesrozumitelnosti):
„Firemní kultura představuje způsob, jak přistupujeme jeden k druhému a vzájemně
spolupracujeme.
Odpovědnost
Volný prostor jsme schopni poskytnout, ale stejně tak jej požadujeme.
Vstřícnost k zákazníkovi
Pokud postavíme zákazníka do popředí svých zájmů, můžeme pak snáze plnit i potřeby
zaměstnanců, akcionářů i kapitálových podílníků.
Maximální výkonnost
Prvotřídních výsledků můžeme dosáhnout jen v případě, že každý jednotlivec bude podávat
maximální výkon.
Respekt
Respektujeme práci druhých, přičemž nehraje roli, zda to jsou naši kolegové, nadřízení,
obchodní partneři či konkurenti.
Udržitelný rozvoj
V našem každodenním jednání se odráží respekt k cílům společnosti.
Inovativnost
Za své myšlenky bojujeme, ale zrovna tak jsme otevřeni myšlenkám jiných.
Tvorba hodnot
Do každé činnosti se snažíme vložit něco navíc, nebo ji radši neděláme vůbec.”
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, jakými nejvhodnějšími nástroji může organizace
utvářet svou organizační kulturu.
102
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 193-218)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 187-228)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 45-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
103
3.5 Organizační kultura a výkonnost organizace – analýza
příkladů z praxe
Klíčová slova
Organizační kultura, výkonnost organizace, faktory organizační výkonnosti, vztah
organizační kultury a výkonnosti organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a výkonností organizace, objasnit příčiny tohoto
vztahu, objasnit hlavní oblasti výkonu organizace ovlivněné organizační kulturou, vysvětlit
rysy a projevy organizační kultury, které zvyšují, resp. snižují výkon organizace, vysvětlit
zpětný vliv výkonnosti organizace na organizační kulturu.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Může se změna organizační kultury promítnout v rychlém zvýšení její výkonnosti?
Příkladem jsou krizová období, která s sebou přinášejí nejen inovace, ale i kulturní změny,
které je podporují. To je i případ metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců označované jako
Training Within Industry (TWI), která byla vytvořena jako nástroj tréninku a dalšího
průběžného zdokonalování pracovních postupů především ve strojírenském průmyslu.
Metoda vznikla pod tlakem okolností za II. sv. války v USA a stala se po určitou dobu
převažující kulturou v podstatné části amerického zbrojního průmyslu.
Důležitou „kulturní“ inovací bylo především to, že trenéři, ať již vedoucí nebo další zkušení
zaměstnanci, kteří se na tréninku nových pracovníků podíleli, byli za zaučení těchto
pracovníků osobně odpovědni – pokud tito pracovníci své úkoly nezvládli, bylo to „vinou“
jejich trenérů. Součástí tréninku trenérů bylo proto naučit je novému, individuálnímu vztahu
ke spolupracovníkům.
Změna kultury se však týkala i přístupu k řadovým zaměstnancům. Úkolem zaměstnanců, a
to včetně těch, kteří byli nově zaškoleni, bylo své postupy dále zdokonalovat. Šlo o
jednoznačné opuštění dosud převažujícího direktivního řízení pocházejícího z dob, kdy
104
průmyslový management stavěl na tezích Frederika Taylora. Ten tvrdil, že „kdykoli začne
dělník přemýšlet, dopouští se chyby“.
Ke zdokonalování pracovních postupů metoda TWI vybavila dělníky určitou metodikou.
Měli se systematicky zamýšlet nad tím, které činnosti lze bez dopadu na množství, náklady
i kvalitu eliminovat, které lze spojit, zjednodušit nebo změnit. Spolu s tím získali právo a
povinnost o svých návrzích informovat vedoucího i ostatní spolupracovníky a dosáhnout
jejich schválení. Součástí metody TWI byl i trénink personalistů zaměřený na schopnost
pomáhat přímým vedoucím při její aplikaci, a trénink odborářů zaměřený na spolupráci s
vedením.
Jádro této historické metody je dodnes živé. Vychází ze skutečnosti, že zaškolení či tréninky
nových zaměstnanců nejsou často plně efektivní, a to z důvodu, že zkušení zaměstnanci či
vedoucí, kteří je provádějí, nejsou dobrými trenéry. Umět určitou činnost dobře vykonávat
totiž neznamená ji umět i vysvětlit či naučit ostatní. TWI proto začínala tréninkem trenérů.
S vojenskou důsledností je vedla k tomu, aby postupy, které učili, rozdělili do jednoduchých
částí, vysvětlili jejich význam a sledovali, zda je zaměstnanci skutečně zvládají. Šlo přitom
spíše o koučování než mechanickou instruktáž.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, jak může organizační kultura vzniklá spontánně, bez
zásahu vedení či managementu organizace, vést ke snížení výkonu organizace.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 212-210)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
105
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
106
3.6 Zdravá organizační kultura - rozbor příkladů
Klíčová slova
Organizační kultura, rysy organizační kultury, zdravá (adekvátní) organizační kultura, rysy
zdravé organizační kultury, strategie organizace, vztah organizační kultury a strategie
organizace
Cíle kapitoly
Vysvětlit pojem a význam zdravé organizační kultury, objasnit společné prvky zdravé
organizační kultury úspěšných firem, vysvětlit odlišné prvky zdravé organizační kultury
firem ve vazbě na odvětví a strategii organizace, objasnit nástroje tvorby zdravé organizační
kultury.
Výstupy z učení
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Mohou se organizační kultury úspěšných firem, působících ve stejném odvětví, od sebe
výrazně lišit?
Přiměřená firemní kultura je ta, která odpovídá potřebám firmy, tj. její strategii, podmínkám
odvětví, ve kterém firma působí nebo dalším vnějším či vnitřním determinantům firemní
kultury uvedeným v předchozích kapitolách.
Odlišnou firemní kulturu mohou mít vzhledem k tomu někdy i podniky působící ve stejné
oblasti, které se liší svou podnikatelskou nebo marketingovou strategií. Ilustruje to příklad
firem Coca Cola a Pepsi Cola působících prakticky na témže trhu. Odlišnosti jejich firemní
kultury se mimo jiné promítají v jejich personální politice a způsobu řízení lidských zdrojů.
Organizační kultura prvé z nich je „rodinná“ či paternalistická. Důležitou hodnotou je
vysoký stupeň loajality: noví pracovníci jsou přijímáni převážně ze škol, s malou či žádnou
firemní zkušeností, pracovní místa jsou vysoce stabilní, často celoživotní, na vrchol se lze
dostat jen po dlouhé řadě let u firmy, odměňování je výrazně ovlivněno délkou působení ve
firmě, rozhodování je značně centralizované, firma poskytuje svým jednotkám jen malou
autonomii a netoleruje individualismus, hodnocení výkonnosti probíhá na úrovni společnosti
či divize.
107
Pro druhou je naopak charakteristické, že přijímá převážně zkušené pracovníky s
inovativním a podnikatelským uvažováním, místa nejsou příliš jistá, postup a odměňování
jsou jen slabě závislé na době působení ve firmě, vládne v ní vyšší fluktuace a nižší firemní
loajalita, kultura podporuje, posiluje individuální soutěživost, úspěšní mohou rychle
postupovat, společnost je výrazně decentralizovaná, divize mají značnou samostatnost a
výkonnost je hodnocena na individuální úrovni.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Jeden z typů organizační kultury je označován jako kultura „drsných chlapíků“. Vzniká u
firem, které působí na trzích kombinujících rychlou zpětnou vazbu s vysokou mírou rizika.
Pracovní stres zde pramení jak z požadavků nárazovosti práce, tak z rizik, se kterými jsou
pracovní výsledky spojeny, zejména vážných společenských důsledků neúspěchu či ztráty
odměny. Hlavní důraz tato kultura klade na řídící a kontrolní mechanismy fungující „v
reálném čase“. Pro jaké typy podniků či odvětví může být tato organizační kultura
charakteristická.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 13-34, s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
108
3.7 Organizační kultura a vnitrofiremní komunikace – rozbor
praktického příkladu
Klíčová slova
Organizační kultura, význam vnitrofiremní komunikace, cíle vnitrofiremní komunikace,
prostředky vnitrofiremní komunikace, bariéry vnitřní komunikace v organizaci
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam, formy a nástroje vnitrofiremní komunikace a jejich vztah s kulturou
organizace, objasnit příčiny a důsledky nejčastějších komunikačních nedostatků v
organizaci, objasnit hlavní zdroje komunikačních bariér a způsoby jejich překonávání.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Jaké signály mohou svědčit v organizaci o tom, že vnitřní komunikace v ní přestává
fungovat, jak by měla?
K závažným signálům poukazujícím na potřebu se vnitřní komunikací vážně zabývat, patří
především množící se problémy se spoluprací a koordinací různých útvarů organizace,
pokles schopnosti podniku řešit problémy a zvládat změny a pokles spokojenosti, motivace
a loajality zaměstnanců či dokonce ztráta důvěryhodnosti managementu u zaměstnanců.
Ke konkrétním symptomům může patřit sklon manažerů nedostatečnou komunikaci
ospravedlňovat („Proč by mělo vedení zaměstnance seznamovat se záměry organizace nebo
s důvody svých řídících rozhodnutí? Stejně by je nepochopili nebo poskytnuté informace
nedocenili?“) a jí provázející ztráta iniciativy a motivace zaměstnanců („Pokoušet se to
zlepšit stejně nemá smysl. To, co navrhneme, stejně nikdy nepoužijí“) nebo dokonce jejich
obavy otevřeně vyjádřit svůj názor („Svůj názor či radši nechám pro sebe“).
Tento přístup ke komunikaci se zaměstnanci většinou nezůstává bez odezvy ani na druhé
straně. Jeho důsledkem je ztráta iniciativy zaměstnanců („Když to netrápí naše vedení, proč
bychom se tím měli zabývat my?“, „Pokoušet se to zlepšit stejně nemá smysl. To, co
109
navrhneme, stejně nikdy nepoužijí“) vedoucí k tomu, že zajímavé nápady nevyjdou najevo a
problémy zůstávají bez povšimnutí.
Postupně dochází i poklesu motivace a iniciativy zaměstnanců („O řešení nás nikdo
nepožádal.“). Zaměstnanci docházejí k závěru, že jejich vedoucí nebo podnik si jejich
nasazení nezaslouží, ztrácejí víru, že snaha měnit věci k lepšímu se v podniku vyplatí, a
jejich produktivita i pracovní disciplína klesá. Management, který tyto hlasy ignoruje, ztrácí
i respekt a autoritu („Je to jen další změna, která stejně k ničemu nepovede“, „Peníze, které
na to vydávají, mohli klidně vyhodit oknem“, „Management nemá ponětí o tom, co se v
organizaci ve skutečnosti děje“), v horším i loajalitu zaměstnanců. Tato ztráta se může
projevit nejen důvěry ve vedení podniku nebo jednotlivé manažery a nedůvěrou ve strategii,
kterou podnik prosazuje, ale i pomlouváním zaměstnavatele, vynášením vnitřních informací
nebo dokonce zneužíváním podnikových zdrojů.
Zaslechneme-li obdobná tvrzení, ať již na jedné nebo druhé straně, získáme spolehlivý
důkaz, že management nefunguje, jak by měl. Při troše štěstí si manažeři potřebu
komunikace zavčas uvědomí a budou se jejím problémem zabývat. Pokud se mu věnovat
nebudou a své chyby budou dále opakovat, nečeká jejich organizaci nic dobrého.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, jak může lepší vedení schůzí a porad přispět k posílení
vnitrofiremní komunikace a o jaké rysy organizační kultury se toto vedení schůzí opírá?
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212, s. 219, 234)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 213-234)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
110
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 73-91)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
111
3.8 Organizační kultura a vnější komunikace firmy – rozbor
příkladů z praxe
Klíčová slova
Organizační kultura, vnější komunikace organizace, cíle vnější komunikace, nástroje vnější
komunikace, efektivnost vnější komunikace, slabiny vnější komunikace
Cíle kapitoly
Vysvětlit vzájemné vztahy mezi organizační kulturou, firemní identitou a vnější komunikací
organizace, objasnit předpoklady úspěšné vnější komunikace, vysvětlit hlavní obsahové i
formální rysy úspěšné vnější komunikace, vysvětlit hlavní bariéry úspěšné vnější
komunikace organizace.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.2 rozumí vnějším i vnitřním projevům organizační kultury a organizačního
chování
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Jakým způsobem se může kultura organizace projevovat v její vnější komunikaci?
Porozumění vztahu mezi organizační kulturou a vnější komunikací organizace je důležité
především tam, kde k určité komunikaci dochází pod vlivem organizační kultury nevědomě.
Časté je to především při komunikaci zaměstnanců organizace se zákazníky.
Příkladem mohou být některé výrazy, které zaměstnanci ve vztahu k zákazníkům používají
a které nevyznívají příliš vstřícně.
„Nemohu, je to nemožné, nejde to“. Jde o slova či výrazy používané často odborníky či
specialisty, kteří se soustřeďují na „technickou“ povahu problému a nevnímají dopad svého
sdělení na druhou stranu. Neuvědomují si, že jejich vyjádření působí extrémně negativně a
často i dojmem, že pomoci nechtějí nebo nejsou ochotni se o ni ani pokusit. To, co druhá
strana chce slyšet (a proč se rozhodla obrátit na nás) je konkrétní řešení, které ve většině
případů existuje. Podstatně užitečnější (a pro ni i pro nás výhodnější) proto je, pokud jí
112
povahu problému stručně vysvětlíme, současně však navrhneme, jak jej alespoň částečně
překonat. Například tím, že se zaměříme na trochu jiné řešení.
Příkladem je situace, kdy víme, že nám naše další úkoly neumožňují vykonat nový
požadavek včas. Můžeme přesto navrhnout, že o řešení požádáme kolegu, který je v dané
oblasti velmi schopný a do problému jsme ho už zasvětili.
„Nevím“. Jde o slovo, které může být proneseno upřímně, nebo se snahou tak působit. Ve
skutečnosti však působí dojmem, že se z řešení problému chceme vyvléci, případně jsme
příliš pohodlní nebo dokonce líní, například získat více informací. Jsme-li proto v situaci,
kdy nevíme, je vhodnější říci, že řešení hledáme a jsme odhodláni ho nalézt.
Příkladem je situace, kdy o určitém problému hovoříme s nadřízeným. Namísto (možná
upřímného) konstatování „Nevím, jak postupovat dále“, uděláme podstatně lépe, pokud se
ho zeptáme, kde nebo jak bychom mohli získat pomoc. Dáme najevo zájem a odhodlání
problém řešit, nikoli snahu jeho řešení odmítnout.
„Zkusím to“. Jde o vyjádření pronesené často mimoděk, bez velkého významu. Pro druhou
stranu však v sobě zahrnuje možnost, že věc nedopadne dobře.
Požádá-li nás zákazník o co nejrychlejší provedení určitého úkoly, pak naše slova „pokusím
se o to“ v něm zcela přirozené (a většinou i zcela zbytečně) vytvoří pochybnosti o našich
schopnostech. Velmi pravděpodobně tak v jeho očích podkopáváme i svou pozici. Správná
odpověď zní, „Bude to hotovo do dvou hodin“.
„Není to moje vina“. Hlavní problémem tohoto vyjádření je, že působí defenzívně, a
vyjadřuje naši potřebu se bránit. Pokud se nás zákazník zeptá na něco, co se nepodařilo,
nemusí to znamenat, že nás obviňuje. Reagovat okamžitou snahou bránit se či odvrátit
možnost, že z chyby budeme obviněni, působí podezřele, a zbytečně upoutává pozornost.
Daleko lepší reakcí je snaha problém vyřešit. Vyjádřit ji můžeme například slovy, “Zjistím,
co se skutečně stalo“ nebo “Zamyslím se nad tím, jak zabránit tomu, aby se to opakovalo“.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, jak se může organizační kultura promítat ve vnější
komunikaci organizace, která klade důraz především na úzkostlivé dodržování určitých
procesů.
113
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 210-212)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
114
3.9 Řízení změn organizační kultury
Klíčová slova
Organizační kultura, změny organizační kultury, potřeba a příčiny změn organizační kultury,
nástroje změn organizační kultury, řízení organizačních změn, change management
Cíle kapitoly
Vysvětlit nejčastější příčiny vedoucí k nutnosti změn organizační kultury, vysvětlit hlavní
slabiny organizační kultury, objasnit typické cíle změn organizační kultury, vysvětlit
nástroje změn organizační kultury a předpoklady jejich účinnosti.
Výstupy z učení
 22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Jak a s pomocí jakých nástrojů je možné změnit kulturu firmy ve směru posílení osobní
odpovědnosti jejích zaměstnanců?
Odpovědnost při plnění zadaných úkolů můžeme většinou zvýšit stylem manažerského
řízení a vedení. Například tím, zadáme-li je osobně, ověříme-li, že je zaměstnanec správně
pochopil a že chápe i jejich širší význam. V případě složitějších úkolů bychom mu měli dát
i najevo, že narazí-li na překážku, může nás požádat o radu či pomoc, že mu však
důvěřujeme, že úkol vyplní správně. Neméně důležitým předpokladem je vytvořit v
zaměstnanci přesvědčení, jeho práce bude hodnocena objektivně a spravedlivě.
Důležitým nástrojem vedení k vyšší odpovědnosti je i manažerská důslednost. Jde nejen o
to dát zaměstnanci jasně najevo, že jeho práce bude kontrolována (nikoli však způsobem,
který mu v práci spíše brání) a tuto kontrolu (případně sankci) skutečně dodržet (a to i u těch
zaměstnanců, ke kterým máme bližší vztah), ale i o to, reagovat i na „drobné“ nedostatky v
jeho práci. Nejvhodnějším způsobem této reakce je zpravidla požádat zaměstnance, aby nám
svůj postup či nedostatky v práci vysvětlil. A je-li to namístě, přivést je k přiznání, že některé
požadavky na provedení nebo výsledky své práce úmyslně „pominul“.
Podlehnout pokušení drobné či dokonce závažnější nedostatky v práci přecházet, ignorovat
nebo projevovat pro ně pochopení („On toho měl v poslední době skutečně mnoho.“) je
nebezpečné. Z praxe je dobře známo, že většina zaměstnanců má pocit, že jejich výkonnost
115
je nadprůměrná. Často je to však důsledek toho, jaké „hodnocení“ jejich práce se jim
dostává. V každé situaci, kdy nerespektování pravidel nebo požadavků kvality tolerujeme,
totiž zaměstnance „učíme“, že dodržení termínů nebo standardů práce ve skutečnosti není
důležité nebo že za svou práci či její výsledky nejsou plně odpovědní. Podobné ponaučení
navíc zpravidla získávají i všichni ostatní zaměstnanci, kteří jsou tohoto „tréninku“ svědky.
Z počátečních drobných nedostatků se tak postupně mohou stát nedostatky vážnější.
Stejně důležité, jako neponechat drobné nedostatky bez povšimnutí, je reagovat na ně
okamžitě. Platí přitom pochopitelně, že cílem naší reakce by mělo být zvýšit výkon
zaměstnance nebo odstranit jeho nežádoucí jednání, nikoli zhoršit vztahy s ním nebo ho
uvádět do rozpaků před ostatními. Obdobně důležité je však i nepropást situace, kdy
zaměstnanec odvedl dobrou práci, za kterou je třeba jej pochválit nebo odměnit.
Máme-li pocit, že o práci jednotlivých zaměstnanců nemáme dostatek informací (například
proto, že lidé pracují v relativně samostatných týmech), můžeme jejich odpovědnost posílit
i tím, že občas iniciujeme vzájemné hodnocení mezi jednotlivými členy týmu, ať již
anonymní nebo otevřené. Tato pravidla je přitom třeba dodržovat neustále, nikoli jen občas
či máme-li na to dostatek času, a nepolevovat v nich ani tehdy, máme-li pocit, že se
odpovědnost zaměstnanců zvyšuje.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany vysvětlete, na jaké hlavní překážky může narazit určitá konkrétní
snaha o změnu organizační kultury a jak je možné je překonat.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 193-218, s. 219-234)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
116
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-115)
117
3.10 Mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní
management a interkulturní komunikace – srovnání
příkladů
Klíčová slova
Organizační kultura, mezinárodní rozdíly organizační kultury, interkulturní management,
interkulturní komunikace
Cíle kapitoly
Vysvětlit vztah mezi organizační kulturou a národní kulturou dané země, vysvětlit hlavní
oblasti, ve kterých se národní organizační kultury mohou odlišovat, vysvětlit pojem
požadavky a nástroje interkulturního managementu sloužící k překonávání kulturních bariér
v komunikaci a spolupráci.
Výstupy z učení
 22.8 chápe mezinárodní rozdíly organizační kultury a požadavky interkulturního
managementu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Na co by se měl v organizaci zaměřit trénink zaměstnanců, snažící se překonat
nedorozumění v jejich spolupráci s příslušníky jiné kultury?
Tento trénink by měl být zaměřen na změnu postojů zaměstnanců ke kulturním rozdílům a
na základní pravidla interkulturní komunikace. Měl by vycházet z toho, že obavy, nedůvěru
nebo negativní postoje vůči příslušníkům jiných národů lze omezit zvýšeným povědomím o
zvyklostech řízení a pracovního chování v jiných zemích. Trénink tohoto druhu by proto měl
zaměstnancům vysvětlit
• co by měli při spolupráci s příslušníky jiných národů očekávat a na co by měli
být připraveni, tj. jak jejich zahraniční kolegové vnímají a interpretují určité
pracovní či řídící situace, na jakou podnikovou kulturu či na jaký řídící styl
(např. při řízení projektů) jsou zvyklí apod.
• proč jsou představitelé jiných národních kultur v plnění svých úkolů přes své
odlišnosti úspěšní
118
• co může být příčinou zbytečně negativních postojů k jiným národním
zvyklostem.
Příkladem může být interkulturní trénink zaměřený na spolupráci s německými partnery,
který zdůrazňuje
• význam jasných podnikových pravidel a vztahů (zaměstnanci jsou zvyklí
pokyny svých nadřízených „do puntíku“ plnit a nejsou většinou zvyklí o s
manažery o jejich rozhodnutích diskutovat, nadřízení jim však současně
dávají přesné instrukce, jak postupovat a jaké výsledky očekávají, starají se o
to, aby měli veškeré náležitosti, které k práci potřebují, i o to, aby svým
pracovním postupům dobře rozuměli, pracovní role v týmech jsou jasně
vymezeny apod.),
• důraz na využívání pracovní doby a dodržování časových termínů (během
pracovní doby je očekáváno maximální nasazení, u zaměstnanců ani
manažerů se však většinou neočekává, že budou pracovat déle, než pracovní
doba vyžaduje, časové termíny jsou považovány za závazné a jejich
nedodržení je považováno za vážný prohřešek),
• vyšší společenský odstup mezi zaměstnanci a manažery (který se však snižuje
v nových podnicích a v oblastech high-tech),
• pomalejší provádění změn (mimo jiné z obav o narušení stávajících
společenských vztahů),
• zvyk přímo a jasně komunikovat (není zvykem brát si servítky při upozornění
na nedostatky, při odmítání určitých návrhů nebo požadavků“ apod.).
Při podobném tréninku můžeme přitom upozornit i na typické projevy, kterými na sebe
upozorňují čeští pracovníci, například praktičnost, současně však poněkud pomalejší osobní
tempo, volnější vztah k úkolům a termínům, vyšší citlivost k národním rozdílům apod.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany navrhněte trénink zaměstnanců zaměřující se na podporu týmové
spolupráce ve skupině obsahující příslušníky různých kultur.
119
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 212-218)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 167-208)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-40)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 67-87)
URBAN, J., 2014. Případové studie z řízení lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní
vědy. ISBN 978-80-87974-03-2. (s. 140-150)
120
3.11 Etická kultura organizace - rozbor příkladů z praxe
Klíčová slova
Organizační kultura, etika, podnikatelská etika, etické řízení, etická kultura organizace,
etický kodex
Cíle kapitoly
Vysvětlit význam a roli etiky a etické kultury organizace v rámci organizační kultury,
vysvětlit cíle a nástroje etického řízení organizace, vysvětlit význam, obsah a způsob tvorby
etického kodexu organizace.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.9 rozumí významu a tvorbě etické kultury organizace
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Na co by se měl v organizaci zaměřit trénink zaměstnanců, snažící se podpořit
dodržování etických pravidel jednání?
Tento trénink by se měl zaměřit především na identifikování klíčových etických problémů,
se kterými se zaměstnanci setkávají v různých podnikových oblastech. Měl by proto
upozornit na etické zásady a normy uplatňující se při každodenním rozhodování i na
případná etická dilemata vyskytující se v jejich práci.
Konkrétně by pak měl zdůraznit, co firma z pohledu etického jednání očekává od svých
zaměstnanců, například
• jednání s osobní a profesionální integritou,
• jednání ve shodě s literou a duchem práva a předpisů i firemních pravidel a
politik,
• zajišťování dobré pověsti firmy,
• dodržování důvěrnosti informací o našich klientech, spolupracovnících a
firmě,
• účast na obchodních činnostech, které jsou v souladu s morální pověstí firmy
• jasné vyjádření etických standardů a pravidel firmy
• poskytnutí podpory při provádění morálně i právně správných rozhodnutí
121
• odmítnutí tolerovat nelegální, neetické a neprofesionální jednání.
Ve zcela konkrétní rovině pak může být trénink zaměřen například na pravidla personálního
rozhovoru. Může se jednat například o tyto zásady:
• s údaji kandidátů je třeba se seznámit před vlastním rozhovorem, v případě,
že rozhovory následují bezprostředně po sobě, pak na jeho počátku. Čtení
životopisu během vlastního rozhovoru je nevhodné: kandidátovi signalizuje
nezájem o jeho osobu,
• povahu a náplň obsazované pracovní pozice je třeba dobře znát, tak aby o ní
uchazeči mohli získat úplné a objektivní informace.
• rozhovor by neměl být přerušován telefony nebo příchody jiných osob. Za
zvláště neetické je třeba považovat různé metody cíleného působení na
uchazeče, jehož snahou je jej znejistit.
• kandidát by během rozhovoru měl získat možnost zjistit informace, které
považuje pro své rozhodnutí za nezbytné, a měl by proto mít příležitost
položit několik vlastních otázek, vztahujících se k místu i firmě jako takové.
• s kandidátem lze dohodnout získání referencí. To by se však mělo odehrávat
s jeho souhlasem uchazeče a v žádném případě by jej nemělo ohrožovat v
jeho současném místě.
• v případě vyšších pozic je při interviewování kandidátů třeba dbát na to, aby
byla zajištěna diskrétnost personálních rozhovorů,
• na závěr kandidátovi poděkujeme za jeho zájem a oznámíme mu, kdy může
očekávat, že ho firma vyrozumí.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany zdůvodněte, proč je důležité, aby se tvorby etických pravidel
organizace zúčastnili i její zaměstnanci.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 11-17)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 12-80)
122
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 203-256)
CAHA, Z. a J. URBAN, 2017. Etické řízení organizace. Lüdenscheid: RAM Verlag. ISBN
978-3-942303-53-8. (s. 9-39)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 28-42)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 12-45)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 73-90)
123
3.12 Hlavní druhy nezdravých organizačních kultur – rozbor
příkladů z praxe
Klíčová slova
Organizační kultura, zdravá organizační kultura, nezdravá organizační kultura, příčiny
vzniku nezdravé organizační kultury, rysy nezdravé organizační kultury, důsledky nezdravé
organizační kultury
Cíle kapitoly
Vysvětlit pojmy, rysy a projevy nezdravé organizační kultury, vysvětlit příčiny vzniku
nezdravé organizační kultury, pochopit důsledky nezdravé organizační kultury, vysvětlit
nástroje sloužící k prevenci vzniku nezdravé organizační kultury.
Výstupy z učení
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Jak lze předcházet nebezpečí vzniku či rozvoje nezdravé organizační kultury?
Důležitou součástí prevence nezdravé organizační kultury je schopnost organizace rozpoznat
při výběru nových zaměstnanců a především manažerů osoby nevhodné.
Problém s manažery majícími na kulturu firmy zničující dopad vzniká často proto, že bývají
omylem zaměňováni za schopné osoby se zdravým sebevědomím. Od těch je však odlišuje
nejen nezájem o ostatní, sklon dosahovat úspěchu za každou cenu či neschopnost
realistického úsudku v situaci, kdy narážejí na problémy, ale i absence jakýchkoli hodnot,
projevující se častými změnami jejich názorů. Výrazná touha těchto osob po úspěchu vede
často k tomu, že manažeři s těmito rysy v organizaci rychle postupují. Příkladem mohou být
manažeři s tendencí k autoritářství, kteří se sami snadno podřizují autoritě a vůči nadřízeným
se chovají loajálně. Jejich sklon nedůvěřovat ostatním, znevažovat a podceňovat jejich práci
či ohýbat morální normy však nepřispívá k výkonu organizace ani k její pověsti.
Nejlepší obranou proti osobám tohoto typu je rozpoznat jejich varovné rysy včas, před jejich
přijetím či povýšením. Rozpoznat jejich rysy při výběru však vyžaduje věnovat jejich
signálům odpovídající pozornost. Projevem může být například překrucování vlastní
profesní historie, přivlastňování si úspěchů druhých a obviňování jich z vlastních neúspěchů,
124
zdůrazňování schopností manipulovat ostatními apod. K rozpoznání těchto sklonů u
kandidátů napomůže i zjištění, jaké manažery nebo manažerské vlastnosti obdivují a proč,
nebo jaký je jejich názor na možnost překračovat hranice pravidel.
Rozšíření problémových manažerů může však přispět i celkový styl a kultura firemního
řízení. Jejich výskytu napomáhá především tendence organizací zaměřovat se především na
krátkodobé zisky a nevěnovat pozornost tomu, jak a za jakou lidskou cenu manažeři těchto
zisků dosahují, odmítání 360 stupňového hodnocení (či hodnocení manažerů zdola) či
tolerování problémových manažerů proto, že vycházejí vstříc potřebám organizačního
vedení.
Zadání samostatné práce (úkolu)
V textu rozsahu 0,5 strany navrhněte opatření umožňující čelit organizační kultuře
projevující se sklonem zaměstnanců i manažerů nespolupracovat s ostatními a hájit
především své vlastní úzké zájmy.
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 235-251)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 13-80)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 235-243)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 9-12)
URBAN, J., 2017. Psychologie řízení a vedení. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-15-5. (s. 95-125)
URBAN, J., 2014. Případové studie z řízení lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní
vědy. ISBN 978-80-87974-03-2. (s. 140-150)
125
3.13 Empirické analýzy organizačních kultur – zpracování
analýzy
Klíčová slova
Organizační kultura, analýza organizační kultury, analytické metody, dotazování
zaměstnanců, rysy organizační kultury, klasifikace organizační kultury
Cíle kapitoly
Porozumět významu a nástrojům analýzy organizační kultury, porozumět možnosti
objektivního zjištění rysů a klasifikace organizační kultury, porozumět metodám dotazování
zaměstnanců, hodnocení organizační kultury a navrhování jejích změn.
Výstupy z učení
 22.1 chápe význam organizační kultury a hodnot organizace
 22.2 rozumí vnějším i vnitřním projevům organizační kultury a organizačního
chování
 22.3 rozumí typologii organizačních kultur
 22.4 rozumí vnitřním a vnějším determinantům organizační kultury
 22.5 chápe nástroje řízení organizační kultury a jejich využití
 22.6 identifikuje projevy zdravé i nezdravé firemní kultury
 22.7 řídí změny organizační kultury
 22.8 chápe mezinárodní rozdíly organizační kultury a požadavky interkulturního
managementu
 22.9 rozumí významu a tvorbě etické kultury organizace
 22.10 provádí empirickou analýzu organizační kultury
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Jaká opatření může být namístě navrhnout na základě průzkumu organizační kultury?
K posílení pozitivních prvků firemní kultury lze na základě empirického průzkumu firemní
kultury navrhnout například následující opatření
126
Opatření ke zlepšení vztahů mezi zaměstnanci a vedoucími
• Posílit přímou komunikaci vedoucích i vedení společnosti se zaměstnanci
(politiku otevřených dveří hlavních vedoucích zaměstnanců společnosti),
veřejně vysvětlovat a zdůvodňovat nová opatření, deklarovat přímou a
otevřenou komunikaci jako součást firemní kultury,
• Pravidelně informovat o výsledcích firemního hospodaření a nových
záměrech do budoucna a jejich důsledcích pro jednotlivé útvary, pozice apod.
(např. každé čtvrtletí, na shromáždění zaměstnanců firmy),
• Posílit etický kodex organizace důrazem na povinnosti vedoucích při jednání
se zaměstnanci, jejich hodnocení, řešení konfliktů a sporů apod. V kodexu
chování vedoucích zaměstnanců vyloučit projevy politikaření a nepřímého
jednání, zdůraznit povinnost vedoucích pravidelně přímo informovat
zaměstnance o jejich výkonnosti a pracovním hodnocení,
• Jasně stanovit informační práva a informační povinnosti hlavních pracovních
míst z hlediska obsahu a četnosti informací,
• Zavést systém sběru zlepšovacích návrhů a doporučení zaměstnanců,
jmenovat vedoucího projektu k jejich řešení,
• Zavést vzdělávací program zaměřený na trénink sociálních a komunikačních
manažerských schopností,
• Na podporu týmové spolupráce v rámci manažerského týmu firmu jednou
ročně provést výjezdový trénink kolektivního vedení firmy zaměřený na
„team building“, manažerské hry apod.
Opatření ke zvýšení objektivity odměňování
• Revidovat systém odměňování s důrazem na vazbu mezi tarifním zařazením
a skutečným obsahem práce hlavních pozic,
• Zvýraznit výkonovou složku odměňování (vazbu odměňování na jasně
stanovené výkonové ukazatele),
• Posílit význam pravidelného (roční) hodnocení vedoucích zaměstnanců a
specialistů, a to mj. jako nástroj vzájemné komunikace ve společnosti
Zadání samostatné práce (úkolu)
Navrhněte deset uzavřených otázek, které by sloužily v rámci dotazníkového šetření
firemní kultury ke zjištění silných i slabších stránek vnitrofiremní komunikace v
organizaci.
127
Studijní literatura
Povinná literatura
URBAN, J., 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2. vyd. Praha:
Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-925-8. (s. 219-228)
URBAN, J., 2014. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy. ISBN 978-
80-87974-05-6. (s. 89-102)
Doporučená literatura
ARMSTRONG, M. a S. TAYLOR, 2014. Armstrong's handbook of human resource
management practice. 13th edit. Philadelphia: Kogan Page Ltd. ISBN 978-0749469641.
(s. 97-108)
CAHA, Z. et al., 2017. Management lidských zdrojů. Lüdenscheid: Ram-Verlag. ISBN 978-
3-942303-52-1. (s. 9-12)
ŠAJGLÍKOVÁ, H. a Ľ. BAJZÍKOVÁ, 2014. Organizácia a kultúra. Bratislava: Ofprint.
ISBN 978-80-89037-26-1. (s. 74-85)
URBAN, J., 2014. Případové studie z řízení lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní
vědy. ISBN 978-80-87974-03-2. (s. 140-150)