1
Vysoká škola technická a ekonomická
v Českých Budějovicích
Inovace a změna podnikových procesů
Studijní opora pro kombinovanou formu studia
Garant: Ing. Marek Vokoun, Ph.D.
Ústav podnikové strategie
Katedra managementu
Autor: Ing. Marek Vokoun, Ph.D.
2
Obsah
1 Anotace...........................................................................................................................5
2 Příprava na přednášky ..................................................................................................10
2.1 Úvodní přednáška – představení kurzu, jeho cíle, výstupy a dovednosti získané
učením a aktivní participací v kurzu, představení literatury, příklady jihočeských
podniků a jejich přístup k podnikovým procesům a jejich inovacím. Přehled životního
cyklu podnikových procesů..............................................................................................10
2.2 Představení současných technik modelování podnikových procesů, ukázka
technik v jihočeských podnicích, přehled a úvod do BPMN 2.0.....................................13
2.3 Proces a jeho plánování a vizualizace jako základní kámen podnikání. Procesní
řízení a jeho utváření, představení procesního řízení, které je závislé na informační
infrastruktuře podniku. Napojení na ostatní funkce podniku, řízení zdrojů, řízení lidí,
řízení strategické, řízení výroby, klasifikace procesů ve firmě........................................16
2.4 Tvorba diagramů pomocí počítačových programů, ukázky freeware a open–
source řešení, ukázky profesionálního software ..............................................................19
2.5 Jak jsou grafické modely transformovány do XML, logika SQL jazyka a dalších
formalizovaných jazyků, objektově orientovaný přístup, jak počítače rozumí procesům,
přehled základních prvků programovacích jazyků. Představení a úvod do Workflow
modelování.......................................................................................................................22
2.6 Automatizace procesů a jejich výpočetní a komunikační podpora. Příklady,
komponenty a architektura použití informačních a komunikačních technologií pro
procesní management.......................................................................................................25
2.7 BPMN události a jejich modelování .....................................................................28
2.8 Implementace design procesu v organizaci, implementace založená na
outsourcingu.....................................................................................................................31
2.9 Rizika implementace, změna myšlení a toku informací a zdrojů v organizaci,
ukládání znalostí, přehled problematiky řízení změn a procesního managementu..........34
2.10 BPMN pravidla a jejich modelování.....................................................................37
3
2.11 Úkoly a alokace zdrojů, zabezpečení toku vzácných zdrojů do nejlepších užití a
zabezpečení odpovědnosti za plnění úkolů a kvalitu výstupů procesu............................40
2.12 Organizační modely a strategie toku zdrojů..........................................................43
2.13 BPMN pokročilé události......................................................................................46
2.14 Zabezpečení kvality a vyzrálosti procesů v organizaci. Ex-post měření procesů,
aktivity a procesní dashboardy, procesní logy .................................................................50
2.15 Identifikace slabin klíčových a vedlejších procesů, metody identifikace slabých
míst ...............................................................................................................................53
2.16 Business Intelligence, data a kontingenční tabulky pro měření procesů ..............56
2.17 Simulace procesů, tvorba a design hypotetických situací (what–if simulace), data
mining a jeho analýza.......................................................................................................59
2.18 Statistická rozdělení a analýza dat, pravděpodobnost nastání jevu.......................62
2.19 Standardy BPM v České republice, referenční modely, modely pro design
procesů, výměna data (interchange), integrační standardy ..............................................65
2.20 Zralosti podnikových procesů dle CMMI, iterativní vývoj a vývoj založený na
radikální změně................................................................................................................68
2.21 Inovace jako nástroj změny podnikových procesů, inovační proces ve firmě a jeho
definice.............................................................................................................................71
2.22 Příklady kontinuálních inovací podnikových procesů typu (Continual Process
Improvement)...................................................................................................................74
2.23 Příklady radikálních inovací podnikových procesů ..............................................77
2.24 Aktuální trendy, globalizace a nadnárodní společnosti.........................................80
2.25 Vztah podnikové kultury a procesního managementu..........................................83
2.26 Vztah interní komunikace a procesního managementu ........................................85
3 Příprava na semináře ....................................................................................................87
3.1 Životní cyklus procesu, představení značek a smyslu jazyka BPMN, procvičení
modelování procesů. Tutoriál pro BPMN data ................................................................87
4
3.2 Mapování procesu pro jeho design, rozhodování a pravidla v BPMN. Tutoriál pro
open-source a freeware řešení v BPMN...........................................................................90
3.3 Formalizace jednoduchého procesu do XML, základy SQL, pokročilé události
v BPMN ...........................................................................................................................93
3.4 Tutoriál sestavení podnikového procesu, možnosti návazností a propojení s
dalšími procesy.................................................................................................................98
3.5 Procvičení příkladů pro pokročilá pravidla v BPMN .........................................101
3.6 Procvičení příkladů modelování procesů v malé organizaci...............................103
3.7 Procvičení příkladů pro pokročilé události v BPMN..........................................106
3.8 Procvičení příkladů pro tvorbu hypotetické situace, orientace v datových kostkách
a kontingenčních tabulkách............................................................................................108
3.9 Počty pravděpodobnosti, vizualizace dat a hodnocení pravděpodobnostních
rozdělení.........................................................................................................................112
3.10 Práce na inovačním projektu – modelování hlavních procesů, modelování
vedlejších procesů ..........................................................................................................116
3.11 Práce na inovačním projektu – návrh metrik pro sledování procesů ..................119
3.12 Prezentace inovačních projektů studentů............................................................122
3.13 Prezentace inovačních projektů studentů............................................................124
5
1 Anotace
Období 3. semestr/2. ročník
Název
předmětu
Inovace a změna podnikových procesů
Vyučovací
jazyk
český
Garant
předmětu
Ing. Marek Vokoun, Ph.D.
Garanční ústav Ústav podnikové strategie
Katedra Katedra managementu
Vyučující
(přednášející)
Ing. Marek Vokoun, Ph.D.
Vyučující
(cvičící)
Ing. Radka Vaníčková, Ph.D.
Ukončení
předmětu
zkouška
Poznámka
k ukončení
docházka na semináře 70 % včetně dalších poznámek garanta předmětu
Rozsah 4/2
Počet kreditů 8
Cíle předmětu
výstupy z učení
Předmět seznámí studenty s technikami a nástroji pro řízení přirozené
(Continual Process Improvement - CPI) i radikální změny (Radical
Business Process Reengineering - BPR) podnikových procesů. Předmět
seznámí studenty s vazbami interní a externí komunikace ve firmě a
nutností inovace a změny podnikových procesů, a to s ohledem na typ
organizace a její zralosti podnikových procesů dle CMMI (Capability
Maturity Model Integration).
Výstupy z učení Po úspěšném absolvování předmětu student:
18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků,
18.2 rozumí principům objektově orientovaného přístupu,
18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě,
18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení
podnikového procesu,
18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí
procesních metrik,
18.6 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí úrovně
kompetencí a schopností zaměstnanců,
18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů.
Osnova
předmětu
Přednášky
1. Úvodní přednáška – představení kurzu, jeho cíle, výstupy a
dovednosti získané učením a aktivní participací v kurzu,
6
představení literatury, příklady jihočeských podniků a jejich přístup
k podnikovým procesům a jejich inovacím. Přehled životního
cyklu podnikových procesů. (18.1)
2. Představení současných technik modelování podnikových procesů,
ukázka technik v jihočeských podnicích, přehled a úvod do BPMN
2.0. (18.1)
3. Proces a jeho plánování a vizualizace jako základní kámen
podnikání. Procesní řízení a jeho utváření, představení procesního
řízení, které je závislé na informační infrastruktuře podniku.
Napojení na ostatní funkce podniku, řízení zdrojů, řízení lidí, řízení
strategické, řízení výroby, klasifikace procesů ve firmě. (18.1,18.2)
4. Tvorba diagramů pomocí počítačových programů, ukázky freeware
a open-source řešení, ukázky profesionálního software. (18.2)
5. Jak jsou grafické modely transformovány do XML, logika SQL
jazyka a dalších formalizovaných jazyků, objektově orientovaný
přístup, jak počítače rozumí procesům, přehled základních prvků
programovacích jazyků. Představení a úvod do Workflow
modelování. (18.2)
6. Automatizace procesů a jejich výpočetní a komunikační podpora.
Příklady, komponenty a architektura použití informačních a
komunikačních technologií pro procesní management. (18.1)
7. BPMN události a jejich modelování. (18.4)
8. Implementace design procesu v organizaci, implementace založená
na outsourcingu. (18.3)
9. Rizika implementace, změna myšlení a toku informací a zdrojů
v organizaci, ukládání znalostí, přehled problematiky řízení změn a
procesního managementu. (18.3)
10. BPMN pravidla a jejich modelování. (18.4)
11. Úkoly a alokace zdrojů, zabezpečení toku vzácných zdrojů do
nejlepších užití a zabezpečení odpovědnosti za plnění úkolů a
kvalitu výstupů procesu. (18.5)
12. Organizační modely a strategie toku zdrojů. (18.3)
13. BPMN pokročilé události. (18.4)
14. Zabezpečení kvality a vyzrálosti procesů v organizaci. Ex-post
měření procesů, aktivity a procesní dashboardy, procesní logy.
(18.5, 18.7)
15. Identifikace slabin klíčových a vedlejších procesů, metody
identifikace slabých míst. (18.5, 18.7)
16. Business Intelligence, data a kontingenční tabulky pro měření
procesů. (18.5)
17. Simulace procesů, tvorba a design hypotetických situací (what-if
simulace), data mining a jeho analýza. (18.5)
18. Statistická rozdělení a analýza dat, pravděpodobnost nastání jevu.
(18.5)
19. Standardy BPM v České republice, referenční modely, modely pro
design procesů, výměna data (interchange), integrační standardy.
(18.1)
20. Zralosti podnikových procesů dle CMMI, iterativní vývoj a vývoj
založený na radikální změně. (18.6)
7
21. Inovace jako nástroj změny podnikových procesů, inovační proces
ve firmě a jeho definice. (18.3)
22. Příklady kontinuálních inovací podnikových procesů typu
(Continual Process Improvement). (18.3, 18.7)
23. Příklady radikálních inovací podnikových procesů. (18.3, 18.7)
24. Aktuální trendy, globalizace a nadnárodní společnosti. (18.3)
25. Vztah podnikové kultury a procesního managementu. (18.3)
26. Vztah interní komunikace a procesního managementu. (18.3)
Semináře
1. Životní cyklus procesu, představení značek a smyslu jazyka
BPMN, procvičení modelování procesů. Tutoriál pro BPMN data.
(18.4)
2. Mapování procesu pro jeho design, rozhodování a pravidla
v BPMN. Tutoriál pro open-source a freeware řešení v BPMN.
(18.4)
3. Formalizace jednoduchého procesu do XML, základy SQL,
pokročilé události v BPMN. (18.4)
4. Tutoriál sestavení podnikového procesu, možnosti návazností a
propojení s dalšími procesy. (18.4)
5. Procvičení příkladů pro pokročilá pravidla v BPMN. (18.4)
6. Procvičení příkladů modelování procesů v malé organizaci. (18.4)
7. Procvičení příkladů pro pokročilé události v BPMN. (18.4)
8. Procvičení příkladů pro tvorbu hypotetické situace, orientace
v datových kostkách a kontingenčních tabulkách. (18.4)
9. Počty pravděpodobnosti, vizualizace dat a hodnocení
pravděpodobnostních rozdělení. (18.4)
10. Práce na inovačním projektu – modelování hlavních procesů,
modelování vedlejších procesů. (18.4)
11. Práce na inovačním projektu – návrh metrik pro sledování procesů.
(18.4, 18.7)
12. Prezentace inovačních projektů studentů. (18.1, 18.7)
13. Prezentace inovačních projektů studentů. (18.1, 18.7)
Organizační
formy výuky
přednáška, semináře
Komplexní
výukové metody
frontální výuka
projektová výuka
skupinová výuka – kooperace
brainstorming
kritické myšlení
samostatná práce – individuální nebo individualizovaná činnost
výuka podporovaná multimediálními technologiemi
Studijní zátěž
Aktivita
Počet hodin za semestr
Prezenční
forma
Kombinovaná
forma
Příprava na průběžný test 20 33
8
Příprava na přednášky 26 0
Příprava na seminář, cvičení,
tutoriál
13 57
Příprava seminární práce 15 26
Zpracování seminární práce 10 10
Účast na přednáškách 52 0
Účast na
semináři/cvičeních/tutoriálu/exkurzi
26 24
Příprava na závěrečný test 36 48
Účast na testech (průběžném a
závěrečném)
10 10
Celkem: 208 208
Metody
hodnocení a
jejich poměr
závěrečný test 70 %
seminární práce 20 %
průběžný test 10 %
Podmínky pro
úspěšné
absolvování
předmětu včetně
jejich hodnocení
Celková klasifikace předmětu, tj. body za závěrečný test (70 - 0) + body
z průběžného hodnocení (30 - 0): A 100 – 90, B 89,99 – 84, C 83,99 –
77, D 76,99 – 73, E 72,99 – 70, FX 69,99 – 30, F 29,99 - 0.
Informace
učitele
Účast na výuce ve všech formách řeší samostatná vnitřní norma VŠTE
(Evidence docházky studentů na VŠTE). Pro studenty prezenční formy
studia je na seminářích a cvičeních povinná 70% účast.
Literatura
povinná
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé
věděli, chtěli, uměli i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5.
Literatura
doporučená
SVOZILOVÁ, A., 2011. Zlepšování podnikových procesů. Praha:
Grada. ISBN 978-80-247-3938-0.
ŘEPA, V., 2012. Procesně řízená organizace. Praha: Grada. ISBN 978-
80-247-4128-4.
Webové stránky http://www.emeraldinsight.com/journal/bpmj (Aktuální vědecké články
k problematice podnikových procesů)
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management
group [online]. Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit.
2017–12–08]. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF.
(dokumenty organizace spravující standard BPMN)
Publikační
činnost
Garant předmětu a přednášející (Ing. Marek Vokoun, Ph.D.)
VOKOUN, M., 2016. Analýza inovačních aktivit firem. In: Jihočeský
kraj v globální ekonomice. Praha: Setoutbooks.cz, 67-84. ISBN 978-80-
86277-82-0.
9
VOKOUN, M., 2016. Globalization and innovation: innovation
activities of multinationals in the czech republic 1998-2010. In:
Globalization and its Socio-economic Consequences. Zilina: University
of Zilina, 2409-2414. ISBN 978-80-8154-191-9.
VOKOUN, M., 2016. The Economics and Politics of Process Innovation
and the Sustainable Urban Development. In: World Multidisciplinary
Civil Engineering-Architecture-Urban Planning Symposium 2016,
WMCAUS 2016. Amsterdam: Elsevier Science BV, 2229-2232. ISSN
1877-7058.
VOKOUN, M., 2014. R&D and Innovation Activities – Search for
Better definitions and an Economic-Historical Approach. In: Vienna 2nd
Economics & Finance Conference Proceedings. Prague: IISES and
University of Economics, 553-576. ISBN 978-80-87927-01-4.
VOKOUN, M., 2015. Innovation activities and growth of SMEs - the
case of the Czech manufacturing industry. In: Innovative Economic
Symposium 2015. České Budějovice: Vysoká škola technická a
ekonomická v Českých Budějovicích, 17-32. ISSN 2464-6369.
Cvičící (Ing. Radka Vaníčková, Ph.D.)
MAROUŠEK, J., S. HAŠKOVÁ, R. ZEMAN a R. VANÍČKOVÁ,
2015. Managerial Preferences in Relation to Financial Indicators
Regarding the Mitigation of Global Change. Science and Engineering
Ethics. 21(1), 203-207. ISSN 1353-3452.
VANĚK, J. a R. VANÍČKOVÁ, 2015. Management of the innovation
in the company: knowledge sharing or autonomy? Human Resource
Management & Ergonomics. 9(1), 97-107. ISSN 1337-0871.
STAŠÁK, J., R. VANÍČKOVÁ a M. GRELL, 2015. Business Process
Modeling Linquistic Approach - Problems of Business Strategy Design.
Universal Journal of Management. 3(7), 271-282. ISSN 2331-950X.
VANÍČKOVÁ, R., 2016. Production material requirements in material
ordering. Economic Annals-XXI. 156(1-2), 105-108. ISSN 1728-6239.
VANÍČKOVÁ, R., R. ZEMAN a S. BÍLEK., 2014. Hodnocení procesu
transformace ČR po roce 1989 v kontextu vnitřní ekonomické
nerovnováhy zemí střední a východní Evropy. In: Udržitelný rozvoj v
kontextu rozvoje regionů, obcí a států. České Budějovice: Vysoká škola
evropských a regionálních studií, 24-30. ISBN 978-80-87472-71-2.
Témata
diplomových
prací
Analýza, diagnostika a návrh a zlepšení procesů ve středně velké firmě.
Vliv zralosti procesů na výkonost firem ve sledovaném odvětví.
Diagnostika a komparace procesů vybraných konkurenčních firem.
10
2 Příprava na přednášky
2.1 Úvodní přednáška – představení kurzu, jeho cíle, výstupy
a dovednosti získané učením a aktivní participací v kurzu,
představení literatury, příklady jihočeských podniků a
jejich přístup k podnikovým procesům a jejich inovacím.
Přehled životního cyklu podnikových procesů
Klíčová slova
Životní cyklus, definice procesu
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopit životní cyklus podnikových procesů a představit literaturu kurzu.
Cílem je pochopit na příkladu jihočeských podniků podnikové procesy a jejich inovace.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
Abstrakt
Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují
vstupy na výstupy. Podnikový proces je opakovatelný (je standardizován, formalizován), má
zákazníka (minimálně jednoho interního nebo externího uživatele), vlastníka (obvykle jedna
plně odpovědná osoba odpovídající za zlepšování procesu), definovaný výstup (produkt
nebo služba s přidanou hodnotou), přesné hranice (start a konec včetně návazností na jiné
procesy) a měřitelné parametry (čas, odezva, kvalita, náklady apod.).
Životní cyklus podnikového procesu sestává z pěti fází. V první fázi, kterou představuje
analýza a návrh, probíhá iniciace projektu. Druhou fází je modelování, plánování a návrhu
řešení procesu. Výkonnou fází je nasazení, realizace a plné zavedení procesu. Nedílnou
součástí, která probíhá po celou dobu procesu, je monitoring, který jej umožňuje
vyhodnocovat a optimalizovat.
11
Ve fázi (1) „Analýza a návrh“ je zásadní určení stávajících firemních procesů pomocí
standardních modelovacích metod, rozčlenění procesů na hlavní, podpůrné a vedlejší. Je
nutné definovat kompetence a role zaměstnanců v procesech. V této fázi dochází i k určení
nekonzistentních částí a problematických oblastí, které vyžadují změnu. Dále se sestavují
hodnotící kritéria procesů (metriky). Ve fázi modelování (2) jde o využití modelovacích
jazyků, jako jsou UML a BPMN. Model slouží i k určení výkonnostních parametrů (Service
level agreement – SLA, key performacnce indicator – KPI).
Ve výkonné fázi (3) jde o implementaci modelu. V případě potřeby jde o nasazení pilotního
projektu a ověření účinnosti a rizik, přičemž dochází k odladění systému řízení. Cílem
nasazení je prokázání přínosů změny, dosažení lepších hodnot. Při monitoringu výkonnosti
(4) dochází k sledování procesů v reálném čase. Vyhodnocování naměřených parametrů:
KPI: Key Perfomance Indicators (klíčové ukazatele výkonnosti) a SLA: Service Level
Agreement (jaké služby budou dodávány). V poslední fázi jde o optimalizaci (5) procesu,
která sestává z vyhodnocení sledovaných parametrů, identifikace příčin selhání, identifikace
překážek a úzkých míst ve vybraném procesu. Poté následuje úprava modelu procesu.
Firma Rohde & Schwarz používá procesní management. Příkladem je Q–Matice, popsaná v
interním dokumentu s názvem „Proces zavedení nového zaměstnance a jeho následná
kvalifikace“. Zde se popisuje a srovnává flexibilita pracovníků, a to včetně jejího plánování.
Dále pak pracuje s pojmy jako stupeň zaškolení nebo plan–do–check–act (PDCA), zvýšená
pozornost bezpečnosti a ochraně zdraví při práci (BOZP) či omezení používání škodlivých
látek při výrobě elektrického a elektronického zařízení, (Restriction of the use of certain
Hazardous Substances in electrical and electronic equipment, ROHS).
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 21-25)
12
Doporučená literatura
SVOZILOVÁ, A., 2011. Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-
3938-0. (s. 1-33)
Kontrolní otázky
1. V jaké fázi životního cyklu procesu nalezneme pojmy KPI a SLA?
2. Čím se liší proces do projektu?
3. Čím přispívá procesní management firmě?
4. Co je obsahem fáze optimalizace procesu?
5. Jak lze definovat podnikový proces?
6. Co je obsahem fáze modelování?
7. Co to znamená, že proces má vlastníka?
8. Co to znamená, že proces má přesné hranice?
9. Jaké znáte typy procesů?
10. Jaké jsou základní fáze životního cyklu podnikového procesu?
Odkaz na praktickou část
3.1 Životní cyklus procesu, představení značek a smyslu jazyka BPMN, procvičení
modelování procesů. Tutoriál pro BPMN data.
13
2.2 Představení současných technik modelování podnikových
procesů, ukázka technik v jihočeských podnicích, přehled
a úvod do BPMN 2.0
Klíčová slova
Modelování, technika, procesní notace
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit provázanost současných technik modelování a na příkladu vysvětlit jejich
používání v podnikové praxi. Dalším cílem je pochopit základy jazyka BPMN ve verzi 2.0.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
Abstrakt
Business Proces Management (BPM) je metoda procesního řízení organizace. Jedná se o
metodu vytváření systematického přístupu za účelem zlepšení vybraných procesů
v organizaci pomocí informační a komunikační technologie (ICT). BPM se netýká
počítačových součástek a softwaru, nýbrž informací, lidí a jejich spolupráce. Mezi současné
techniky a metodiky patří desítky přístupů. Mluvíme zejména o (1) ARIS – Architektura
integrovaných informačních systémů, což je obecná koncepce používaná k popisu
podnikatelské činnosti, organizace práce a informačních systémů. Další je (2) SIPOC
(suppliers/dodavatelé, inputs/vstupy, process/proces, outputs/výstupy, customer/zákazník) –
metoda tzv. „vysokoúrovňové mapy procesu“. Mapa obsahuje exaktní popis všech prvků
procesu se snahou o centrální správu všech prvků a parametrů podnikových procesů. Mezi
hojně využívané přístupy patří dále metoda (3) RASCI matice (Responsible/odpovědné
osoby, Accountable/ unikátní vlastník, Support/podpora, Consulted/nutná konzultace,
Informed/informovaní), jež přiřazuje k jednotlivým procesům nebo jejich částem osoby a
jednoznačně definuje jejich kompetence či role. Pro manažery je klíčová metoda (4) PDCA
(Plan/Plánuj, Do/proveď, Check/zkotroluj, Act/jednej), která si klade za cíl trvale zvyšovat
kvalitu a výkonnost v podnikových procesech. Dalšími jsou metoda (5) DMAIC
(Define/definuj proces, Measure/měř, Analyse/analyzuj, Improve/zlepši, Control/kontroluj),
14
či metoda (6) Ishikawova diagramu, též metoda „Rybí kosti“, která je nástrojem pro
identifikaci potenciálních příčin a následků problému v procesu. Snahou je vizualizovat
strukturu problému a jeho rozložení na další větve.
Pro modelování procesních diagramů je klíčové (I) UML (Unified Modeling Language),
které podporuje objektově orientovaný přístup k analýze, návrhu a popisu
systémů/podnikových procesů. Jde o grafický jazyk pro vizualizaci, specifikaci, navrhování
a zápis business procesů. Další metodou je (II) BPMN (Business Process Model and
Notation), tedy soubor pravidel, která slouží ke grafickému znázorňování podnikových
procesů pomocí diagramů a ICT.
BPMN je nejrozšířenějším systémem notací pro modelování podnikových procesů. Tato
notace umožňuje grafické znázornění specifikace a komplexnosti podnikových procesů.
BPMN procesní diagram je založen na „flowchart“ technologii, jež se velmi podobá
diagramu aktivit z Unified Modeling Language (UML). Oproti zmíněnému diagramu aktivit
postaveném na UML přináší BPMN mnohem přehlednější záznam. Například lze v případě
nutnosti použít externí aktivity a závislosti. BPMN poskytuje systém notace, která je
jednoduchá a intuitivní. Tento systém je schopen vyjádřit komplexitu daných procesů a
zároveň podporuje automatizaci procesů, tzv. workflow management. Hlavním cílem
BPMN je poskytovat standardizovaný zápis podnikového procesu ve snadno srozumitelné
podobě pro všechny zainteresované osoby v organizaci. BPMN je nástroj pomáhající
překonat propast mezi návrhy podnikových procesů, následnou implementací a inovací.
BPMN bylo aktualizováno, verze 2.0 zachovává vlastnosti z předešlých verzí a přidává
prvky ze softwarového inženýrství. BPMN diagramy se skládají z omezeného počtu
grafických prvků, které se rozdělují na čtyři základní kategorie, a to 1) Tokové objekty (Flow
objects), k nimž patří Události (Events), Aktivity / Činnosti (Activities) a Brány (Gateways);
2) Spojovací objekty (Connecting objects), mezi které řadíme Sekvenční tok (Sequence
flow), Tok zpráv (Message flow) a Asociace (Association); 3) notace s názvem Plavecké
dráhy / Kontexty (Swim lanes), kam řadíme Bazény (Pool) a Dráhy (Lane); 4) Artefakty
(Artifacts), které se člení na Datové Objekty (Data object), Skupiny (Group) a Anotace
(Annotation).
15
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 138-152)
Kontrolní otázky
1. Popište role, které jsou definovány v matici RASCI.
2. Popište prvky metody SIPOC.
3. Popište prvky PDCA metody.
4. Jakým způsobem pomáhá diagram rybí kosti odhalovat slabé stránky procesů?
5. Co je to UML?
6. Co je hlavním cílem BPMN?
7. Jaké existují prvky modelovacího jazyka BPMN?
8. Co patří mezi tokové objekty BPMN?
9. Do které skupiny patří datové objekty?
10. Kdo je uživatelem diagramů procesního managementu?
Odkaz na praktickou část
3.1 Životní cyklus procesu, představení značek a smyslu jazyka BPMN, procvičení
modelování procesů. Tutoriál pro BPMN data.
16
2.3 Proces a jeho plánování a vizualizace jako základní
kámen podnikání. Procesní řízení a jeho utváření,
představení procesního řízení, které je závislé na
informační infrastruktuře podniku. Napojení na ostatní
funkce podniku, řízení zdrojů, řízení lidí, řízení
strategické, řízení výroby, klasifikace procesů ve firmě
Klíčová slova
Diagram, principy řízení, provázanost, klasifikace procesů
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit objektově orientovaný přístup a provázanost různých úrovní objektů
v organizaci. Mezi objekty jsou různé vztahy, např. mezi odděleními, stupni řízení a mezi
procesy.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
 18.2 rozumí principům objektově orientovaného přístupu
Abstrakt
Proces si můžeme vizuálně představit jako vzájemně propojené dílčí činnosti, které mění
vstupy na požadované výstupy. To se děje za pomoci podnikových zdrojů (výrobní faktory,
materiál apod.). Činnost je dílčí aktivita, která vstupům dává přidanou hodnotu. Procesní
řízení využívá vizualizačních metod a výpočetní techniky. Podstatou je inovovat a
optimalizovat chod organizace, aby na požadavky zákazníka reagovala efektivně, účelně a
hospodárně.
Procesní řízení zahrnuje mnoho konceptů, například management kvality (total quality
managementt TQM) či neustálé zlepšování procesů (continual process improvement CPI).
Díky využívání podnikových zdrojů a napojení na lidské zdroje prostupuje procesní řízení
celou organizací, je součástí agendy managementu strategického, taktického i operativního.
17
Funkční řízení je starší verzí procesního řízení. Tato metoda se snaží rozložit práci na
nejjednodušší úkony tak, aby je mohli jednoduše provést i nekvalifikovaní pracovníci. Díky
tomu mohl Henry Ford zavést pásovou výrobu a využít maximální výkonnosti každého
pracovníka, uspořit čas a zvýšit produkci.
Plánování a vizualizace procesu představují základní kámen moderního podnikání. Obraz
podnikového pracovního toku je nezbytným nástrojem pro analýzu probíhajících procesů,
subprocesů a činností. Workflow je schéma provádění komplexnějšího procesu, rozepsané
na jednodušší činnosti a jejich vazby. Při přípravě a vizualizaci procesních diagramů není
tolik zajímavý subjekt, tj. kdo, co dělá, nýbrž objekt, tj. co se dělá a co je požadovaným
výstupem dané činnosti. Procesní mapa musí být především z počátku jednoduchá a
přehledná. Je vhodné do ní zapracovat požadavky zákazníka a zohlednit průsečíky se
strategií podniku. Tvorba diagramu je tvůrčí prací, během níž hlavně na počátku podnikání
neexistují obvykle přesné postupy či metody modelování podnikových procesů. Podnik jako
celek se skládá ze vzájemně provázaných procesů. Základní zásadou podnikového řízení je,
že každý proces je možné zdokonalovat.
Problémem je, že změna a zejména inovace jednoho procesu obvykle vyvolá i potřebu
změny jiných procesů a subprocesů. Příčinnou většiny problémů při inovaci procesů je
nekompetentní práce managementu a špatná architektura procesu. Tomu je možné
předcházet díky základním znalostem procesního modelování pomocí UML nebo BPMN
2.0.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 49-51)
Kontrolní otázky
1. Jaké proměnné ovlivňují úspěšnost procesního řízení v organizaci?
2. Jak souvisí kultura organizace a procesní řízení?
3. Jak je možné zobrazit konektivitu procesů v organizaci?
4. Co je účelem procesní mapy?
5. Co je to organigram?
6. Jaké metody vizualizace je vhodné použít pro úvodní procesní mapu?
18
7. Jak souvisí řízení zdrojů a procesní řízení?
8. Jak souvisí Total Quality Management s procesním řízením?
9. Jaké notační prvky z BPMN nám umožní zobrazit úrovně řízení?
10. Jaké problémy provází inovace či změna jednoho konkrétního procesu ve firmě?
Odkaz na praktickou část
3.2 Mapování procesu pro jeho design, rozhodování a pravidla v BPMN. Tutoriál pro
open–source a freeware řešení v BPMN
19
2.4 Tvorba diagramů pomocí počítačových programů,
ukázky freeware a open–source řešení, ukázky
profesionálního software
Klíčová slova
Síť, diagram, model, program, návrh
Cíle kapitoly
Cílem je osvojit si principy tvorby diagramů pomocí počítačových programů, využít ukázky
freeware a open–source řešení a ukázky profesionálního software.
Výstupy z učení
 18.2 rozumí principům objektově orientovaného přístupu
Abstrakt
Z předchozích analýz vyplývá, že za modelovací nástroje označujeme značkovací jazyky,
matematické formulace a grafická vyjádření. Grafické modely mají podobu diagramů a
vizuálně reprezentují modelovanou oblast zájmu. Diagramy jsou vhodné nejen pro vyjádření
procesních událostí, toků a artefaktů, ale i databázových struktur. Typy použitých diagramů
a jejich gramatická skladba závisí na zvolené metodice. V tomto textu je pozornost zaměřena
zejména na diagramy BPMN. Diagramy jsou preferované před zápisem pomocí
značkovacích jazyků (XML) proto, že slouží jako prostředek komunikace napříč organizací,
takže musí být jejich porozumění intuitivní a rychlé.
V různých programech (software) se tvarově grafická notace procesů neliší. Aktivita či
událost se liší většinou v barevném vyjádření. Standardy notací pravidelně publikují odborné
organizace. Do konsorcia OMG (Object Management Group) spadá jak Standard BPMN
(Business Process Modeling Notation), tak BPML (Business Process Modeling Language)
pro popis procesů a standard UML (Unified Modeling Language), který pomáhá
vizualizovat podnikové procesy, ale obvykle je zaměřen na návrh aplikací a architektur
informačních systémů. UML je obecný modelovací jazyk s širokým uplatněním. Standard
obsahuje specifikaci základní sady diagramů včetně možnosti jejich rozšíření.
20
Druhy doplňkových diagramů k BPMN jsou např. 1) Afinní diagram, který se používá k
třídění údajů dle klíčových myšlenek a společných tematických celků; 2) Relační diagram,
který ilustruje logické souvislostí a vazby mezi různými objekty (položkami); 3) Stromový
diagram, který postihuje hierarchickou strukturu problému od hlavní položky se větví až na
další elementární součásti; nebo 4) Maticový diagram, který se využívá k uspořádání velkého
souboru údajů a slouží k znázornění jejich vzájemných vztahů.
Obrázek 1: Ukázka prostředí Yaoqiang BPMN Editor
Zdroj: Vlastní zpracování na základě programu Yaoqiang BPMN Editor
Mezi open source řešení patří např. program Yaoqiang BPMN Editor
(http://bpmn.sourceforge.net/), který lze využít pro nekomerční účely a trénink návrhu
BPMN řešení, nebo např. modelio (https://www.modelio.org/). Kromě toho existují také
online nástroje na zkoušku, nebo pro výukové účely
(http://www.ariscommunity.com/university/students).
Objektově orientovaný přístup se využívá hlavně v programování počítačového kódu. Prvky
modelované reality jsou v programu seskupeny do entit, nazývaných objekty. Objekty si
„pamatují“ svůj poslední stav, přistupuje se k nim pomocí rozhraní (jsou tzv.
„zapouzdřené“). Objekt si proto lze představit jako skřínku, která má rozhraní, přes které jí
lze předat data a ta je vevnitř zpracovává. Zapouzdření umožňuje skrýt uvnitř skříňky
21
metody, funkce, atributy. Toto zapouzdření umožňuje snadnější přenos kódu a jeho
dědičnost. Objekty jsou organizovány stromovým způsobem.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 171-172)
Kontrolní otázky
1. Jaké znáte programovací jazyky využívající objektově orientovaného přístupu?
2. Co je to objektově orientovaný přístup?
3. Jak souvisí objektově orientovaný přístup s procesním managmentem?
4. Jak lze modelovat proces bez grafických prvků?
5. Co je to BPML a jak se liší od BPMN?
6. Co je to afinní diagram?
7. Jak využije podnik relační diagram?
8. Jak se liší UML od BPMN?
9. Jaké znáte programy na modelování podnikových procesů?
10. Která organizace spravuje standard BPMN?
Odkaz na praktickou část
3.2 Mapování procesu pro jeho design, rozhodování a pravidla v BPMN. Tutoriál pro
open–source a freeware řešení v BPMN
22
2.5 Jak jsou grafické modely transformovány do XML, logika
SQL jazyka a dalších formalizovaných jazyků, objektově
orientovaný přístup, jak počítače rozumí procesům,
přehled základních prvků programovacích jazyků.
Představení a úvod do Workflow modelování
Klíčová slova
Workflow, programovací jazyky, databáze, objekty
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení způsobu, jak jsou grafické modely transformovány do XML, logiky SQL
jazyka, a dalších formalizovaných jazyků, objektově orientovaný přístupu, jak počítače
rozumí procesům, přehledu základních prvků programovacích jazyků. Cílem je uvést do
Workflow modelování.
Výstupy z učení
 18.2 rozumí principům objektově orientovaného přístupu
Abstrakt
XML (eXtensible Markup Language) je značkovací jazyk, který umožňuje výstavbu aplikací
pro různé typy dat. Používá se pro serializaci dat. Je podporován většinou programových
balíků (MS Office), aplikací dalších programovacích jazyků. Je určen pro výměnu dat mezi
aplikacemi. XML dokáže strukturovat data. Interpretaci a vizuální stránku zajišťuje další
aplikace, která využívá XML dat. Nejčastěji se XML používá jako značkovací jazyk
webových stránek. Grafická interpretace je založena na kaskádových stylech a webovém
serveru, který publikuje data na internetu.
SQL (Structured Query Language) je dotazovací jazyk, používaný pro práci s daty uložených
v relačních databázích. Tento jazyk využívá u hotových databází (MySQL, Oracle, SAP, MS
Sybase, PostgreSQL…) dotazů typu select, update, input, delete pro základní práci s daty.
Jazyka využívá drtivá většina programů a publikací pro ukládání a správu dat.
23
Jazyky, ve kterých se tvoří aplikace, jsou např. C++, Python, PHP, ASP, Java. Tyto jazyky
mají bohatý aparát funkcí a umožňují tvorbu cyklů a algoritmů, které využívají jednak
databáze a jazyk SQL, jednak značkovací jazyky pro interpretaci (CSS, XML), import a
export dat (XML).
Workflow neboli pracovní postup, nebo také technologický postup, je schéma provádění
určité komplexnější činnosti (podnikového procesu), které je rozepsané na jednodušší
činnosti. U workflow se obvykle sledují i další vazby na ostatní činnosti. Workflow systémy
jsou graficky zpracovávané, případně zapsané přímo v programovacím jazyce. Každý proces
je postaven na datech. Může se jednat o data definic, data k popisu obrazců, data (artefakty)
patřící k procesní instanci, sdílená data, aplikační data, data o zdrojích (lidské, majetkové,
materiálové, kapitálové…) apod.
Aplikace využívající Workflow tvoří framework pro tvorbu procesů v organizaci. Jedná se
o procesní jádro a logickou strukturu, které zajišťuje vykonávání procesů, umožňuje
programovat a nastavit uživatelské rozhraní a sestavit formuláře pro příjem a odesílání dat.
Workflow systémy mají nástroje pro reporting, monitoring, analýzu účinnosti, výkonnosti a
odhalování úzkých míst.
Workflow je uložen ve formě dat v databázi (SQL) a programový kód (např. Python) je
uložen zvlášť. Díky tomu, že je workflow definováno mimo kód, má využití i u složitých
výpočetních systémů, jako například u úloh umělé inteligence, neuronových sítí a data–
miningu.
Ukázka SQL kódu:
CREATE TABLE IF NOT EXISTS `uzivatele_set` (`id` int(10) unsigned NOT NULL, `po`
float unsigned NOT NULL DEFAULT '0', `ut` float unsigned NOT NULL DEFAULT '0',
`st` float unsigned NOT NULL DEFAULT '0', `ct` float unsigned NOT NULL DEFAULT
'0', `pa` float unsigned NOT NULL DEFAULT '0', `od` varchar(10) NOT NULL
DEFAULT '6:30', `spz` varchar(15) NOT NULL DEFAULT '', `vozidlo` varchar(50) NOT
NULL DEFAULT '', `spotreba` float unsigned NOT NULL DEFAULT '0', `user` int(10)
unsigned NOT NULL DEFAULT '0', `bydl` varchar(100) NOT NULL DEFAULT '')
ENGINE=MyISAM DEFAULT CHARSET=cp1250 AUTO_INCREMENT=9 ;
INSERT INTO `uzivatele_set` (`id`, `po`, `ut`, `st`, `ct`, `pa`, `od`, `spz`, `vozidlo`,
`spotreba`, `user`, `bydl`) VALUES (1, 8, 8, 8, 8, 8, '7:00', '0AA 12 34', 'Škoda Octavia',
6.24, 1, 'Praha')
24
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 171-172)
Kontrolní otázky
1. Co je to XML a k čemu se využívá?
2. Co je to serializace dat?
3. Co je to SQL a k čemu se využívá?
4. Jaké jsou základní příkazy pro správu databází typu SQL?
5. Co je to workflow a k čemu se využívá?
6. Jaké znáte databázové jazyky?
7. Jaké znáte programovací jazyky pro tvorbu aplikací?
8. Uveďte příklad XML kódu pro aktivitu procesu.
9. Uveďte příklad XML kódu pro definování procesu.
10. Uveďte příklad XML kódu pro definování brány procesu.
Odkaz na praktickou část
3.3 Formalizace jednoduchého procesu do XML, základy SQL, pokročilé události
v BPMN
25
2.6 Automatizace procesů a jejich výpočetní a komunikační
podpora. Příklady, komponenty a architektura použití
informačních a komunikačních technologií pro procesní
management
Klíčová slova
Architektura, podnikový systém, SOA, databázová vrstva
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení automatizace procesů pomocí modelovacích jazyků s využitím různého
typu architektury. Cílem je pochopit použití informačních a komunikačních technologií pro
procesní management.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
Abstrakt
Podnikový informační systém (PIS) má vždy určitou architekturu, nejde tedy jen o hardware.
Rozlišuje se mezi globální architekturou PIS, která umožňuje vidět PIS jako celek vzhledem
k řízení na strategické úrovni, a dílčími architekturami PIS, jejichž úkolem je informační
podpora rozhodování na taktické a operativní úrovni řízení. Globální architektura PIS také
umožňuje sledovat, z jakých dílčích informačních systémů se předmětný PIS skládá.
Typy architektur: Funkční architektura dokáže popsat, jaké funkce plní stávající PIS ve
vztahu k informační podpoře procesů. Díky tomu lze stanovit, jaké funkce má plnit nově
navrhovaný a inovovaný PIS. Pro účely reprezentace slouží hierarchický diagram funkcí.
Procesní architektura PIS reprezentuje informační podporu dílčích funkcí, které tvoří
integrální součást daného procesu. Procesní architekturu zobrazujeme vývojovým (data
flow) diagramem. Datová architektura PIS zobrazuje strukturu, charakteristiku a vlastnosti
datových a informačních množin (databáze), nad kterou pracuje předmětný PIS. (návrh
databázové struktury) Softwarová architektura zobrazuje množinu programů (software,
aplikací), které obsluhují datovou architekturu. Hardwarová architektura zobrazuje množinu
26
fyzických, technických (počítače, servery apod.) a komunikačních prostředků (sítě, routery,
switche apod.), prostřednictvím kterých jsou implementované a provozované programy
(software a aplikace). Pro datovou, hardwarovou a softwarovou architekturu používáme
jazyk UML. Servisně orientovaná architektura (SOA) je složena ze vzájemně provázaných
procesů postavených na službách a umožňuje sestavit z dostupných služeb optimální proces.
Tento flexibilní design umožňuje odstranit strnulé podnikové systémy a procesy.
Architektura orientovaná na služby pomáhá organizacím provázat interní a externí procesy,
dokáže spojovat firmy (B2B, business to business), klienty (B2C business to client) a dále
(B2G business to government). Mezi hlavní přínosy SOA patří kontrola managementu nad
firemními procesy, možnost využití automatizace, informačních technologií v nezávislosti
na platformě (iOS, Windows, Linux…), aplikaci či programovacím jazyku. Na platformě
nezávislé rozhraní je obvykle libovolný webový prohlížeč. Modelově orientovaná
architektura (MDA) odděluje popis procesů od aplikační logiky.
Třívrstvá architektura se zpravidla používá pro sestavení podnikového informačního
systému. Prezentační vrstva je graficky přívětivé uživatelské rozhraní, které je obvykle
nezávislé na platformě (webový prohlížeč). Aplikační vrstva obsahuje programový kód a
určitou funkcionalitu. Tato vrstva obsahuje skripty (napsané v programovacím jazyce např.
Python, PHP, C++ aj.) a dotazovací skripty pro práci s databázemi (napsané v jazyce typu
SQL). Databázová vrstva umožňuje řízení datových operací a práci s datovým modelem.
Smyslem třívrstvé architektury je oddělení jednotlivých vrstev tak, aby na sobě nebyly
závislé.
Obrázek 2: Třívrstvá architektura
Zdroj: Vlastní zpracování
Datová vrstva (SQL tabulky a
SQL dotazování)
Aplikační vsrva (Python, PHP,
apod.)
Prezentační vrstva (Internetový
prohlížeč, Windows program
apod.)
27
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 70-77)
Kontrolní otázky
1. Popište prvky funkční architektury.
2. Jak je definována procesní struktura?
3. Jak se liší softwarová a hardwarová architektura?
4. Co je to servisně orientovaná architektura?
5. Na jakém principu funguje modelově orientovaná architektura?
6. Popište první vrstvu z třívrstvé architektury a její návaznost na ostatní vrstvy.
7. Popište druhou vrstvu z třívrstvé architektury a její návaznost na ostatní vrstvy.
8. Popište třetí vrstvu z třívrstvé architektury a její návaznost na ostatní vrstvy.
9. Co je to globální architektura?
10. Popište moduly podnikového informačního systému typu ERP II, jak takový typový
systém ovlivňuje procesní řízení v podniku?
Odkaz na praktickou část
3.3 Formalizace jednoduchého procesu do XML, základy SQL, pokročilé události v
BPMN
28
2.7 BPMN události a jejich modelování
Klíčová slova
Počáteční, prostřední, konečná událost, zachycení, házení
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení událostí v jazyce BPMN 2.0 a jejich modelování.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Abstrakt
Události jsou tokové objekty a znázorňují se kruhem. Představují děj, který má přímý vliv
na chod podnikových procesů. Slouží k modelování skutečnosti, že se proces nachází v
určitém stavu, který je podstatný z hlediska jeho řízení. Pomocí událostí lze vyjádřit pořadí
aktivit nebo jejich správné načasování. Událost nastává obvykle při spuštění procesu, ale i
během jeho průběhu, nebo vyjadřuje ukončení procesu. Rozlišujeme následující události:
počáteční (start),
prostřední (intermediate),
a koncové (end).
BPMN 2.0 dovoluje upřesnit typ události pomocí obrázku uvedeného uvnitř kolečka (Např.
dopisní obálka, ciferník, šipka – viz pokročilé události).
Přirovnáním podnikových procesů k „házení horkého bramboru“ lze události dále
klasifikovat jako „chytání“ (catching), například přijetí zprávy či dokumentu spustí
podnikový proces; „házení“ (throwing), například odesláni zprávy či dokumentu ukončí
podnikový proces; „interrupting“, co je událost, která přeruší právě probíhající aktivitu;
nebo „non–interrupting“, tedy událost, která umožní paralelní běh aktivit a stávající události.
Základní události v BPMN 2.0 se rozlišují na počáteční a konečné. Prakticky každá
podniková aktivita musí být vyvolána nějakou událostí, respektive každá aktivita je reakcí
na nějakou událost v minulosti. Pokud má aktivita vyvolat jinou aktivitu v budoucnosti, musí
29
napřed vyvolat nějakou událost (naplánování), což následně vyvolá aktivitu druhou (např.
vyhodnocení dokumentu za 3 dny). Počáteční událost představuje spouštěč procesů,
proto se zobrazuje kruhem s jednoduchým okrajem. Obvykle má typ „chytání“ (catching) a
zpravidla se zobrazuje s vloženou ikonou (hodiny, obálka, seznam). Konečná událost
představuje výsledek aktivity či celého procesu a označuje se kruhem s tučným okrajem.
Obvykle má podobu „házení“ (throwing), tedy opět s ikonou. Události mají tedy zpravidla
určitý „trigger“ – spouštěč (zachytávají něco), nebo „výsledek“, který je spouštěčem jiné
události (něco hází někam dál).
Obrázek 3: Přehled základních objektů
Zdroj: vlastní zpracování
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 70-80)
Kontrolní otázky
1. Co je to událost?
2. Jaké rozlišujeme události podle toho, kde se v procesu nachází?
3. Jaké typy událostí mohou nastat?
4. Co je to událost typu „catching“ – zachycení?
30
5. Co je to událost typu „throwing“ – hození?
6. Mezi které objekty BPMN řadíme události?
7. Co za objekty BPMN navazuje na události?
8. Může proces začít bez události?
9. Můžou být více jak dvě události v procesu?
10. Jaký typ události umožní paralelní běh ostatních událostí a aktivit?
Odkaz na praktickou část
3.4 Tutoriál sestavení podnikového procesu, možnosti návazností a propojení s dalšími
procesy
31
2.8 Implementace design procesu v organizaci, implementace
založená na outsourcingu
Klíčová slova
Externí služby, model, design, uvedení procesní změny
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení fáze implementace procesu, uvedení procesu v organizaci do praxe.
Cílem je pochopení, že implementace procesu může být založena i na outsourcingu a jiných
externích službách.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Implementační fáze spojuje stávající a nově navržené procesy s novým pracovním
prostředím a s vyškolenými pracovníky. Před implementací nových procesů je užitečné si
vyzkoušet jejich předběžné verze a identifikovat případné problémy.
Strategické plánování definuje úroveň a rozsah implementace nového designu procesního
řízení. Implementační dokument obsahuje soubor cílů a definovaných požadavků na kvalitu,
péči o zákazníka, dobu odezvy a podobně. Implementační dokument je podkladem (nebo
součástí) dalšího dokumentu s názvem Předmětu projektu, obvykle se totiž změny v
procesním řízení zavádějí pomocí podnikového projektu. Cílem takového projektu pak je
naplnit vizi podnikání pomocí inovovaného procesního řízení v organizaci. Strategické
plánování v souvislosti se zaváděním procesního řízení definuje několik kroků: Analýza
situace a identifikaci klíčových problémů, definování parametrů a základních cílů, které
budou charakterizovat úspěch projektu, sestavení detailního harmonogramu, definování
plánu monitorování a hodnocení výstupů projektu a pilotních výsledků procesu. Poté se
přistoupí k fázi implementace procesního řízení a uvedení do stálého provozu.
Důležité milníky v projektech implementace procesního řízení jsou: (1) Vytvoření týmu,
stanovení rozsahu a předmětu projektu, včetně předběžného harmonogramu projektu. Dojde
tak k výběru vhodných pracovníků a určení základních milníků projektů. Poté je nutné
32
sestavit dokument (2) Plán projektu, kde v harmonogramu plánu nesmí chybět analýza
současného stavu organizace, přičemž dojde k mapování, popsání a vytvoření modelu celé
organizace. Od přehledového modelování (architektura, workflow, organigram…) dojde k
modelování až na úroveň jednotlivých dílčích pracovníků, funkcí a činností v podniku.
Cílem je tedy vytvoření základních funkčních stromů příslušných procesů, konkrétních
modelů hlavních i vedlejších procesů a jejich provázání s organizačními jednotkami,
příslušnými daty a dokumenty (artefakty). Dochází také k zmapování veškerých datových
základen organizace a načrtnutí datového modelu organizace. Tím je dokončena fáze
designu a mohou být stanoveny aktivity dalších etap. Implementace pokračuje dílčími úkoly,
a to je zejména (3) optimalizací procesů podle nových modelů. Klíčová je především část
školení, kdy jsou všichni zaměstnanci seznámeni s nově vytvořenou procesní strukturou
organizace. Bez školení nelze úspěšně zavést jednotlivé změny. Dílčí úkoly se také zaměřují
na monitoring a controlling ve vazbě na přijaté a předpokládané cíle organizace. Pravidelné
kontroly zaváděných procesů slouží k odhalování nedostatků a následně iniciují opatření
k ladění a úpravě procesů s cílem průběžného zlepšování procesů (CPI – Continuous Process
Improvement).
Outsourcing je možné aplikovat na procesy, které podnik nepovažuje za strategicky
významné (data, know–how, bezpečnost) a které sám nedokáže provozovat levněji, např.
dopravu, skladování, mzdové účetnictví, právní servis, IT podpora a jiné.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 134-137)
Doporučená literatura
ŘEPA, V., 2012. Procesně řízená organizace. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4128-4.
(s. 193-173)
Kontrolní otázky
1. Popište životní cyklus inovace procesu.
2. Popište proces implementace procesu.
3. Popište důležité milníky v projektech implementace inovovaného procesu.
33
4. Jaké datové základny lze v podniku používat?
5. Jakými objekty modelujeme v BPMN práci s daty a dokumenty?
6. Popište principy metody průběžného zlepšování podnikových procesů (CPI).
7. Co je to outsourcing?
8. Jaké procesy jsou obvykle předmětem outsourcingu?
9. Jaký je vztah mezi procesní inovací a organizační strukturou?
10. Jakou roli hraje školení pracovníků, proč je důležité pro fázi implementace, k jakým
chybám nejčastěji dochází?
Odkaz na praktickou část
3.4 Tutoriál sestavení podnikového procesu, možnosti návazností a propojení s dalšími
procesy
34
2.9 Rizika implementace, změna myšlení a toku informací a
zdrojů v organizaci, ukládání znalostí, přehled
problematiky řízení změn a procesního managementu
Klíčová slova
Hrozba, know–how, změnový management, nápady, myšlení, učení
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopit rizika implementace, naučit se posoudit dopady procesní změny
na myšlení a tok informací v podniku. Cílem je porozumět důležitosti a praxi ukládání
znalostí z podnikových procesů a projektů změn.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Důkladná příprava podnikového projektu zajistí hladký přechod na nové procesní řízení. Ve
fázi přípravy projektového plánu je důležité zaměřit se na analýzu rizik. Ta identifikuje slabé
stránky procesního modelu a dále faktory, které ohrožují úspěšné zavedení změny. Využívá
se standardních postupů krizového managementu. Ve fázi plánování dochází k hledání
možných příčin rizik a jejich klasifikace. Hledáme pravděpodobnosti vzniku problémů a při
jejich nastání i jejich rozsah. K tomu se využívají historická data, zpětné vazby
zodpovědných osob za výstupy procesu, zkušenosti projektových manažerů a projektových
firem z obdobných projektů.
Ignorace rizika může způsobit problémy již v samotném počátku, např. odpor ke změnám
mezi zaměstnanci, který vznikl v důsledku špatné informační kampaně, může projekt
prodražit. Nejlepší variantou je vytvořit jednak plán předcházení rizik, jednak plán na
odstranění hrozby. Vhodné je i připravit varianty a způsoby řešení krizových situací. Některé
projekty mají vysoký stupeň rizika, v tom případě je vhodný stálý krizový tým, který má
kapacitu zabránit eskalaci problémů a flexibilně zavádět různá opatření.
Nejsložitější částí v procesu změny podnikových procesů je získat podporu zaměstnanců a
manažerů firmy pro provádění změn. Lidský faktor přesahuje problémy věcné i technické.
35
Strategický management děla nejčastěji chybu v tom, že předpokládá, že změny lze zavést
rozhodnutím a technickou implementací (například typového podnikového informačního
systému). Nicméně sebelepší projektový plán na změnu v organizaci ztroskotá, pokud se
nepodaří získat všeobecnou podporu zaměstnanců. Interní komunikace firmy je nástrojem,
jak efektivně vysvětlit proces změny a dát prostor managementu i zaměstnancům ztotožnit
se s projektem a změnami v organizaci. Pokud zaměstnanci přínos změny nechápou, klesá
jejich loajalita i důvěra, a tím i produktivita práce.
Psychologický odpor ke změnám je přirozený, neboť pramení z běžných obav, strachu, i
ztráty místa v důsledku reorganizaci či poklesu komfortu v období změn. Odpor ke změnám
je jasným signálem, že navržený projekt vyžaduje minimálně další prozkoumání a že by bylo
vhodné vyslechnout zlepšovací návrhy opozice. Poté je vhodné vést dialog obohacený o
data, analýzy a případně osvětu (nové metody, nové funkce apod.). Fakta a modelové
příklady musí být sestaveny a prezentovány tak, aby byly srozumitelné všem zaměstnancům.
V případech, kdy neproběhla včasná komunikace, měl by se projekt změny procesního řízení
oddálit a dát prostor konzultacím s klíčovými manažery a znalostními pracovníky, aby tak
dostali prostor podílet se na změnách a jejich provádění. Je-li manažer a jeho tým součástí
plánované změny, existuje vyšší pravděpodobnost úspěchu. V případě nutnosti rychlého
zavedení změn je na místě odměna za včasnou implementaci, případě odměna za přípravu
manuálů či včasné proškolení. K tomu je vhodné využít další formy odměňování (bonusy,
benefity, pochvaly).
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 82-105)
Kontrolní otázky
1. Popište proces sestavení plánu rizik projektu procesní změny.
2. Jaké znalosti lze z projektu změny podnikového procesu uložit?
3. Co je to risk apetit?
4. Jaké funkce plní krizový tým v projektech změny podnikových procesů?
5. Které příčiny vedou k selhání projektu změny podnikových procesů?
6. Jakou funkci plní interní komunikace vzhledem k projektům změny v organizaci?
36
7. Jak motivovat zaměstnance k přijetí změn?
8. Jakou strukturu má projektový plán?
9. Jaké metody projektového řízení existují?
10. Jak zjistíme pravděpodobnost nastání určitého jevu souvisejícího s podnikovým
projektem?
Odkaz na praktickou část
3.5 Procvičení příkladů pro pokročilá pravidla v BPMN
37
2.10 BPMN pravidla a jejich modelování
Klíčová slova
Brány, událostní brány, podmínky, OR, XOR, AND
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopení BPMN událostí a podmínek. Cílem je pochopení doplňkových
symbolů pro BPMN objekty a schopnost použít je pro modelování podnikových procesů.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Abstrakt
BPMN pravidla se objevují nejčastěji v tokových objektech typu událost a brána. Pravidla
se spíše objevují uprostřed procesu („intermediate“), který mohou doplnit a zpřesnit
provádění podnikových aktivit. Tokové objekty jsou typu proces přerušující a proces
nepřerušující (interrupting a non–interrputing).
Zodpovědná osoba v procesu zachytí „catching“ určitý jev (např. data, zprávu,
signál, informaci apod.), podle kterého je proces zahájen a pokračuje vyhodnocením
stanoveného pravidla (formální dokument, pravidlo vyhodnocení). Dále je možné využít
bran. Ty umožní větvit proces na dvě a více částí, které odlišně řeší určitý problém v procesu.
Brány (gateway) slouží k vyjádření místa v diagramu, kde dochází k rozdělování větví
procesu či jejich následnému spojování (např. tzv. „inkluzivní OR brána“). V diagramu se
tento element označuje pomocí obrázku kosočtverce. Ten může podobně jako u elementu
události obsahovat speciální vnitřní ikonku vyjadřující typ brány. BPMN 2.0 definuje
základní bránu pracující jako tzv. „datový XOR“, událostně řízený XOR, OR, AND nebo 
komplexní bránu (viz tabulka).
38
Obrázek 4: Základní schéma obrazců BPMN 2.0
Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka 1: Typy bran dle BPMN 2.0
XOR AND OR
Událostně řízený
XOR
Komplexní
brána
Zdroj: vlastní zpracování
Brána typu XOR se použije u rozhodnutí, že pro pokračování bude vybrána
pouze jedna z nabízených větví. Datová XOR brána provádí směrování toku na základě dat
procesu. Výběr větve je proveden podle podmínky (Obvykle Ano/Ne otázka) asociované s
elementem brány. Pokud je podmínka pravdivá (1, Pravda, ANO), pokračuje provádění
procesu větví označenou jako Ano (nebo Pravda, 1). Standard dovoluje také označit výchozí
větev, kterou se bude pokračovat v procesu, pokud zde není větev, která by splňovala
podmínku brány.
Událostně řízená XOR brána má odlišnou logiku. Protože jsou všechny potenciálně
možné následující aktivity povoleny, je nutné vyčkat na přijetí zprávy. I v tomto případě je
ale vybrána pouze jedna větev tím, že nakonec do brány dorazí odpovídající zpráva.
39
Brána typu OR dovoluje zvolit si mezi nabízenými větvemi. Brána typu AND
vyjadřuje nutné paralelní provedení všech přípustných větví. Komplexní brána se
používá pro složitější větvení, přičemž pravidlo je popsané nebo definované v anotaci, nebo
připojeném artefaktu.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 21-77)
Kontrolní otázky
1. Jak lze modelovat pravidla v BPMN?
2. Jaký je rozdíl mezi „catching“ zachytávající a „throwing“ házející událostí?
3. Který typ události se hodí pro využití komplexnějších podmínek?
4. Jakým způsobem použijeme pravidla typu XOR?
5. Jakým způsobem použijeme pravidla typu OR?
6. Jakým způsobem použijeme pravidla typu AND?
7. Jakým způsobem použijeme pravidla typu událostně řízený XOR?
8. Jakým způsobem použijeme pravidla typu komplexní brána?
9. Jak se liší OR a XOR brána?
10. Jakým symbol použijeme ke spojování větví?
Odkaz na praktickou část
3.5 Procvičení příkladů pro pokročilá pravidla v BPMN
40
2.11 Úkoly a alokace zdrojů, zabezpečení toku vzácných
zdrojů do nejlepších užití a zabezpečení odpovědnosti za
plnění úkolů a kvalitu výstupů procesu
Klíčová slova
Řízení zdrojů, kompetence, alokační efektivnost, řízení kvality
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit vztah řízení procesů a řízení zdrojů. Dále je cílem pochopení alokační
efektivnosti jako zabezpečení toku vzácných zdrojů do nejlepších užití. Cílem je pochopení
metod pro stanovení odpovědnosti za plnění úkolů a kvalitu výstupů procesu.
Výstupy z učení
 18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí procesních metrik
Abstrakt
Zdroje jsou klíčovou součástí procesního řízení. Jejich úroveň spotřeby ovlivňuje
nákladovou efektivnost firmy. Činnost je aktivita, která generuje přidanou hodnotu při
využití zdrojů. Výsledkem je výstup (konečná událost), který je pro firmu strategicky
důležitý. Pokud se podíváme na zdroje, v podniku jde zejména o dvě oddělení. Finanční,
operační (výrobní), personální a marketingové. Zde se spotřebovává nejvíce zdrojů
(Materiály, energie, mzdy, finanční prostředky, čas a jiné) a zde je strategická potřeba
procesně řídit.
41
Obrázek 5: Podnikový proces ve vztahu k řízení zdrojů a kompetencím
Zdroj: vlastní zpracování
V oblasti lidských zdrojů jde zejména o proces trvalého monitoring výkonnosti dílčích
procesů a činností s návazností na motivační nástroje. Procesní řízení se vyznačuje
jednoduchostí, přehledností a jasným pro pracovníky srozumitelným vymezením pracovních
rolí. Řízení lidských zdrojů využívá procesy přijímání, rekvalifikace, školení a výpovědí
pracovních smluv. V oblast finančního plánování jde o detailní popis procesů a jejich
parametrizace. Finanční ředitel je odpovědný za efektivní alokace zdrojů do nejlepšího užití.
Zde se uplatňuje nákladové účetnictví a plánování na úrovni hlavních procesů v organizaci.
V oblasti logistiky vede procesní řízení k optimální koncepci zásobování. Existence pravidel
je potřebná pro nákladově (zdrojově) efektivní řízení a organizaci materiálových toků. Díky
tomu je možné eliminovat úzká místa v zásobovacím procesu a vybrat vhodnou metodu (JIT,
KANBAN…) nákupu materiálu a služeb i řízení skladovacích zásob.
Efektivní řízení procesu zahrnuje čtyřech prvky: (1) řízení cílů organizačních jednotek, (2)
řízení výkonu procesu a jeho inovace a zlepšování, (3) řízení návaznosti procesů a (4) řízení
zdrojů. Procesně orientovaná alokace zdrojů se zabývá určením finančních a lidských zdrojů
požadovaných procesem pro dosažení jeho cílů. Má-li organizace jasnou vazbu procesů na
organizační oddělení, je možné rozpočet každého oddělení vytvořit součtem jeho procesních
rozpočtů.
Činnosti Činnosti
Podnikový
proces
Finanční, lidské, materiálové a ostatní zdroje Vlastník procesu
(accountable person)
Činnosti
Odpovědné osoby
Další odpovědné osoby (responsible person); osoby, se kterými je nutné věci konzultovat
(consulted); osoby, které je nutné pouze o skutečnostech v procesu informovat (informed).
42
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 64–100)
Kontrolní otázky
1. Co je to alokační efektivnost?
2. Jaké další typy efektivností znáte?
3. Jaké jsou principy řízení zdrojů?
4. Jaký je vztah řízení zdrojů a procesního managementu?
5. Jaké metody použijeme pro stanovení kompetencí v podnikovém procesu?
6. Jaké metody řízení kvality existují?
7. Jaké zdroje jsou spravovány a jakým oddělením ve středně velké společnosti.
Přepokládejte obvyklá oddělení, která se vyskytují ve firmách.
8. Načrtněte vztah procesního řízení a řízení zdrojů.
9. Jaké podnikové procesy obvykle využívá oddělení lidských zdrojů?
10. Jaké podnikové procesy obvykle využívá finanční oddělení?
Odkaz na praktickou část
3.6 Procvičení příkladů modelování procesů v malé organizaci
43
2.12 Organizační modely a strategie toku zdrojů
Klíčová slova
Organizační struktura, podnikové systémy, ERP, maticová struktura
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopení vztahu procesního řízení, organizačních modelů a strategie toku
zdrojů.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Procesní řízení a strategie toku zdrojů je hardwarově postaveno na ICT technologiích a na
vazbě s podnikovým informačním systémem (PIS). Pojetí PIS se nazývá ERP II a využívá
tradiční infrastruktury (hardware, operační systém, software a databáze v podniku).
V poslední době se častěji využívá cloudové řešení, kdy hardware (výkonný počítačový
server) a databáze (počítač s databází) jsou umístěny mimo organizaci. Součásti
podnikových informačních systémů typu ERP II jsou tyto moduly: ERP + CRM + SCM +
BI. V České republice dodávají PIS např. společnosti ABRA, ALTUS SW Vario, Asseco
Solution: Helios, Stormware: Pohoda, ve světě pak SAP, SAGE, Microsoft Dynamics,
Oracle a další.
Enterprise resource planning (ERP), které slouží k automatizaci a integraci jádrových
vnitropodnikových procesů, obsahuje a ukládá důležitá data o podniku. Modul výrobní
(Nákup, Prodej, Skladování, Expedice) online zjistí materiálové požadavky, objedná zboží
u dodavatelů – logistické procesy, hlídá zásoby na skladě, expedici výrobků. Modul finanční
části sestává hlavně z funkcionality v oblasti finanční účetnictví (hlavní kniha, pohledávky,
závazky, pokladna, elektronické bankovnictví), nákladového účetnictví (nákladová
střediska, zisková střediska, nákladové účetnictví projektů apod.) dále controllingu
(podrobné analýzy plánu a skutečnosti), procesům vztaženým k investicím a majetku (správě
a účtování majetku, plánování investičních akcí), řízení hotovosti (cash–flow, finanční
plánování a rozpočty, měnové transakce) oblast mzdového účetnictví a výkaznictví dle
44
různých účetních norem (např. IAS – mezinárodní účetní standardy, IFRS – mezinárodní
standardy účetního výkaznictví, GAAP – Generally Accepted Accounting Principles). Další
modul je klíčový pro procesní řízení, protože je orientován na zákazníky. Customer
Relationship Management (CRM) je modul, který zabezpečuje vyšší úroveň komunikace se
zákazníky, podporu marketingu, zlepšování vztahů se zákazníky, sběr dat / databáze o
zákaznících. Pro řízení zdrojů představuje klíčovou oblast Suply Chain Management (SCM),
kde dochází k optimalizaci dodavatelsko-odběratelského řetězce, plné automatizaci B2B,
sběru dat o dodavatelích. Poslední součástí je modul Business Inteligence (BI), který slouží
jako podpora strategického rozhodování manažerů, maticový/ multidimenzionální pohled na
podnik (kombinace ukazatelů v čase). Využívá statistické a poměrové ukazatele –
scoreboardy, dashboardy.
Hierarchický model organizačních struktur je nejrozšířenějším organizačním modelem,
který se v podmínkách konkurence obohacuje a mění zaváděním procesního řízení. V těchto
strukturách je rozhodovací pravomoc koncentrována u vyšších stupňů řízení a je jasně
definována vertikální úroveň řízení (Strategický, taktický a operativní management, white
collar, blue collar). Existuje zde vysoká specializace pracovníků a s tím spojená výhoda
hierarchického modelu, kterou je efektivní regulace, stálost a srozumitelnost systému, takže
práva a povinnosti uvnitř útvarů jsou transparentní. Nedostatkem je pak nízký stupeň
flexibility. Přizpůsobení se měnícím se podmínkám a skutečnostem či možnosti zavádění
procesního řízení jsou obtížné, neboť dochází ke konfliktům na úrovni středního
managementu. Proto existují různé varianty, které se snaží prostý liniový model (čistý,
štábní) roztříštit.
Maticové organizační struktury staví na strategickém obvykle liniově-štábním základu, který
doplňují týmy (produktový tým, portfoliový tým, programový tým, komise, výbor, pracovní
skupiny apod.), jež se podílejí na plnění úkolu. Členové týmu jsou podřízeni vedoucímu
týmu i vedoucímu odboru či oddělení. Problémem je bezpodmínečně nutná vysoká úroveň
schopností a dovedností vedoucího týmu. Verzí maticového uspořádání je projektová
organizační struktura. Organizace týmů má vlastní obvykle liniově–štábní strukturu
(manažer projektu, řídící výbor, asistent manažera projektu, členové týmu, projektová
kancelář…). Vytvořené týmy řeší jednotlivé projekty.
45
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 37-41)
Kontrolní otázky
1. Co jsou to organizační modely?
2. Jaké výhody má maticová struktura?
3. Jak je ovlivněna výchozí hierarchická organizační struktura v případě zavedení
procesního řízení?
4. Co je to cloudové řešení podnikového informačního systému?
5. Z jakých modulů sestává podnikový informační systém typu ERP II?
6. Lze zavést klasické typové řešení ERP II do každého podniku?
7. Jaké součásti má modul ERP?
8. Jaké součásti má modul SCM?
9. Jaké součásti má modul HR?
10. Jaké součásti má modul BI?
Odkaz na praktickou část
3.6 Procvičení příkladů modelování procesů v malé organizaci
46
2.13 BPMN pokročilé události
Klíčová slova
Zprávy, časovače, chyby, eskalace, kompenzace, zrušení, podmínka, spojení, signál,
ukončení
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení struktury událostí v notaci BPMN 2.0 a jejich používání v základních
modelových situacích.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Abstrakt
Notace událostí proces startují , jsou vně jiného procesu nebo proces ukončují .
Pro startovací a prostřední události máme dále notaci, která předznamenává, že
proces touto událostí není přerušen a plyne dál. Jde o nepřerušující událost startovací a
prostřední , jak je uvedeno v přehledové tabulce. Pokud je ikona tučně probarvena, jde
o události typu „házení“. Obvykle jsou to události konečné, dojde k hození (throwing)
výstupu jinam, např. zprávy. Házet něco z procesu jinam je možné i uprostřed procesu,
např. zprávy . Pokud je ikona neprobarvená, jde o událost typu „chytání“ něčeho, např.
zprávy a tato událost zachycení zprávy nastartuje podnikový proces. Zachytit můžeme
zprávu i uprostřed procesu a tato událost ovlivní tok procesu. Zachycené zprávy
proces také ovlivnit nemusí , nepřeruší jej, nevyžadují je jako nutnou podmínku.
Zprávy jsou obvyklou součástí všech procesů a nabývají všech možných logických variant
zápisu pomocí BPMN. Časovač je událostí, která něco shromažďuje (zachytává) po určitou
dobu, nebo nějakou dobu čeká a pak se spustí další tokové objekty. Je ve verzi startujícího
objektu nebo objektu uprostřed procesu. Touto událostí může, ale nemusí být přerušen (verze
47
non–interrupting start a non–interrupting intermediate), proces nekončí, je potřeba navázat
alespoň jeden další tokový objekt.
Tabulka 2: Typy pokročilých událostí
Typ
Chytání
(catching)
Házení
(throwing)
Proces
nepřerušující
události
Zpráva
Časovač
Chyba
Eskalace
Zrušení
Kompenzace
Podmínka
Spojení
Signál
Ukončení
Více událostí
Souběžně více událostí
Zdroj: vlastní zpracování
Chyba je dalším z často používaných symbolů. Dojde-li k chybě, proces je vždy přerušen,
neexistuje chyba, která neovlivní proces. Chybou lze proces zahájit v počátku i uprostřed
procesu . Obvyklé je proces úplně ukončit chybou . Eskalace je v BPMN
2.0 nový typ události a reprezentuje určitý signál generovaný uvnitř procesu. Událost
eskalace na uživatelském úkolu znamená, že uživatel může vyvolat tuto událost, což spustí
akce specifikované v diagramu. Začne , zruší uživatelský úkol a dělá něco jiného
nebo spustí nějaký jiný tok aktivit paralelně anebo nepřerušeně .
48
Zrušení (cancel) je událost, která zachycením něčeho vyvolá uprostřed procesu zrušení
činnosti, nebo dojde na konci procesu k hození něčeho a zrušení činnosti.
Kompenzace jsou využívány jako ryze přerušující událost, kdy se obvykle v průběhu
zpracování (přerušitelného) procesu něco nečekaného stane (něco zachytíme,
něco házíme dál) a je třeba se s tím vyrovnat. Kompenzace může být i proces nový
zachycující něco a končící s tím , že něco házíme dál.
Podmínky jsou události, které jsou postaveny pouze na zachytávání něčeho (catching).
Podmínky neházejí (throwing) žádný výstup. Podmínka na začátku nebo uprostřed procesu
zachytí určité parametry a proces je zahájen anebo přerušen uprostřed nějakou
podmínkou. Existuje i varianta podmínky bez přerušení procesu.
Odkazující událost je vlastně jen prvek mezi události, který má pouze charakter spojení
uvnitř procesu (intermediate event) mezi dvěma procesy. Touto událostí dojde
k zachycení něčeho nebo hození něčeho uprostřed procesu a zároveň propojení jednoho
procesu obvykle se začátkem procesu jiného.
Globálním symbolem je signál. Signální událost, je
podobná události zprávy, avšak nemá přesně určeného adresáta. Je to událost „vysílání“.
Zatímco událost chyby a eskalace může být házena (throwing) pouze k rodiči dílčího procesu
a zprávy mohou být hozeny pouze do jiného bazénu či dráhy, signály nemají toto omezení.
Proces je náhle ukončen (kill/terminate) symbolem . Sada symbolů pro vícenásobnou
událost umožňuje mít několik spouštěčů, přičemž je
zapotřebí pouze jedno, nebo je zapotřebí více výsledků. Ve variantě paralelního provedení
více událostí zahajujeme na začátku nebo uprostřed procesu s přerušením nebo
bez přerušení .
49
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 21-77)
Kontrolní otázky
1. Popište použití symbolu události typu zpráva.
2. Popište použití symbolu události typu časovač.
3. Popište použití symbolu události typu chyba.
4. Popište použití symbolu události typu eskalace.
5. Popište použití symbolu události typu zrušení.
6. Popište použití symbolu události typu kompenzace.
7. Popište použití symbolu události typu podmínka.
8. Popište použití symbolu události typu spojení.
9. Popište použití symbolu události typu signál.
10. Popište použití symbolu události typu ukončení.
Odkaz na praktickou část
3.7 Procvičení příkladů pro pokročilé události v BPMN
50
2.14 Zabezpečení kvality a vyzrálosti procesů v organizaci. Expost
měření procesů, aktivity a procesní dashboardy,
procesní logy
Klíčová slova
Zralost, schopnost, tým, organizace, scoreboard
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení zabezpečení kvality a vyzrálosti procesů v organizaci, pochopení ex–
post měření procesů, aktivity a využívání procesních dashboardů a procesních logů.
Výstupy z učení
 18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí procesních metrik
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Abstrakt
Výkonnost procesu je míra (stupeň) výsledků dosahovaných jednotlivci, skupinami,
organizací i procesy. Parametrem výkonnosti je cílová hodnota výsledku (čeho nebo jakých
hodnot chceme dosáhnout). Ukazatel výkonnosti je naměřená skutečnost, kterou lze
hodnotit. Měření procesu provádíme za běhu, a to sběrem a ukládáním dat, následně ex post
analýzou dat. Analýza dat je proces vyhodnocení výkonnosti a účinnosti procesu (vzhledem
k strategickým a taktickým cílům organizace), který v případě potřeby vyvolává proces
zlepšování procesu. V případě, že klíčové ukazatele výkonnosti mají vysokou variabilitu, je
proces obvykle špatně řízený.
Sledování a měření výkonnosti procesů musí poskytovat objektivní a přesné informace,
protože jen tehdy mohou vlastníci procesů zabezpečit kvalitu a vyzrálost procesů
v organizaci. V rámci procesu měření procesu je nutno popsat (model) nebo aktualizovat
proces a ověřit vazbu procesu na cíle podniku. Díky této znalosti se volí ukazatele
výkonnosti procesu. Na základě historických, pilotních nebo online dat se zajišťují výchozí
hodnoty ukazatelů, poté se definují cílové hodnoty parametrů. Provázání s procesem probíhá
tak, že se k němu sbírají a ukládají data, probíhá jejich analýza. Manažer nakonec provádí
vyhodnocení výkonnosti procesů a přijímá opatření – proces inovace, optimalizace, změny.
51
Obvykle se sleduje doba procesu, průchodnost (množství výstupu) procesu v čase, dále
schopnost naplnit strategické cíle, tedy různé parametry, jež se liší se v jednotlivých business
modelech a podnicích. K tomu slouží např. KPI (Key Performance Indicator), což je klíčový
ukazatel výkonnosti. Obvykle se jedná o finanční nebo nefinanční metriku, která vyjadřuje
určité hodnocení vzhledem k strategickému směřování organizace. KPI pomáhá organizaci
definovat cíle a měřit průběh jejich plnění. Hlavním problémem je zkreslení naměřených
hodnot a také úplnost měření. KPI je strategická metrika organizace pro taktické a strategické
cíle. Metrika je měřitelný ukazatel pro stanovení kvantity či kvality a má určitou jednotku
(Kč, hodin, %, Kč za minutu) nebo definovaný interpretační rámec (čím více tím lépe, čím
blíže k nule tím lépe apod.) v případě bezrozměrného čísla.
Další metodou užívanou ve strategickém řízení je Balanced Scorecard (BSC), který se
využívá v procesně řízených organizacích. Metriky jsou doplněny o budoucí výkonnosti. V
rámci BSC sledujeme základní model hodnotového řetězce, který se vyznačuje inovačním
procesem, provozním (výrobním) procesem, poprodejním servisem (péče o zákazníky) a
procesem business intelligence, ve kterém vznikají cíle a měřítka perspektivy interních
procesů.
Stupně zralosti sleduje tzv. stupňovitý model CMMI, který definuje 5 úrovní zralosti (dle
kvality svých procesů). V každém stupni jsou zařazeny procesní oblasti, ve kterých musí
organizace a týmy dle svých schopností plnit cíle. (1) Počáteční (Initial) stupeň definuje
organizaci a týmy, které procesní management nevykonávají vůbec nebo pouze částečně. (2)
Druhý stupeň popisuje Řízená organizace, kdy se sledují určitá procesní řízení projektů a
činnosti jsou v podniku plánovány. (3) Střední stupeň je zralost Definovaná (Defined).
V organizacích se sledují definované postupy, které jsou dokumentovány a řízeny. (4) Vyšší
stupeň představuje zralost Kvantitativně řízená (Quantitatively Managed), kdy organizace
má zavedené procesní řízení. (5) Nejvyšší úroveň je zralost Optimalizující (Optimizing), kdy
organizace soustavně optimalizuje své činnosti.
Úrovně schopností CMMI definují úroveň kvality týmu v procesní oblastí. Kromě
organizace hodnotíme i týmy, které mají kompetence (0) Neúplné (Incomplete), kdy některé
procesní činnosti nejsou vykonávány. Týmy (1) Vykonávané (Performed): Činnosti jsou
vykonávány, další dva stupně jsou vyšší a procesní řízení je (2) Řízené (Managed) a (3)
Definované (Defined) a to tak, že tým je schopen modelovat a dokumentovat, jak jsou
činnosti vykonávány.
52
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 37-48)
Kontrolní otázky
1. Popište, co je to výkonnost procesu?
2. Popište, co je to parametr výkonnosti?
3. Popište, co je to ukazatel výkonosti procesu?
4. Popište, co je to účinnost procesu?
5. Pokud je vysoká variabilita naměřených ukazatelů procesu, co to značí?
6. Jak lze zabezpečit kvalitu a vyzrálost procesů v organizaci?
7. K čemu slouží tzv. KPI?
8. K čemu slouží tzv. Balanced Scorecard?
9. Popište 5 úrovní zralosti dle stupňovitého modelu CMMI.
10. Popište úroveň kvality týmu dle stupňovitého modelu CMMI.
Odkaz na praktickou část
3.7 Procvičení příkladů pro pokročilé události v BPMN
53
2.15 Identifikace slabin klíčových a vedlejších procesů,
metody identifikace slabých míst
Klíčová slova
Krizový management, žízeň změny, identifikace rizika
Cíle kapitoly
Cílem je naučit se identifikovat slabiny klíčových a vedlejších procesů a použít metody
identifikace slabých míst.
Výstupy z učení
 18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí procesních metrik
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Abstrakt
Pro identifikaci slabých míst je vhodné provést nejprve SWOT strategickou analýzu
výchozího stavu. Organizace definuje své slabé stránky, a to uvnitř, a slabiny, které
organizace má vůči okolí podniku. SWOT analýza je tradiční metoda, v jejímž rámci existuje
mnoho alternativ pro vyhodnocení strategie obchodní korporace či jiné organizace.
Pro sestavení SWOT matice je důležité specifikovat posuzované cíle. Je třeba udat, jaký
strategický cíl projekt naplňuje a z jakých taktických cílů sestává (dílčí cíle projektu).
Dlouhodobý cíl je např.: Poskytování kvalitních farmářských potravin, rozvoj venkova a
povědomí o lokálních farmářích. Taktické cíle jsou např.: Prodej přes e-shop, dodávky
domů, spolupráce s dodavateli potravin, spolupráce s restauracemi. Dílčí cíle projektu jsou
pak zisk stavebního povolení, rekonstrukce historické budovy, založení firmy, prodej
farmářských produktů. Poté jsou popsány faktory z daných dimenzí externího okolí. Poté je
třeba zhodnotit interní faktory. Poté dokážeme zhodnotit, zda cíle, které byly stanoveny, mají
perfektní odezvu na faktory z vnějšího okolí a dokáží maximálně vytěžit se silných stránek
podniku, přičemž identifikované slabé stránky nejsou hrozbou ani překážkou pro naplnění
všech stanovených cílů.
54
Výstupem jsou Critical Success Factors (CSF), tedy faktory nebo aktivity, které musí být
splněny, aby bylo dosaženo stanoveného strategického cíle. Zpráva obsahující CSF pomáhá
definovat, v čem je nutno dosáhnout úspěchu a bez čeho nelze dosáhnout dlouhodobých cílů.
BPMN a workflow k modelování procesů využívá metody síťové analýzy, a to v případech,
kdy je třeba analyzovat nebo optimalizovat nějakou síť vzájemně propojených a
souvisejících prvků. Mezi metody síťové analýzy patří Metoda kritické cesty CPM (Critical
Path Method) a Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique). Metoda CPM
patří mezi deterministické metody síťové analýzy. Jejím cílem je stanovení doby trvání
projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Kritická cesta je definována jako časově
nejdelší možná cesta spojující počáteční bod a koncový bod síťového grafu. Každý projekt
má logicky minimálně jednu kritickou cestu.
Metoda PERT, která je zobecněním CPM, se používá k řízení složitých projektů stochastické
povahy. To znamená, že každý prvek (dílčí cíle a činnosti) chápe jako náhodnou proměnnou
s určitým pravděpodobnostním rozdělením. Cílem metody PERT je takové uspořádání
činností, které zajistí dodržení termínu dokončení projektu. Výsledné uspořádání je takové,
které má nejvyšší pravděpodobnost dokončení. Doba trvání činnosti není přesně známa, je
odhadována s určitou pravděpodobností. Rozdělení pravděpodobnosti projektů pomocí
metody PERT je velmi podobné normálnímu jen je oboustranně ohraničené (má start a
konec). Tato metoda slouží pro odhad doby trvání projektu. Je používána alternativně k
metodě CPM.
Mezi PERT a CPM existují určité rozdíly. CPM zpravidla jeden odhad délky trvání, PERT
uvažuje optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnostní variantu. PERT užívá
pravděpodobnosti a využívá se více pro projekty výzkumu a vývoje, kde je obtížné předem
odhadnout délku trvání aktivity. Pro řízení rizik se také používá metoda CPM a PERT. Pro
vysoce rizikové projekty (věda a výzkum) se užívá počtu pravděpodobnosti a kalkulují se
rizika. Pro dokument, který shrnuje rizika a nejistoty v projektu je obvyklé, že obsahuje
klíčové rizikové faktory a hodnotí se zde jejich závažnost a pravděpodobnost výskytu.
Zároveň je zde popsán způsob, jak riziku předcházet (prevence) a jaká lze zavést opatření na
snížení rizika, jaké nástroje a postupy (plán B) použít v případě krize, kdy dojde k nastání
nepříznivé situace.
55
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 153-160)
Kontrolní otázky
1. Jak identifikujeme slabá místa?
2. Jako metodou slabiny vyhodnotíme v kontextu strategických cílů?
3. Co je to síťová analýza?
4. Popište principy metody PERT.
5. Popište principy metody CPM.
6. Jak stanovíme pravděpodobnost výskytu daného jevu?
7. Jak vypočítáme celkovou pravděpodobnost více nezávislých jevů?
8. Jak počítáme pravděpodobnost na sobě závislých jevů?
9. Co je to tzv. kritická cesta v projektovém řízení?
10. Co jsou tzv. CSF faktory – Critical Success Factors?
Odkaz na praktickou část
3.8 Procvičení příkladů pro tvorbu hypotetické situace, orientace v datových kostkách a
kontingenčních tabulkách
56
2.16 Business Intelligence, data a kontingenční tabulky pro
měření procesů
Klíčová slova
Datamining, ukládání dat, kontingenční tabulka, závislost
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopení principů modelu PIS s názvem Business Intelligence a
schopnost použít a vyhodnotit data a kontingenční tabulky pro měření procesů.
Výstupy z učení
 18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí procesních metrik
Abstrakt
Pro vyhodnocení procesů ve velké organizaci se nejčastěji využívá podnikový informační
systém (PIS), který obsahuje data o podniku v elektronické podobě. Business Inteligence
(BI) je jedním ze čtyř základních modulů současných ERP II systémů (anglicky Enterprise
Resource Planning, česky Plánování podnikových zdrojů). BI je důležitou podporou
strategického rozhodování manažerů, neboť poskytuje maticový/multidimenzionální pohled
na podnik (kombinace ukazatelů v čase a prostoru, v závislosti na organizační jednotce
poskytuje pohled více dimenzí).
BI je množina technologií, postupů a procesů, která organizaci umožňuje získat nové
informace na základě vlastních dat. Jsou to statistické a softwarové nástroje či interní
procesy, které z obrovského množství firemních dat (datové kostky, data mining) pomohou
vytřídit jen ta důležitá. Software dokáže nesourodá data seskupit do ucelených přehledů
s důležitými informacemi, vhodně je prezentovat ve formě reportů, dashboardů a
scoreboardů. BI se snaží odbourat problém nadbytečného sběru a zpracování dat, čímž se
automatizuje práce s obrovským množstvím v podnikovém systému uložených dat.
Moduly s názvem Business intelligence využívají metod (ETL, DWH, OLAP), které dokáží
mapovat data v podniku. Mezi přínosy patří zejména detailní a přehlednější výstup o
skutečném stavu dosahování cílů, možnost objevení nových souvislostí a slabých míst
v procesním řízení, správa dat v podniku prostřednictvím jediného systému a vyvarování se
57
ukládání a desintegraci dat, kvalitní analýzy a možnost měřit výkon formou
personalizovaných reportů, dashboardů, forecastů a scorecardů. U menších organizací je
výhodou možnost sledovat vývoj online – za chodu.
Architektura vhodná pro procesní řízení se hodí i pro moduly business intelligence či ERP
II Podnikové informační systémy. BI software využívá datových skladů a datových úložišť.
Nejprve se pomocí datových pump dolují data, která se pak ukládají v tzv. OLAP databázích
(Online Analytical Processing), které pojmou i větší množství dat. Data se ukládají
specifickým způsobem tak, aby se dala interpretovat několika různými způsoby a častým
dotazování přes SQL jazyk.
Nejčastějším výstupem jsou multidimenzionální kontingenční tabulky, které umožňují
dostat se na nižší úroveň hodnoty či dimenze. Typ kontingenční tabulky se určuje počtem
řádků r (row) a sloupců s (column) a označujeme ji jako r x s tabulku. 2 x 2 tabulka je např.:
Tabulka 3 : Kontingenční tabulka
2 x 2 tabulka Naftový pohon Benzínový pohon Celkem
Muži 80 82 162
Ženy 20 118 138
Celkem 100 200 300
Zdroj: vlastní zpracování
Pro statistické účely je možné využít testů. Test nezávislosti v kontingenční tabulce
znamená, že se oba znaky (pohlaví a pohon) navzájem neovlivňují v tom, jakých konkrétních
hodnot nabývají. V našem příkladu testujeme, zda zvolený pohon auta nezávisí na pohlaví
řidiče. Homogenita kontingenční tabulky znamená, že očekávané četnosti (podíly v
procentech) jsou v políčcích každého řádku ve stejném vzájemném poměru bez ohledu na
konkrétní volbu řádku.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-86)
58
Kontrolní otázky
1. Kde najdeme obvykle modul Business Intelligence (BI)?
2. Jaký je rozdíl mezi daty a informacemi?
3. Jaký je rozdíl mezi informací a znalostí?
4. Jaké metody prezentace informací využívá BI?
5. Kde jsou ukládána data z podnikových procesů?
6. Co je to OLAP databáze?
7. Popište součásti kontingenční tabulky.
8. Co je to homogenita kontingenční tabulky?
9. Jaké hypotézy lze stanovit pro kontingenční tabulku?
10. Jaké další funkce a možnosti jsou k dispozici pro kontingenční tabulky v modulech
typu BI?
Odkaz na praktickou část
3.8 Procvičení příkladů pro tvorbu hypotetické situace, orientace v datových kostkách a
kontingenčních tabulkách
59
2.17 Simulace procesů, tvorba a design hypotetických situací
(what–if simulace), data mining a jeho analýza
Klíčová slova
Testování, pilotování, simulace, analýza dat
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení simulace procesů, schopnost vytvořit hypotetické situace (what–if
simulace), a pochopit principy data miningu a možnosti analýzy podnikových dat.
Výstupy z učení
 18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí procesních metrik
Abstrakt
Princip simulace a tvorby hypotetických situací nám umožnuje, abychom sledovali skutečný
proces a jeho různé reakce na předem připravené scénáře či změny. Ať už jde o změny
organizační, technologické, či změny metody řízení, vždy sledujeme chování procesu v
simulační modelové situaci (nikoliv přímo v ostrém provozu). Simulační model vytvoříme
podobně, jako kdybychom prováděli změnu procesu samotného. Tj. provedeme analýzu
současného stavu daného procesu ve vztahu k strategickým cílům organizace. Poté
přeneseme charakteristiky skutečného procesu do našeho modelu (do prostředí simulačního
nástroje).
Simulace je komplexní prediktivní metoda. Realizace změn v procesním řízení vždy přináší
v praxi rizika. Simulace je jedním z nástrojů, jak tyto rizika minimalizovat. Pomocí
sestaveného modelu testujeme alternativní chování ve změněných podmínkách. Vše děláme
cíleně a na základě stanovených měřítek výkonnosti, opakováním simulace směřujeme
iterativně k optimalizaci. Modelovaným procesem může být například expediční skladová
agenda, manipulace s materiálem, ukládání dokumentů.
Simulační čas běží mnohem rychleji a díky tomu je možné vyhodnotit různé varianty řešení
problému. Užití prediktivních metod a počítačem řízených simulací znamená větší míru
úspěšnosti a důvěry v navržené řešení před tím, než je přistoupeno k jeho pilotnímu provozu,
60
či realizaci v praxi. Použití simulace vede dále k lepšímu pochopení zkoumaného problému
a jeho zasazení do podnikového informačního a procesního systému.
Mezi modelovací prostředky patří statistické metody. Jde o analýzu historických časových
řad, hledání trendů a souvislostí. K tomu je nezbytné mít dostatek relevantních dat o vývoji
sledované veličiny z minulosti. Poté je možno přistoupit k statistické. Využití této metody je
pro většinu podniků problematické, neboť mnoho z nich se v čase velmi proměňuje.
Simulace je možné provádět na operativní úrovni, která generuje velmi mnoho dat. Na
strategické úrovni je možné tvořit vlastní modely predikce a vlivu makroekonomických
veličin.
Tabulkové procesory (Excel, Calc, Google Docs – tabulky apod.) jsou nejrozšířenější
kategorií nástrojů pro modelování. V jejich rámci lze provádět deskriptivní analýzy, analýzy
vlivu a závislosti, statické (situační) analýzy a měnit parametry.
Programovací jazyky umožňují vytvořit vlastní prostředí pro řešení definovaného problému.
Využívá se také nástroje učení a testování úspěšnosti pro tzv. boty. Bot je naprogramovaný
kód, který řeší daný proces (rozpoznání požadavku zákazníka, cílení reklamy na zákazníka,
optimalizace ceny, grafická detekce apod.). Jeho úspěšnost se testuje a pomocí parametrů se
boti iteracemi aktualizují, a tím se vylepšují.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-86)
Kontrolní otázky
1. Popište principy simulace podnikových procesů.
2. Co nejčastěji simulujeme za změny?
3. Kde seženeme data pro simulaci procesů?
4. Jak probíhá simulace v pilotním režimu?
5. Jaké nástroje využíváme pro simulaci?
6. Co jsou to boti?
7. Jakým způsobem se proces využívající botů zdokonaluje?
8. Jaké analýzy využíváme pro vyhodnocení simulací?
9. Jaké je hlavní výhoda simulací oproti testování v za plného provozu?
61
10. Uveďte příklad simulace podnikového procesu.
Odkaz na praktickou část
3.9 Počty pravděpodobnosti, vizualizace dat a hodnocení pravděpodobnostních rozdělení
62
2.18 Statistická rozdělení a analýza dat, pravděpodobnost
nastání jevu
Klíčová slova
Normální rozdělení, Gaussova křivka, pravděpodobnost, distribuční funkce, frekvenční
rozdělení
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je pochopení a použití statistických rozdělení pro analýzu dat a pochopení
počtu pravděpodobnosti.
Výstupy z učení
 18.5 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí procesních metrik
Abstrakt
Základy logiky a pravděpodobnosti jsou nutné pro pochopení tzv. statistických rozdělení,
křivek a funkcí, jako je Gaussova křivka, křivka Studentova t rozdělení, Fisherova F
rozdělení a dalších. Např. u Studentova a normálního rozdělení pozorujeme asymptotický
„blob“, který se nedotýká osy x v bodě y=0. Tyto „bloby“, křivky jsou pokaždé jinak
„laděné“, závisí na střední hodnotě, směrodatné odchylce a počtu pozorování. U rozdělení
podobných normálnímu rozdělení je největší pravděpodobnost výskytu kolem střední
hodnoty +/– dvě směrodatné odchylky. Počet pozorování je důležitý – čím více pozorování,
tím lépe a přesněji se dá pravděpodobnost určit.
Rozdělení pravděpodobnosti náhodné veličiny zapisujeme jako pravděpodobnostní funkci
P(x) pro všechna x definičního oboru veličiny X. Pomocí pravděpodobnostní funkce
můžeme zavést tzv. distribuční funkci vztahem F(x) = P[X≤x]. Mezi nejdůležitější diskrétní
rozdělení patří Gaussovo normální rozdělení pravděpodobnosti (a varianty Studentovo a
Fisherovo), Alternativní rozdělení (X nabývá pouze dvou hodnot 0 nebo 1), Binomické
rozdělení (n pokusů se stejnou pravděpodobností), Poissonovo rozdělení.
Centrální limitní teorém (Ljapunovova věta) definuje následující: „Sečteme křivky rozdělení
součtu vzájemně nezávislých veličin xi (bez ohledu na tvar rozdělení) a tento součet při
dostatečně velkém počtu pozorování pak konverguje k normálnímu rozdělení.“. V praxi to
63
znamená, že např. pokud ve vícenásobné regresi sčítáme rozdělení více proměnných
(dummy 0/1, normální, lognormální, kvadratická, ne–normální) a máme velmi mnoho
pozorování, pak výsledný součet (model) se blíží normálnímu rozdělení.
Jde o zákon velkých čísel, pokud kostkou budete házet 10x, pak se k pravděpodobnosti 1/6,
což je očekávaná hodnota stěží přiblížíme. Pokud to budeme opakovat 100x už budeme
docela blízko, pokud 10000x skoro přesně, pokud 1000000x pak to bude klidně na setinu
přesně. Aneb, čím více pozorování, tím spíše dostaneme očekávanou hodnotu. Problém
malého počtu pozorování je vysoká variabilita (směrodatná odchylka je příliš vysoká), která
způsobuje, že datový vzorek nelze zkoumat pomocí statistických metod.
Důležitá je také notace, kdy nějaký jev nastane pouze za určité podmínky. K označení „za
předpokladu je svislá čárka „|”. P{C|B} = 0,5 pak čteme jako: pravděpodobnost jevu C za
vzhledem k podmínkám B je 0,5. Nebo E (u | x1, x2, x3) = c pak čteme jako: střední hodnota
(označení E) reziduí (označení u) je rovna konstantě (označení c), za podmínky, že máme
nezávislé proměnné x1, x2 a x3.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 82-85)
Kontrolní otázky
1. Popište Gaussovu křivku pomocí střední hodnoty, směrodatné odchylky, šikmosti a
strmosti.
2. Jaké další křivky podobné Gaussově znáte?
3. Jaký je vztah mezi pravděpodobnostní a distribuční funkcí?
4. Popište vlastnosti alternativního rozdělení.
5. Popište vlastnosti binomického rozdělení.
6. Popište vlastnosti Poissonova rozdělení.
7. O čem pojednává Centrální limitní teorém?
8. Jaké parametry kvality (vzhledem k popisu populace) sledujeme u středních hodnot?
9. Popište vlastními slovy zápis E (u | x1, x2, x3) = c.
10. K čemu využíváme statistickou regresi dat?
64
Odkaz na praktickou část
3.9 Počty pravděpodobnosti, vizualizace dat a hodnocení pravděpodobnostních rozdělení
65
2.19 Standardy BPM v České republice, referenční modely,
modely pro design procesů, výměna data (interchange),
integrační standardy
Klíčová slova
Standard, dokumentace, metodika, integrace, procení přístup
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení rozdílů mezi používanými standardy BPM v České republice,
referenčními modely a unifikovanými modely pro design procesů.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
Abstrakt
Po ujasnění cílů organizace je vhodné pokračovat metodikou vytváření modelu. Využíváme
procesní mapy a diagramy, procesní stromy, seznam aktivit, procesní model, a jiné. Dále
využíváme metodik, které nám pomáhají v praxi řídit určité procesy. To jsou metodiky typu
Six Sigma, Demingův PDCA cyklus, ISO standardy, Total Quality Management (TQM),
RACI matice, SIPOC procesní řízení, časové snímky, metodika ARIS a jiné.
Ve světě je nejvíce procesními metodikami upraveno projektové řízení. International Project
Management Association (IPMA) spravuje standard projektového managementu. Jejím
cílem je prosazovat procesně kompetenční standard (schopnosti, dovednosti, znalosti)
profese projektového manažera. Tento standard má podobu obsáhlé dokumentace, která se
nazývá IPMA competence baseline (ICB). Další organizací spravující metodiku
projektového řízení je PM BoK. Tyto zkratka značí A Guide to the Project Management
Body of Knowledge od Project Management Institutu (PMI). Další organizace firma
AXELOS působí a rozvíjela svoji metodiku PRINCE2 převážně ve Velké Británii. To je
zkratka vzniklá z PRojects IN Controlled Environments 2nd Version. Mezinárodní
standardizační organizace ISO vyvíjí metodiku ISO 21 500. To je standard vyvíjený s cílem
metodiku vhodně propojit s celou rodinou standardů této organizace, které jsou zaměřeny
mj. na management kvality (ISO 10005) a jiné.
66
Kvalita je cílem všech procesů. Metodika TQM má 3 dimenze. Total dimenze specifikuje
nutnost úplného zapojení všech pracovníků organizace. Quality dimenze dává nástroje na
řízení kvality v organizaci a Management dimenze představuje principy pro řízení napříč
úrovněmi řízení i všemi manažerskými funkcemi. Jde zejména o spojení TQM a Kaizen, kde
se propojuje idea nutnosti kontinuálního zlepšování procesů, jejich jasný popis, měřitelnost
a zajištění jejich opakovatelnosti.
Demingův PDCA cyklus je metoda iterativního zlepšování kvality výrobků, služeb, procesů,
aplikací, dat, probíhající formou cyklického provádění čtyř činností. Plánování (Plan),
realizace plánu (Do), monitoring a controlling realizace plánu (Check), úpravy plánu,
změnový management a poučení se.
Inovovaná verze PDCA je tzv. cyklus zlepšování DMAIC. Definují (Define) se cíle, popisuje
se předmět a cíle zlepšení. Dochází k měření (Measure) výchozích podmínek, analýze
(Analyze) zjištěných skutečností a příčin nedostatků, zlepšování (Improve) na základě
analyzovaných a skutečností, k řízení (Control) a uvedení zlepšení a inovací při životě.
Six Sigma je komplexní metoda řízení a je prezentována jako filosofie, kterou musí
organizace přijmout, aby byla zaměřena na kontinuální inovační proces a dokázala
porozumět potřebám zákazníků. Využívá analýzy procesů a standardizace metod měření.
Inovace jsou v Six Sigma založeny na cyklu zlepšování DMAIC. Cílem Six Sigma je
podpora maximalizace zisku organizace, efektivní využívání zdrojů, zvyšování produktivity
práce, redukce podpůrných procesů a orientace na nejdůležitější příčiny úspěchu a
neúspěchu, minimalizaci negativních jevů jako jsou defekty, neshody, ztráty, reklamace a
vícenáklady.
Standardem pro procesní řízení je metodika ITIL (Information Technology Infrastructure
Library), která představuje soubor v praxi ověřených konceptů a postupů (procesů), které
umožňují lépe plánovat, využívat a zkvalitňovat využití informačních a komunikačních
technologií (není tedy striktně normou, je souhrnem nejlepších praktik – best practice). ITIL
je metodika založená na procesním řízení organizace a je určena pro střední a vyšší
management. Základní zaměření metodiky ITIL ve verzi V3 je na řízení hodnoty, kterou
informační technologie poskytují svým zákazníkům a v 5 ústředních knihách popisuje ITIL
V3 až 26 procesů, které organizace mohou využívat. Charakteristickým rysem je procesní
řízení, resp. procesně orientovaný přístup k řízení IT služeb.
67
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 70-85)
Kontrolní otázky
1. Popište principy metodiky ITIL.
2. Popište principy metodiky Six Sigma.
3. Popište principy metodiky Demingova PDCA cyklu.
4. Popište principy metodiky SIPOC.
5. Popište principy metodiky ARIS.
6. Popište principy metodiky Total Quality Management.
7. Popište principy metodiky RACI.
8. Popište procesní principy metodik projektového řízení.
9. Popište procesní principy vybraného ISO standardu.
10. Popište principy metodiky Kaizen.
Odkaz na praktickou část
3.10 Práce na inovačním projektu – modelování hlavních procesů, modelování vedlejších
procesů.
68
2.20 Zralosti podnikových procesů dle CMMI, iterativní vývoj
a vývoj založený na radikální změně
Klíčová slova
Stupňovitý model, kompetence, tým, schopnosti
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení zralosti podnikových procesů dle CMMI, iterativního vývoje a vývoje
založeného na radikální změně.
Výstupy z učení
 18.6 diagnostikuje a vyhodnocuje podnikové procesy pomocí úrovně kompetencí a
schopností zaměstnanců
Abstrakt
CMMI je zkratkou z Capability Maturity Model Integration a překládá se jako Stupňovitý
model vyspělosti. Jedná se o model kvality celé organizace včetně jeho manažerů. CMMI
definuje procesní oblasti, které musí tým realizovat, dále cíle, kterých musí být dosahováno
v každé oblasti.
Pod jednotlivými praktikami si můžeme představit zejména projektové řízení, řízení rizik,
controlling anebo schopnost procesního modelování. CMMI neříká, jaké nástroje se mají
používat, definuje pouze cíle, kterých by měl tým dosahovat, a identifikuje jednotlivé
oblasti, které by měly být měřeny a vyhodnocovány.
Počáteční úroveň (1) se vyznačuje tím, že procesy se obvykle provádějí „ad hoc“ a chaoticky.
Organizace není připravena řídit procesy a ani neposkytuje podmínky pro zlepšení provádění
procesů. Na první úrovni proto jsou organizace schopné běžně dodávat produkty a služby,
ale často nedodrží rozpočet, termíny a potýkají se s problémem kvality služeb. Obvyklé je
střídání úspěchu a chyb, ze kterých se organizace nedokáže poučit.
Na druhé úrovni (2) jsou procesy do určité míry spravovány. Procesní řízení se objevuje
zejména při řízení projektů. Organizace má určitý přehled a ví, které oblasti jsou procesně
spravované a které ne.
69
Na třetí úrovni (3) jsou procesy velmi dobře definované. Organizace má přehled o procesech,
které jsou podrobně popsány, zavedeny a prováděny v rámci celé organizace. Organizace
používá určité standardy, metody a nástroje (TQM, ISO apod.)
Na čtvrté úrovni (4) jsou všechny procesy kvantitativně spravované. Analyzují se různé
statistiky a kontrolují procesy (vysoká transparentnost), předpovídá se a vyhodnocuje
výkonnost procesů.
Na nejvyšší, páté úrovni (5) dochází navíc k optimalizaci a inovaci procesů. Organizace je
plně procesně řízena, je plně schopna odstraňovat problémy a flexibilně reagovat na
požadavky trhu.
Inovace inkrementální, též rutinní, využívá potenciálu rozvoje použité současné technologie
a dají se u ní odhadnout její limity. Příkladem je nová řada mobilního telefonu nebo nová
řada televizorů. V případě procesů jde zejména o úpravu metody, zavedení výkonnějších
nástrojů, přechod na novou verzi systému, který umožní nové funkce a možnosti, které
proces zrychlují a zlevňují. Inovace radikální, též disruptivní či rapidní, stanovuje nový
technologický milník. Příkladem je tranzistor, polovodič, internet nebo digitální fotografie.
V případě procesů jde zejména o vlastní vývoj procesního modelu (např. business modelu),
který je na trhu realizován. Pro implementaci inovace je třeba ovládat projektové řízení.
Projektový management je proces související s různými aktivitami: plánování, organizace,
motivace a správa zdrojů, procedur a protokolů k naplnění (S.M.A.R.T.E.R.) specifických
cílů. Standardy umožňují certifikaci a vyžadují se pro řízení projektů u velkých a středních
firem. Jde zejména o standardy: International Project Management Association (IPMA),
standard organizace Project Management Institute (PMI): PM Body Of Knowledge
(PMBOK), standard vlády Spojeného království Velké Británie a Severního Irska: PRojects
IN Controlled Environment (PRINCE 2).
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 123-152)
70
Doporučená literatura
ŘEPA, V., 2012. Procesně řízená organizace. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4128-4.
(s. 199-206)
Kontrolní otázky
1. Popište úroveň CMMI číslo 1.
2. Popište úroveň CMMI číslo 2.
3. Popište úroveň CMMI číslo 3.
4. Popište úroveň CMMI číslo 4.
5. Popište úroveň CMMI číslo 5.
6. Co jsou to inovace?
7. Uveďte příklad inovace inkrementální.
8. Uveďte příklad inovace radikální.
9. Jak zavádí podnik inovace a jakých standardů při tom využívá?
10. Popište princip S.M.A.R.T.E.R. cílů.
Odkaz na praktickou část
3.10 Práce na inovačním projektu – modelování hlavních procesů, modelování vedlejších
procesů.
71
2.21 Inovace jako nástroj změny podnikových procesů,
inovační proces ve firmě a jeho definice
Klíčová slova
Inovace, invence, imitace, změna, procesní inovace a inovace procesu
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení inovace jako nástroje změny podnikových procesů. Cílem je pochopit
inovaci jako podnikový proces.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Inovaci jako firemní proces lze definovat jako univerzální a komplexní proces, v němž
obvykle, nikoliv však univerzálně sledujeme několik fází: generování myšlenek a nápadů,
experimenty a řešení problémů, implementace a difúze. Jedná se tedy o proces, který vychází
z vědecko-výzkumných a vývojových aktivit (anglická zkratka R&D, též V&V) a který
zpravidla obsahuje tyto fáze: základní výzkum a objevování, aplikovaný výzkumu a tvorba
prototypu, komercionalizace a difúze, tj. alokování zdrojů např. do výroby finální
produktové inovace a následný vstup na trh a proces adaptace ekonomických agentů na trhu.
Samozřejmě není možné uvést kompletní výčet všech činností a s tím spojených interakcí
ekonomických agentů, které mohou nastat, nicméně mezi ekonomy zhruba existuje shoda
v názoru, že se jedná o komplexní proces s několika typickými fázemi.
Hlavní problém pojmu inovace tedy tkví v tom, že libovolnou fázi procesu inovace – např.
objevování, generování nápadů a myšlenek či komercionalizace lze díky tomuto dvojímu
pojetí definice nazvat inovací. Za inovaci dokonce označujeme i neúspěšný proces inovace,
který skončil např. ve fázi prototypu. Z pohledu ekonoma jde tedy i o situaci, kdy byly
vzácné zdroje jako čas, peníze apod. alokovány do vědeckovýzkumné činnosti.
Produktové inovace zahrnují významné změny v potenciálu, ve vlastnostech výrobků a
služeb. Do této kategorie spadají zcela nové a znatelně vylepšené statky. Procesní inovace
představují významné změny ve výrobě a dodavatelských metodách. Organizační inovace
72
souvisejí se zavedením nových organizačních metod. Může se jednat o změny obchodních
praktik, o organizaci pracovního místa, nebo vnějších vztahů podniku. Marketingové
inovace zahrnují zavedení nových marketingových metod. Do této kategorie se řadí změny
produktu v oblasti designu a balení, v oblasti podpory prodeje a jeho umístění či metody
oceňování výrobků a služeb.
Podrobněji se definuje i stupeň novosti inovace pro trh tak, jak jej vnímá sama firma:
Výchozí minimální úroveň stupně inovace je inovace nová pro firmu; střední stupeň je
inovace nová pro lokální trh, tj. kde firma působí a kde ji prvně představila; Maximální
stupeň představuje situaci, kdy firma představí inovaci, která je vnímána jako zcela nová pro
světový trh, tj. první na světě představená inovace.
Toto třídění se snaží zachytit problematiku nezávislého pozorovatele, nestranného diváka,
který hodnotí dopad inovace na daném území v daném časovém okamžiku. Produktová
inovace ve vyspělé ekonomice může mít nižší vnímaný stupeň důležitosti než v rozvojové
zemi. Je to dáno množstvím substitutů na trhu, kdy ve vyspělé zemi nemusí být výsledný
inovovaný produkt nový na trhu, ale je nový pro firmu. V rozvojové zemi firma ovládne
národní trh a uvedení inovace na trh bude vnímáno jako inovace nejvyššího stupně. Za
účelem mezinárodního srovnání vynálezeckého úsilí a stupně novosti na úrovni firem je
třeba rozlišovat mezi regionální úrovní a světovou novostí inovace.
Obrázek 6: Diagram vstupů a výstupů inovace – inovační cyklus
Zdroj: Vlastní zpracování
73
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 27-37)
Kontrolní otázky
1. Popište různé významy slova inovace.
2. Definujte inovaci jako podnikový proces.
3. Co je obsahem úvodní fáze inovace jako podnikového procesu?
4. Co je obsahem závěrečné fáze inovace jako podnikového procesu?
5. Jaké stupně novosti definujeme pro inovace?
6. Uveďte příklad produktové inovace.
7. Uveďte příklad procesní inovace.
8. Uveďte příklad marketingové inovace.
9. Uveďte příklad organizační inovace.
10. Co je to invence a jak se liší od imitace?
Odkaz na praktickou část
3.11 Práce na inovačním projektu – návrh metrik pro sledování procesů
74
2.22 Příklady kontinuálních inovací podnikových procesů
typu (Continual Process Improvement)
Klíčová slova
Inovace, invence, iterace, změna, inovace procesu
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit používané metody kontinuálních inovací podnikových procesů.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Abstrakt
Kontinuální změna podnikových procesů je nezbytností. Organizace se musí přizpůsobovat
změnám na trhu a provádět kontinuální inovaci či zlepšení podnikových procesů. Změny na
trhu jsou způsobeny mj. požadavky zákazníků a technologickými novinkami. Kontinuální
změna podnikových procesů je založena na měření stávajícího procesu a jeho správné
konstrukci odpovídající potřebám zákazníků.
Cyklus inovace procesů je založen na principu six sigma, Kaizen a cyklech typu PDCA,
nebo Demingův cyklus. Jde o standardní popis současného stavu, sledování metrik,
sledování výkonnosti procesu, jeho zaměření a strukturu, jeho výsledky a v konečné fázi pak
implementace navrhovaných zlepšení. Tento evoluční postup, postupné adaptivní zlepšení,
je základním přístupem v procesně řízené organizaci.
Business proces Reeingeneering (BPR) je přístup, který jde o krok dál, a předpokládá, že
procesy ve firmě jsou nastaveny nevhodně, proto se musí inovovat. Je nutné provést inovaci
procesů i procesní inovace. Procesní inovace je obvykle zaměřena na výrobní procesy,
logistické procesy či obecně procesy, které se vztahují k zákazníkovi. Cílem procesní
inovace je snížení nákladů zavedením nové metody, techniky či software. Základním rysem
inovace procesu je jednak její implementace, jednak novost pro firmu, popřípadě novost na
trhu. Příkladem inovace procesu ve výrobě je zavádění nových automatických výrobních
zařízení včetně softwarové podpory. Takový reengineering je pak definován projektovým
75
řízením. Dochází k definici rozsahu (předmětu) projektu procesní inovace, analýze možností
a potřeb, plánování přechodu a implementace založená na monitoringu (např. zapojení
uživatelů do testování).
Kontinuální inovace v procesním řízení podniku je tedy dvojího typu. Adaptivní přístup
využívá současných procesů, které se pomocí metrik a výkonnostních měřítek upravují. Jde
o zlepšení stávajícího podnikového procesu. Procesní inovace využívá projektového řízení
k nahrazení stávajícího procesu. Procesní inovace může být nová pro firmu a pro trh, na
kterém se pohybuje, avšak může být i radikální, tj. nová na světovém trhu.
Přístup Six Sigma je založen na řeckém písmenu, které směrodatnou odchylku zpravidla
popisuje jako míru variability úrovně (střední hodnoty, průměru). Úroveň dokonalosti
procesu lze vyjádřit počtem chyb v určitém počtu pozorování na výstupu procesu. Počet
chyb je vždy možné kvantifikovat pomocí nákladů. Odstraňování chyb spočívá ve vyřazení
chybného výrobku, opravě, recyklaci, doručení nového produktu apod.
Základným principem Six Sigma je optimalizace podnikových procesů pomocí snižování
nákladů. Six Sigma využívá PDCA cyklus a jde převážně o zlepšování stávajících procesů.
Avšak pokud je chybovost procesu velmi vysoká, firma je nucena přehodnotit své cíle a
procesy a dochází k procesní inovaci. Je to v případech, kdy procesy nevedou k efektivnímu
plnění požadavků zákazníků, dosahování konkurenční výhody, zvyšování ziskovosti a vyšší
produktivitě. Koncepce Six Sigma je tedy postavena na redukci odchylek (kvalita produkce,
malá zmetkovost, nízký počet reklamací apod.).
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 82-87)
Kontrolní otázky
1. Uveďte poptávkové tažené faktory pro kontinuální inovace procesů.
2. Uveďte nabídkově tažené faktory pro kontinuální inovace procesů.
3. Na čem je založen princip kontinuální inovace procesů?
4. Které metody lze využít pro identifikaci změn v podnikovém procesu?
5. Na čem je postaven princip Business proces Reeingeneering (BPR)?
6. Uveďte příklad inovace procesu ve výrobě.
76
7. Co je to adaptivní přístup a jak se liší od BPR?
8. Jak definuje přístup Six sigma úroveň dokonalosti procesu?
9. Jakou roli hraji projektové řízení v inovaci procesů?
10. Který přístup v rámci CPI požaduje inovaci procesů i procesní inovace?
Odkaz na praktickou část
3.11 Práce na inovačním projektu – návrh metrik pro sledování procesů
77
2.23 Příklady radikálních inovací podnikových procesů
Klíčová slova
Inovace, invence, start-up, spin off, přehodnocení, business model, strategie
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit používané metody radikálních inovací podnikových procesů.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Abstrakt
Radikální inovace představují zavedení něčeho nového, co doposud na světovém trhu nebylo
uvedeno. Tato inovace, která se také nazývá disruptivní či rapidní, stanovuje nový
technologický milník na trhu. V případě procesních inovací šlo v minulých letech například
o přechod na internetové bankovnictví (banky), rušení poboček kamenných prodejen a
prodej pouze přes e-shop a výdejny, komplexní outsourcing a dodávky služeb, cloudové
řešení datových sklad a ERP systémů.
Radikální reengineering prodělal krizi na konci 20. století, kdy samotné technické řešení
zaměřené na nové technologie a personální změny nepředstavovaly radikální inovaci.
Radikální a drsné řešení to bylo vůči zaměstnancům, kteří nebyli ochotni v takové organizaci
pracovat, a firmám se zvyšovaly náklady na zavádění procesních inovací. Schopnost
provádět radikální změny proto vyžaduje vyváženost a zaměření na spoluúčast a možnosti
organizace. Důležité je zachovat důvěru zaměstnanců a zajistit pochopení zaváděných
radikálních inovací. Stimulace lidí a jejich vzdělávání vede k rozvoji kultury v organizaci,
která umožňuje inovaci.
Radikální inovace procesů jsou spojeny se změnou organizační struktury. Přechází se
s liniové na plošší struktury, kde kompetence jsou přiřazeny k procesům. Tolerance
k chybám zaměstnanců je v počátku nutná. V projektu přechodu na radikálně nové procesy
je nutné s chybami počítat, protože zaměstnanci nemají potřebné zkušenosti a učí se za běhu.
78
Znalostní management a TQM je přirozeným doplňkem radikální změny procesů. Kultura
organizace je množinou způsobů myšlení a postoje zaměstnanců, procesů (způsobů práce) a
s tím se spojen i tok dat, informací a znalostí.
Zavádění radikálních inovací využívá projektové řízení. Radikální inovace jsou velmi
rizikové. Obvykle je nutné návrhy na inovace procesů posuzovat pomocí tzv. Stage–Gate
protokolu, který obsahuje kontrolní body (milníky), které buď projekt ukončí, zastaví či
posunou do další fáze. Rizikovost se určuje pro každou část projektu, ne pro celkový projekt.
Tento přístup je vhodný doplnit i přítomností uživatele (zákazníka, vlastníka) procesu.
Pokud testování odhalí problémy, vysokou chybovost nebo nevhodné sestavení, pak je
možné projekt radikální inovace pozastavit, upravit, nebo zrušit.
U firem, které působí na trhu dlouho, se neprovádí mnoho radikálních inovací na „zelené
louce“. Spíše se jedná o mix různých změn podnikového procesního řízení. Radikální
inovace s sebou logicky přináší nutnost adaptivního zlepšení souvisejících procesů.
Radikální inovace všech hlavních procesů, která se provádí „na zelené louce“, je obvyklá
pro start–up firmy a spin–off firmy.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 134-137)
Kontrolní otázky
1. Uveďte příklad produktové radikální inovace.
2. Jak lze posoudit novost radikální inovace?
3. Co je to krize reengineeringu 20. století a jak se projevovala?
4. Co je nutně v podniku spojeno s radikální inovací procesů?
5. Které metody lze spojovat s principem radikální inovace procesů?
6. Co je to tzv. „Satge–gate“ protokol?
7. Jaký je vztah radikální inovace a kontinuální inovace procesů?
8. Co je to start–up?
9. Co je to spin–off?
10. Popište business model jako radikální inovaci procesů v podniku.
79
Odkaz na praktickou část
3.12 Prezentace inovačních projektů studentů
80
2.24 Aktuální trendy, globalizace a nadnárodní společnosti
Klíčová slova
Hodnotový řetězec, výpočetní technika, internet, zahraniční účast, venture kapitál
Cíle kapitoly
Cílem je pochopení aktuálních trendů v procesním řízení, pochopení procesu globalizace,
nutnosti externí komunikace a schopnost posoudit výhody spolupráce s nadnárodními
společnostmi.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Vysoce rizikové přímé zahraniční i domácí investice do start–up firem jsou založeny na víře
v jejich rapidní růst a fundamentální analýze, která získává informace o inovační
kompetenci, kvalitě lidského kapitálu a analýze trhu. Rozlišujeme tyto druhy kapitálu: (1)
Seed kapitál poskytuje vstupní zdroje pro průzkum podnikatelského záměru. (2) Start–up
kapitál poskytuje zdroje na inovaci produktu, procesu, tvorbu prototypu, inovovaného
produktu, jeho komercionalizaci – marketing. (3) Expansion kapitál poskytuje zdroje pro
rozšíření kapacit a pro vstup na nové trhy. Investor musí mít vysokou úroveň znalostí, a to
nejen nových technologií a podnikových procesů, má informace o globálním finančním trhu,
má připravenu optimální exit strategii v momentu selhávání investice, má předem připravené
a ošetřené formality ohledně práv duševního vlastnictví, snaží se mít smluvně ochráněný
investiční záměr.
Proces tvorby finální hodnoty (produktu, nebo poskytované služby) prostřednictvím mnoha
firem, které přispívají k jeho tvorbě, nazýváme tržním hodnotovým řetězcem. Např. jde o
lesnickou firmu, důl na grafit, transportní firmy, zpracovatel grafitu, zpracovatel dřeva,
montáž tužky a prodejci tužky, kteří dodávají produkt zákazníkům. Globální hodnotový
řetězec je nadnárodní korporace, která kontroluje a koordinuje celý řetězec přidané hodnoty
(vlastní, nebo ovládá všechny firmy, lesnickou, důl atd.). Ovládá tak do určité míry celý
81
výrobní proces včetně firem, které jsou do procesu tvorby zapojeny. Jedná se například o
společnosti jako Amazon, Alibaba, Nike a Adidas.
Sledování procesu na globální úrovni a organizační struktury globálních firem vyžaduje
vysoký stupeň automatizace a nutnost přesného vymezení kompetencí. Hierarchický přístup
nedokáže plně reagovat na potřeby trhu a náklady na správu takové organizace by byly
enormní. Z toho důvodu je nutné využívat procesního řízení. Díky tomu se prosazuje tzv.
celostní přístup v myšlení, který stírá hranice mezi obory a zmenšuje tak význam
prostorových a časových vzdáleností.
Nadnárodní organizace využívají modifikované metodiky reeingineeringu podnikových
procesů (BPR) dle Michaela Hammera a Jamese Champyho. Firmy si při radikální změně,
nebo inovaci procesu kladou otázku: “Jak by vypadala naše firma, kdybychom ji dnes se
současnými znalostmi a s využitím dnešních technologií budovali znovu?“ Provést
reengineering podle této otázky znamená odhodit staré systémy a začít jakoby znovu.
Konkurence na globálním trhu je intenzivnější. Začínající podniky nehrají podle stávajících
pravidel, často určují nová pravidla řízení podnikových procesů. Technika mění povahu
konkurence způsoby, které podniky neočekávají (sdílená ekonomika).
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 138-152)
Kontrolní otázky
1. Definujte nadnárodní společnost.
2. Co je to venture kapitál?
3. Co je to venture seed kapitál?
4. Co je to venture expansion kapitál?
5. Co je to venture start–up kapitál?
6. Jaké výhody může nabídnout spolupráce s nadnárodní společností?
7. Jaké nevýhody jsou spojeny se spoluprací s nadnárodní společností?
8. Co jsou to globální hodnotové řetězce?
9. Popište principy metodiky reeingineeringu podnikových procesů (BPR) dle
Michaela Hammera a Jamese Champyho.
82
10. Co je to tzv. holistický, též celostní přístup v myšlení.
Odkaz na praktickou část
3.12 Prezentace inovačních projektů studentů
83
2.25 Vztah podnikové kultury a procesního managementu
Klíčová slova
Interní komunikace, etika, pravidla, technologie, okolí podniku, odpovědnost
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit vztah podnikové kultury a procesního managementu. Cílem je osvojit si
metody interní komunikace a pochopit souvislosti podnikové etiky a společenské
odpovědnosti firem.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Pojmem podniková kultura se označuje množina organizační chování (formální i neformální
pravidla), tok dat, informací a znalostí. Pokud jsou vhodně nastaveny procesy ve vztahu
k zákazníkům, investorům (majitelům) a zaměstnancům, pak firma dokáže dlouhodobě
obstát v konkurenci a maximalizuje zisk.
To, jak jsou nastavena pravidla a jaká je strategie firmy (agresivní, konzervativní apod.) se
promítá do struktury workflow (struktury hlavních a podpůrných procesů) v organizaci.
Firemní kultura bývá doplněna etickým kodexem.
Etický kodex by neměl být psaný právnickým stylem s rozsáhlým poznámkovým aparátem.
Kodex by měl být srozumitelný, tento dokument napomáhá rozvíjet komunikaci, flexibilitu,
orientaci v podniku, snižuje stres, pomáhá řešit problémy, uvádí příklady, na koho a kam se
obrátit, jaký je postup v případě nějakého problému, jak se manažer rozhoduje
při konfliktech v týmu, je výchovný, pomáhá identifikovat se s hodnotami podniku.
Kodexy zpravidla mají následující strukturu: 1) Preambule – závazek firmy k etické kultuře.
(2) Popis firmy – cíle, mise a vize. (3) Obsah: Eticky kontroverzní situace, Právní normy,
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci, Konflikty zájmů, Principy a postupy dle oddělení
podniku, Principy a postupy k okolí podniku a sankce.
Rozlišujeme kulturní dimenze dle Hofstedeho, Tropmenaarse, Thomase a Scheina. Schein
definuje kulturu široce jako „schéma sdílených tacitních předpokladů, které bylo osvojeno
84
skupinou, jelikož řešilo problémy externí adaptace a vnitřní integrace, a fungovalo natolik
dobře, že bylo považováno za odůvodněné, a tudíž vhodné pro předání novým členům jako
správný způsob vnímání, myšlení a cítění ve vztahu k těmto problémům“.
Kulturní dimenze podle Hofstedeho je postavena na studiu národních celků. V organizaci
pak sledujeme stejné prvky, jako na národní úrovni. Jde o protichůdné faktory:
Individualismus vs. kolektivismus, velká vs. malá vzdálenost moci, maskulinita vs. feminita,
vyhýbání se nejistotě vs. vyhledávání rizika a nejistoty a krátkodobé cíle vs. dlouhodobé
cíle. Dimenze dle Tropmenaarse se zaměřují na vnímání času a prostoru, mezilidským
vztahům. Thomas se zaměřoval více na psychologické aspekty, chování lidí a možnosti
regulace dle standardů a pravidel.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 37-46)
Kontrolní otázky
1. Co je to organizační chování?
2. Odlište formální a neformální pravidla.
3. Co je to firemní kultura?
4. Čím se zabývá podniková etika?
5. Co je to společenská odpovědnost firem?
6. Popište součásti etického kodexu firmy.
7. Co je to kultura?
8. Definujte kulturní dimenzi dle Hofstedeho.
9. Definujte kulturní dimenzi dle Tropmenaarse.
10. Jak přistupuje ke konceptu kultury Thomas a Schein?
Odkaz na praktickou část
3.13 Prezentace inovačních projektů studentů
85
2.26 Vztah interní komunikace a procesního managementu
Klíčová slova
Intranet, zlepšovací návrhy, porady, schůze, tok informací, kompetence
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit vztah interní komunikace a procesního managementu. Cílem je pochopit
principy sestaveni RACI matice.
Výstupy z učení
 18.3 navrhuje zlepšení interní a externí komunikace ve firmě
Abstrakt
Cílem interní komunikace v organizaci je efektivní plnění firemních strategických cílů.
V rámci řízení interní komunikace jde o zabezpečení informačního toku a optimalizaci
podnikového informačního systému. Aby si zaměstnanci nestěžovali na špatně řízenou
komunikaci a manažeři na neochotu sdělování názorů, je třeba vytvářet vhodné prostředí,
které podporuje tok nápadů, zlepšovacích návrhů, připomínek a zpětnou vazbu. K tomu slouží
procesní management, který pomocí modelování procesů a například RACI matice
stanovuje, kdo a jak je ve firmě informován.
Procesní management vytváří vhodné prostředí, avšak ne vždy dokáže pracovat se všemi
formami interní komunikace. Formální komunikace je plánovaná, vychází z pravidel,
procesních modelů a respektuje organizační strukturu prostřednictvím tradičních
komunikačních cest (intranet, tištěná dokumentace, email, podnikový informační systém).
Neformální komunikace není plánovaná, vyplývá z náhodných setkání, známosti, řešení
krizových situací apod. Neformální komunikace se obtížně modeluje, jde o
pravděpodobnostní síťové modely (mluvčích a příjemců) a informace se mohou šířit různou
rychlostí s různou přesností (informační šum).
Mezi nástroje interní komunikace patří digitální komunikační nástroje intranet, emaily,
newslettery, RSS, sociální síť, interní rozhlas, firemní dashboardy. Dále k nim patří tištěné
nástroje, například dokumentace, směrnice, standardy, plány, nástěnky, časopisy, noviny,
letáky apod. Mezi osobní nástroje patří porady, meetingy, evaluace apod. Všechny tyto
86
formy komunikace lze v BPMN 2.0 lze modelovat pomocí artefaktů a datových toků.
Četnost porad lze modelovat pomocí pokročilých událostí.
Hojně využívaným prvkem je zachytávání a odměňování zlepšovacích návrhů. Pro firmu je
podpora inovativních aktivit zaměstnanců důležitá (návrhy na inovaci procesů) stejně jako
odstraňování nedostatků v interní komunikaci (ověřování a controlling procesů). V případě
nefunkční interní komunikace sledujeme konflikty. Jde o demotivaci, frustraci a ztrátu
důvěry zaměstnanců k nadřízeným, pasivita a vysoká fluktuace pracovníků.
Interní komunikaci je vhodné optimalizovat. Často se stává, že model přepokládá, že jeden
zaměstnanec zvládne určitý namodelovaný tok informací. Příliš mnoho informací může
daného zaměstnance ale zahltit a dochází k problémům. Optimalizace by měla zajistit pouze
relevantní toky informací v takovém objemu, které zajistí bezchybné plnění dlouhodobých
cílů organizace.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 49-81)
Kontrolní otázky
1. Co je cílem interní komunikace?
2. Jaké informace je vhodné získávat zevnitř organizace?
3. Kdo je nositelem informací a znalostí ve firmě?
4. Jakou roli hraje neformální interní komunikace?
5. Uveďte příklady formální interní komunikace.
6. Jak je zachycen tok dat a informací v BPMN?
7. Co pozorujeme v organizaci v případě nefunkční interní komunikace?
8. Co je to RACI metodologie?
9. Co je to informační ignorance?
10. Jak přispívá controlling a monitoring procesů ke zlepšení interní komunikace?
Odkaz na praktickou část
3.13 Prezentace inovačních projektů studentů
87
3 Příprava na semináře
3.1 Životní cyklus procesu, představení značek a smyslu
jazyka BPMN, procvičení modelování procesů. Tutoriál
pro BPMN data
Klíčová slova
Cyklus, návrh, hlavní proces, měření, model
Cíle kapitoly
Cílem kapitoly je použít model životního cyklu pro definování procesů v organizaci. Student
chápe návaznosti procesů a jejich klasifikaci na hlavní, vedlejší a podpůrné.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Popište životní cyklus vybraného hlavního podnikového procesu.
Hlavním procesem je např. péče o zákazníka v podniku, který se zabývá poskytováním
služeb. V případě zpracovatelských podniků je to výroba. V našem příkladu budeme
zvažovat proces péče o zákazníka. V podniku je provedena (1) analýza současného stavu a
jsou určeny všechny stávající firemní procesy tak, aby bylo jasné, které jsou hlavní,
podpůrné a vedlejší. Pro každý proces je definován vlastník a navrhnuty další role, např.
osoby odpovědné a konzultované. U zkoumaného procesu stanovíme hodnotící kritéria,
např. počet reklamací, počet oprávněných reklamací, počet objednávek za rok a jejich
peněžní hodnotu apod. Zvažujeme napojení na stávající procesy, např. kam ukládat stížnosti,
jak se vyřizuje reklamace apod. Další fází je modelování (2), kde vybereme vhodný nástroj
např. BPMN a provedeme jejich grafický návrh. Ve výkonné fázi implementuje nově nabité
poznatky pomocí pilotního projektu. Při prokázání přínosů dochází k případné úpravě a
finální nasazení inovovaného procesu. Při monitoringu výkonnosti dochází k sledování
procesů v reálném čase a vyhodnocování stanovených naměřených parametrů. V našem
88
případě jde o stanovené parametry počet reklamací aj. (KPI: Key Perfomance Indicators –
klíčové ukazatele výkonnosti). V poslední fázi jde o optimalizaci (5), kdy kontinuálně
identifikujeme úzká místa v definovaném procesu na základě zpětné vazby zákazníků,
vlastníků a zodpovědných osob v procesu.
Popište základní prvky BPMN 2.0 z Obrázku 4
Obrázek 7: Základní prvky BPMN - popis
Zdroj: vlastní zpracování
Řešení:
1. Tokové objekty
2. Spojovací objekty
3. Kontextní objekty
4. Artefakty
5. Události
6. Aktivity
7. Brány
8. Sekvenční toky
9. Toky zprávy
10. Asociace
11. Bazény
12. Dráhy
13. Datové objekty
89
14. Anotace
15. Skupiny
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Popište životní cyklus vybraného hlavního podnikového procesu.
2. Popište životní cyklus vybraného vedlejšího podnikového procesu.
3. Popište životní cyklus vybraného podpůrného podnikového procesu.
4. Nakreslete tokové objekty uvnitř kontextového objektu.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 57-71)
90
3.2 Mapování procesu pro jeho design, rozhodování a
pravidla v BPMN. Tutoriál pro open-source a freeware
řešení v BPMN
Klíčová slova
Program, BPMN, návrh, grafické řešení, mapování
Cíle kapitoly
Schopnost vytvořit podnikový proces pomocí softwarových nástrojů, mapování
jednoduchého procesu, který obsahuje rozhodovací bránu.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
S využitím základních značek popište vybraný podnikový proces.
Obrázek 8: Základní notace BPMN
Zdroj: vlastní zpracování
Procesem může být uzavření smlouvy se zákazníkem. Náš příklad je zaměřen na určitou část
hlavního procesu péče o zákazníka. Proces bude začínat (1) Tokovým objektem – událostí
Start v (2) plavecké dráze s názvem zákazník, který poskytne své identifikační údaje.
91
Následuje (3) spojovací objekt s názvem tok zprávy, který spojuje Objekt start (1) a tokový
objekt – aktivita (4) Vyhledej zákazníka v informačním systému, který leží v plavecké dráze
(5) Obsluha systému – zákaznická podpora. Tokový objekt – aktivita (4) vyhledej zákazníka,
navazuje spojovacím objektem (6) sekvenční tok na Tokový objekt (7) s názvem brána, který
rozděluje proces na dvě větve (sekvenční tok 8, 9) a pokládá si otázku, zda je zákazník
v systému nalezen. Pokud ano, pokračujeme sekvenčním tokem (8) na aktivitu (10) Potvrď
zákazníka v systému. Pokud ne, pokračujeme sekvenčním tokem (9) na aktivitu (11)
Registrace studenta (ta spouští nový proces registrace zákazníka). Obě větve se spojí
(sekvenční toky 12 a 13) pomocí spojovací brány (14) typ spojení je větev a větev (And).
Z této brány jde (15) sekvenční tok k aktivitě (16) Potvrzení smlouvy, která má přiřazenu
asociací (17) objekt (18) artefakt, který jde do plavecké dráhy (2) zákazník, s názvem
Smlouva se zákazníkem. Celý proces končí spojením aktivity (16) pomocí objektu (19) Tok
zprávy směrem do plavecké dráhy (2) zákazník a objektu událost – konce procesu (20), kdy
dojde ke konečnému informování zákazníka a uzavřené smlouvě.
Obrázek 9: Model BPMN
Zdroj: vlastní zpracování
92
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. S využitím základních značek popište proces registrace zákazníka do systému.
2. Stáhněte si open source program ze stránek http://bpmn.sourceforge.net/ a vytvořte
svůj první jednoduchý proces.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-85)
93
3.3 Formalizace jednoduchého procesu do XML, základy
SQL, pokročilé události v BPMN
Klíčová slova
Značkovací jazyk, pokročilá událost, strojové čtení, XML
Cíle kapitoly
Pochopit vazbu mezi značkovacím jazykem BPMN a strojovým čtením pomocí
programového kódu v informačním systému podniku.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Proces z předchozího cvičení formalizujte pomocí XML notace a navrhněte
pokročilou událost.
Obrázek 10: BPMN schéma podnikového procesu
Zdroj: vlastní zpracování
94
Kód: XML notace
XML je značkovací jazyk, který lze využít pro mapování a definování procesů. Obvykle se
používá anglický jazyk, vytvářejí se knihovny <tagů> pro BPMN notaci (např. viz
doporučená literatura, i zde v řešeném příkladu), ale nic nebrání vytvořit si vlastní <tagy> a
pojmenovat je podle sebe a v češtině <událost číslo=“1“ název=“Vyhledej zákazníka“>
</událost> pro účely tohoto cvičení. XML kód lze následně interpretovat pomocí
naprogramovaného kódu, a pokud používáme vlastní notaci pro <tagy> je vhodné vytvořit i
detailní popis použitých <tagů>, jejich atributy=“hodnota“ a vnořené tagy
<odchozí>5</odchozí>.
Celý kód začíná definováním značkovacího jazyka <?xml ?> ve verzi 1.0 a použité kódování
je UTF–8 (způsob kódování znaků Unicode Transformation Format). Tělo dokumentu tvoří
<definition> systém definicí objektů. Základní parametry nastavuje tag <Elements>, kde
vidíme rozměry stránky v pixelech, na kterou dáváme objekty BPMN. Stránka je rozdělena
na dva BPMN bazény <collaboration> zákazníka a zákaznické podpory. Mezi nimi jsou
celkem 3 interakce typu tok zprávy <messageFlow> u kterých je naznačeno propojení
pomocí zdrojového objektu a cílového objektu. Tři datové toky definují tři úrovně našeho
procesu. První úroveň procesu <process id="PROCESS_1"> jsou veškeré činnosti a události
spojené se zákazníkem. Druhá úroveň procesů jsou veškeré činnosti spojené se zákaznickou
podporou <proces id="PROCESS_2">. Třetí úroveň je spojená s artefakty <process
id="PROCESS_3">. V rámci každého procesu je definován použitý symbol pro tokový
objekt (událost, aktivitu, nebo bránu). Např. <task id="_10" name="Vyhledej zákazníka">.
Pokročilá událost může být např. zavedena, pokud zákazník bude chtít smlouvu poslat pouze
elektronicky, kde bude událost např. počkat 3 pracovní dny, než se finální smlouva odešle
(např. pro možnost sjednat dodatečné změny jako je sjednání extra pojištění po telefonu další
den). K tomu slouží symbol pokročilé události. Zde je pak vhodné vytvořit podproces
(subproces), který bude zajišťovat telefonické či emailové dodatečné změny v parametrech
smlouvy.
Obrázek 11: Pokročilá událost v procesu
Zdroj: vlastní zpracování
Výstupní kód XML:
95
<?xml version="1.0" encoding="UTF–8"?>
<definitions>
<Elements>
<pageFormat height="842" width="598"/>
<page background="#FFFFFF"/>
</Elements>
<collaboration>
<participant id="_5" name="Zákazník" processRef="PROCESS_1">
</participant>
<participant id="_21" name="Zákaznická podpora" processRef="PROCESS_3">
</participant>
<messageFlow id="_11" sourceRef="_2" targetRef="_10"/>
<messageFlow id="_23" sourceRef="_18" targetRef="_22"/>
<messageFlow id="_25" sourceRef="_22" targetRef="_24"/>
</collaboration>
<process id="PROCESS_1">
<startEvent id="_2" name="Informace od zákazníka>
<documentation id="_2_D_1"><![CDATA[Objekt č. 1]]></documentation>
</startEvent>
<endEvent id="_24" name="Informování zákazníka">
</endEvent>
<dataObject id="DO_PROCESS_1_1" name="Smlouva"/>
<dataState name="Předáno"/>
</dataObjectReference>
</process>
<process id="PROCESS_2">
<task id="_10" name="Vyhledej zákazníka">
<outgoing>_13</outgoing>
</task>
<sequenceFlow id="_13" sourceRef="_10" targetRef="_12"/>
96
<task id="_14" name="Potvrdit zákazníka v systému">
<incoming>_15</incoming>
<outgoing>_20</outgoing>
</task>
<sequenceFlow id="_15" sourceRef="_12" targetRef="_14">
<conditionExpression><![CDATA[ANO]]></conditionExpression>
</sequenceFlow>
<subProcess id="_16" name="Registrace zákazníka">
<incoming>_17</incoming>
<outgoing>_19</outgoing>
</subProcess>
<sequenceFlow id="_17" sourceRef="_12" targetRef="_16">
<conditionExpression><![CDATA[NE]]></conditionExpression>
</sequenceFlow>
<sequenceFlow id="_19" sourceRef="_16" targetRef="_18"/>
<sequenceFlow id="_20" sourceRef="_14" targetRef="_18"/>
<parallelGateway gatewayDirection="Converging" id="_18" name="Parallel
Gateway">
<incoming>_19</incoming>
<incoming>_20</incoming>
</parallelGateway>
<exclusiveGateway id="_12" name="Zákazník nalezen v systému?">
<incoming>_13</incoming>
<outgoing>_15</outgoing>
<outgoing>_17</outgoing>
</exclusiveGateway>
</process>
97
<process id="PROCESS_3">
<task id="_22" name="Potvrzení smlouvy">
<dataOutputAssociation id="_31">
</task>
</process>
</definitions>
Zadání samostatné práce (úkolu)
Proces vytvořený samostatnou prací z předchozího cvičení formalizujte pomocí XML
notace a navrhněte jednu pokročilou událost.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 138-152)
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
98
3.4 Tutoriál sestavení podnikového procesu, možnosti
návazností a propojení s dalšími procesy
Klíčová slova
Značkovací jazyk, spojovací objekty, události, aktivity
Cíle kapitoly
Schopnost vytvořit podnikový proces pomocí softwarových nástrojů, mapování
jednoduchého procesu, který obsahuje návaznosti a subproces.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
V předchozích cvičeních byl použit tento diagram pro proces uzavření smlouvy:
Obrázek 12: Podnikové proces v BPMN
Zdroj: vlastní zpracování
99
Všimněte si, že činnost „Registrace zákazníka“, kterou provádí zaměstnanec zákaznické
podpory je samostatný sub–proces. To je indikováno symbolem plus v dolní
části.
Tento subproces je možné modelovat následovně:
Obrázek 13: Řešení subprocesu v BPMN
Zdroj: vlastní zpracování
Zákaznická podpora uloží data do systému, v ten moment se odešlou potvrzovací email a
SMS. Nyní následuje event gateway – Událostně řízená XOR brána, kdy další postup
následuje podle události, která nastane. V případě, že dojde k ověření emailu, pokračuje
proces potvrzením nové registrace v systému a přiřazení smlouvy a proces navazuje na
aktivitu „Potvrzení smlouvy“. V případě, že dojde k uplynutí lhůty 48 hodin, registrační
SMS a Email pozbyde platnosti, nebo je aktivně ze strany zákazníka registrace odmítnuta,
pak dojde k chybě a ukončení sub–procesu a dále již nedojde k potvrzení smlouvy.
100
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. V rámci podnikového procesu namodelujte podproces.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 138-152)
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
101
3.5 Procvičení příkladů pro pokročilá pravidla v BPMN
Klíčová slova
Značkovací jazyk, spojovací objekty, podmínky, ikony, události, aktivity
Cíle kapitoly
Schopnost vytvořit podnikový proces pomocí softwarových nástrojů, mapování
jednoduchého procesu, který obsahuje pokročilá pravidla.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Pro pokročilá pravidla lze využít podmínek typu „když“. V případě více větví se používá na
počátku procesu divergentní OR brány která je podmínkou typu „když“ a je plně
na nás, jakým směrem se vydáme. Po této bráně lze využít i událostně řízenou XOR bránu
, kdy situaci vyhodnotíme podle situace, která nastane dále v čase podobně jako
v předchozím cvičení. Je možné navázat i paralelní AND bránou a provést paralelně
více aktivit, nebo exkluzivní OR bránou a provést jednu z nabízených.
Následně větvení ukončíme inkluzivní OR bránou . Do těchto rozhodování mohou
dále vstupovat např. zachycené dokumenty, nebo jiná pravidla.
102
Obrázek 14: Použití pravidel pomocí brány
Zdroj: vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
Vytvořte proces, který sestává z 3 typů bran.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-85)
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
103
3.6 Procvičení příkladů modelování procesů v malé
organizaci
Klíčová slova
Značkovací jazyk, spojovací objekty, hlavní proces, malý podnik, události, aktivity
Cíle kapitoly
Schopnost vytvořit podnikový proces pomocí softwarových nástrojů, mapování
jednoduchého procesu, který identifikuje činnosti v malém podniku.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1) Sestavte proces příjmu pacienta v malé vícedenní nemocnici
104
Obrázek 15: Proces příjmu pacienta v BPMN
Zdroj: vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
Namodelujte situaci v malé firmě, příjem klientky v kadeřnictví, reklamační řízení apod.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-85)
105
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
106
3.7 Procvičení příkladů pro pokročilé události v BPMN
Klíčová slova
Značkovací jazyk, spojovací objekty, XOR, OR, události, aktivity
Cíle kapitoly
Schopnost vytvořit podnikový proces pomocí softwarových nástrojů, mapování procesu,
který mapuje činnosti v podniku.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Vytvořte subproces, který využívá vlastnosti objektu – kompenzace v případě nastání nějaké
podmínky, nebo události.
Obrázek 16: Řešení kompenzace v BPMN
Zdroj: vlastní zpracování
107
Zadání samostatné práce (úkolu)
Vytvořte subproces, který má vypracované kompenzace v případě nějaké podmínky, nebo
události.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-85)
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
108
3.8 Procvičení příkladů pro tvorbu hypotetické situace,
orientace v datových kostkách a kontingenčních
tabulkách
Klíčová slova
OLAP, tabulka, data, informace, scoreboard, analýza
Cíle kapitoly
Pochopit principy analýzy kontingenčních tabulek a aplikovat statistickou metodu pro
vyhodnocení souvisejících testovatelných hypotéz.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Statistická analýza kontingenčních tabulek, případně shluková analýza se nejčastěji používá
jako další prvek pro analýzu kontingenčních tabulek.
Tabulka 4: Podniky s webovými portály s online platbou
Velikost podniku (počet
zaměstnanců)
Celkem 10–49 50–249 250+
Celkem 7,5 6,7 9,7 12,0
Zpracovatelský průmysl – C 4,5 4,0 4,3 5,9
Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla;
Zásobování vodou, činnosti související s odpady
– D, E
2,7 1,8 2,6 12,7
Stavebnictví – F 1,9 1,7 3,7 2,0
Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba
motorových vozidel – G
16,8 14,6 30,5 30,7
Doprava a skladování – H 3,2 1,9 5,0 19,6
Ubytování, stravování a pohostinství – I 10,3 8,4 30,1 46,8
Informační a komunikační činnosti – J 17,3 15,6 20,0 32,8
Profesní, vědecké a technické činnosti – M 4,3 4,1 5,5 7,5
Administrativní a podpůrné činnosti – N 5,3 4,5 6,6 7,3
Zdroj: Český statistický úřad 2018, Veřejná databáze
109
To poskytuje možnost potvrdit či vyvrátit určité hypotézy (o nezávislosti v datech) a hledat
určité vzory, které lze využít. Dochází tak k dobývání dat a následně i znalostí. Příkladem je
např. tabulka o podnicích s webovými stránkami, které umožňují učinit online platbu
platební kartou. Tato tabulka vznikla agregací tisíců řádků dat o podnicích z dotazníkového
šetření. Výsledkem je pohled na data, kdy jedna osa vyjadřuje odvětví národního
hospodářství na druhá osa pak velikost podniku.Nyní je možné testovat několik tezí a
z vybraných dat i informací o procentních podílech firem získávat nové znalosti. Např. zda
jsou rozdíly mezi malými středními a velkými podniky, zda podíl ovlivňuje jako velikost
podniku tak ekonomická činnost podniku, zda závisí na ekonomické činnosti podniku. Tyto
otázky dokáže zodpovědět klasická analýza variability dat. Postup (Online Web Statistical
Calculators 2018):
Select the number of independent treatments below – zde vybereme počet skupin testované
proměnné % podílu podniků s webovými stránkami, které umožňují učinit platbu. Testovat
budeme tezi, zda závisí na velikostní kategorii. Máme 3 kategorie (0–49, 50–249, 250+)
proto zvolíme k= 3. Formulář odešleme klinutím na „Proceed to enter your treatment data“
a nezapomeneme, že nechceme demo data – checkbox pod kategoriemi je prázdný (viz
obrázek).
Obrázek 17: První krok ANOVA analýzy
Zdroj: vlastní zpracování na základě Online Web Statistical Calculators 2018
110
V dalším kroku zadáme hodnoty do připravené tabulky:
Obrázek 18: Druhý krok ANOVA analýzy
Zdroj: vlastní zpracování na základě Online Web Statistical Calculators 2018
Tabulka 5: One–way ANOVA pro 3 nezávislé velikostní skupiny podniků
source
sum of
squares SS
degrees of
freedom νν
mean square
MS
F statistic p–value
treatment 650.1527 2 325.0763 2.7321 0.0831
error 3,212.6220 27 118.9860
total 3,862.7747 29
Zdroj: vlastní zpracování
Poté nám program zobrazí výsledky (viz tabulka výše). Z analýzy plyne, že na hladině
významnosti 5 % nelze říci, že skupiny se mezi sebou liší. Je to dáno tím, že v datech je
příliš mnoho výkyvů. Pokud bychom chtěli data podrobněji analyzovat (dropdown), mohli
bychom analyzovat konkrétní odvětví zpracovatelského průmyslu, nebo všechna odvětví
apod.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Ze stránek Českého statistického úřadu zjistěte v datech o podnicích, zda závisí velikost
podniku na tom, zda má podnik webové stránky (goo.gl/dctFSq).
111
Tabulka 6: Podniky s webovými stránkami
Velikost podniku (počet zaměstnanců)
Celkem 10–49 50–249 250+
Celkem 82,9 80,4 91,8 94,2
Zpracovatelský průmysl – C 84,4 81,0 91,8 91,3
Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla;
Zásobování vodou a činn.
související s odpady – D, E
88,2 82,3 100,0 100,0
Stavebnictví – F 83,3 81,5 97,1 100,0
Velkoobchod a maloobchod; opravy
a údržba motorových vozidel – G
81,8 79,7 94,1 97,5
Doprava a skladování – H 70,9 66,6 84,1 97,7
Ubytování, stravování a pohostinství – I 79,6 78,4 91,3 100,0
Informační a komunikační činnosti – J 96,4 96,9 94,2 96,1
Profesní, vědecké a technické
činnosti – M
88,9 88,1 92,6 100,0
Administrativní a podpůrné činnosti – N 74,7 68,5 83,7 95,1
Zdroj: Český statistický úřad 2018 Veřejná databáze, goo.gl/dctFSq
Použité zdroje v příkladu:
Český statistický úřad, 2018. Veřejná databáze, [online]. Dostupné z: goo.gl/dctFSq
Online Web Statistical Calculators, 2018. One-way ANOVA with post-hoc Tukey HSD Test
[online]. Dostupné z: http://astatsa.com/
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 86-122)
112
3.9 Počty pravděpodobnosti, vizualizace dat a hodnocení
pravděpodobnostních rozdělení
Klíčová slova
Normální rozdělení, Gaussova křivka, distribuční funkce, jev, pravděpodobnostní funkce
Cíle kapitoly
Pochopit počet pravděpodobnosti, využívat vizualizace dat a hodnocení
pravděpodobnostních rozdělní v analýze podnikových procesů.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Otestujte pomocí t–testu rozdílnost mezi dvěma soubory dat. T–testování je vhodné
provádět na velkém vzorku dat, kde pravděpodobnostní rozdělení (histogram dat) je
velmi blízké normálnímu rozdělní. V případě, že rozdělení není blízké normálnímu
rozdělení, je nutné použít neparametrický test (např. Wilcoxonův).
Tabulka 7: Počet nákupů v období slev pro muže a ženy (fiktivní data)
M 1 0 0 0 0 0 0 1 0 3 3 1 0 4 2 1 0 1 1 1 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 0 2 0
Ž 0 1 3 2 1 1 4 4 3 2 4 5 1 2 5 0 0 1 1 1 1 5 0 1 2 0 1 0 0 1 0 0 1
Zdroj: vlastní zpracování
V Excelu je možné rozlišit, zda jde o soubory se stejným nebo různým rozptylem. Pro účely
testování je vhodné vždy využít „dvou chvostů“ (two tailed) a t–test provést vždy pro vzorek
dat s různým rozptylem, neboť jde o statisticky robustnější test, který lze aplikovat i na
vzorky se stejným rozptylem. Výsledkem je p–hodnota 0,0378, která indikuje, že zde
existuje statisticky signifikantní (n hladině 5 %) rozdílnost mezi muži a ženami. Otázkou
zůstává, zda je t–test nezkreslený. Je třeba otestovat normalitu dat a případně výsledek o
rozdílnosti doplnit ještě univerzálním neparametrickým testem.
2. Vizualizujte data o mužích (M) a ženách (Ž) pomocí histogramu a srovnejte tato
rozdělení s normálním rozdělením.
113
Tabulka 8: Počet nákupů v období slev pro muže a ženy (fiktivní data)
M 1 0 0 0 0 0 0 1 0 3 3 1 0 4 2 1 0 1 1 1 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 0 2 0
Ž 0 1 3 2 1 1 4 4 3 2 4 5 1 2 5 0 0 1 1 1 1 5 0 1 2 0 1 0 0 1 0 0 1
Zdroj: vlastní zpracování
Ve statistickém programu zvolíme možnost vykreslit histogram a srovnat s normálním
rozdělením. Dále provést test normality dané proměnné.
Obrázek 19: Hodnocení pravděpodobnostního rozdělení pro muže
Zdroj: vlastní zpracování
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0 1 2 3 4
Hustota
M
M
N(0,87879 1,1112)
114
Obrázek 20: Hodnocení pravděpodobnostního rozdělení pro ženy
Zdroj: vlastní zpracování
Obě proměnné otestujeme Shapiro–Wilkovým W testem. Ten má nulovou hypotézu, že
populace (data) má normální rozdělení. V obou případech vychází p–hodnota blízká nule,
tudíž nulovou hypotézu zamítáme. I dle obrázků vidíme, že proměnné se odchylují od
normálního rozdělení. V tomto případě je výsledek v prvním příkladu zkreslený a je nutné
provést neparametrický test. Zvolíme obě proměnné, vybereme neparametrické testy –
Wilcoxonův znaménkový test (nepárový test) a testujeme nulovou hypotézu o shodě
mediánů. Výsledkem je p–hodnota 0,037, která potvrzuje rozdílnost mediánů, a tudíž
potvrzuje výsledek t–testu, že zde existují rozdíly mezi muži a ženami v nákupním chování.
Zadání samostatné práce (úkolu)
1. Otestujte pomocí t–testu rozdílnost mezi dvěma soubory dat. T–testování je vhodné
provádět na velkém vzorku dat, kde pravděpodobnostní rozdělení (histogram dat) je
velmi blízké normálnímu rozdělní. V případě, že rozdělení není blízké normálnímu
rozdělení, je nutné použít neparametrický test (např. Wilcoxonův). Otestujte
následně i normalitu a případně proveďte neparametrický test o shodě mediánů.
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0 1 2 3 4 5
Hustota
Z
Z
N(1,6061 1,619)
115
Tabulka 9: Počet nákupů v období slev pro muže a ženy (fiktivní data)
M 1 2 0 5 0 2 0 2 2 3 1 1 0 4 1 1 0 4 1 1 5 2 2 4 0 0 2 0 0 3 0 2 3
Ž 2 1 3 3 1 1 2 4 3 3 4 5 2 2 5 3 0 1 2 1 1 5 3 1 2 0 1 3 0 1 0 3 1
Zdroj: vlastní zpracování
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 86-122)
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
116
3.10 Práce na inovačním projektu – modelování hlavních
procesů, modelování vedlejších procesů
Klíčová slova
Značkovací jazyk, spojovací objekty, události, aktivity, brány, pravidla, subproces
Cíle kapitoly
Schopnost vytvořit podnikový hlavní i vedlejší proces pomocí softwarových nástrojů,
mapování jednoduchého procesu.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Navrhněte strukturu hlavních a vedlejších procesů. Dále vybraný hlavní proces
namodelujte pomocí BPMN.
K náčrtu podnikových procesů je možné použít katalog, tabulku, nebo obrazec. procesy
budou nutně propojené, data z vyšetření souvisejí s péčí o pacienta a nákup materiálu souvisí
s nutností provádět měření apod. Avšak než dojde k pokročilému modelování a prolínání
procesů, daný návrh může zatím využít hierarchické struktury.
Tabulka 10: Rozdělení procesů v malé organizaci
Hlavní procesy Vedlejší procesy, podpůrné a externí
procesy
Vyšetření pacienta a hospitalizace Měření tlaku
Měření EEG
Měření EKG
Odběr krve
Edukace
Laboratorní vyšetření krve
Externí specialista – vyšetření
Vyúčtování s pojišťovnou
Zahraniční pacienti
Péče o pacienty Registrace
Objednání termínu
117
Vyřazení z evidence
Vedení karty
Řešení konfliktů
Nákup materiálu Elektronické aukce
Velké objednávky nad 100 tis. Kč
Malé objednávky do 100 tis. Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Z dané struktury máme představu o hlavních a vedlejších procesech, které firma vykonává.
Následně je možné proces namodelovat. Hlavní proces může vypadat jako v předcházejícím
cvičení.
Obrázek 21: Hlavní proces s názvem vyšetření a hospitalizace
Zdroj: vlastní zpracování
118
Zadání samostatné práce (úkolu)
Navrhněte strukturu hlavních a vedlejších procesů. Dále vybraný hlavní a vedlejší proces
namodelujte pomocí BPMN.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 153-160)
Další zdroj pro účely příkladu
Business Process Model and Notation (BPMN). Object management group [online].
Needham, MA: Object Management Group, 2011 [cit. 2017–12–08]. Dostupné z:
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF. (s. 29-41)
119
3.11 Práce na inovačním projektu – návrh metrik pro
sledování procesů
Klíčová slova
Riziko, hrozby, negativní události, pravděpodobnost, metrika
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit princip tvorby metrik pro sledování procesů a schopnost sestavit základní
metriky pro sledování hlavních a vedlejších procesů.
Výstupy z učení
 18.4 používá modelovací jazyk BPMN pro základní sestavení podnikového procesu
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
Proveďte návrh metrik hlavních a vedlejších procesů.
Pro sestavení metrik zvlášť u menších podniků je vhodné opět použít katalog a začít
s měřením vedlejších procesů. Opět začneme s hierarchickou strukturou procesů, protože
jsme zatím ve fázi návrhu.
Tabulka 11: Katalog procesů s navrženými metrikami
Hlavní procesy Vedlejší procesy, podpůrné a
externí procesy
Metriky
Vyšetření pacienta a
hospitalizace
Měření tlaku Doba trvání
Frekvence měření na
pacienta
Použitá metoda
Měření EEG Doba trvání
Frekvence měření na
pacienta (mají EEG v
minulosti)
Použitá metoda
Měření EKG Doba trvání
Frekvence měření na
pacienta (mají EEG v
minulosti)
Použitá metoda
120
Odběr krve Doba trvání
Frekvence měření
Zahraniční pacienti V jakém jazyce probíhá
vyšetření
Počet vyšetření týdně
Edukace Doba trvání
Typ materiálu (tištěný,
interaktivní)
Laboratorní vyšetření krve Doba trvání
Frekvence měření na
pacienta
Externí specialista – vyšetření Doba trvání
Typ
Cena
Vyúčtování s pojišťovnou Doba trvání
Chybovost
Včasnost úhrady
Péče o pacienty Registrace Doba trvání
Způsob (Online, na
místě)
Objednání termínu Doba trvání
Způsob (Online, na
místě)
Vedení karty Doba trvání
Forma
Vyřazení z evidence Doba trvání
Řešení konfliktů Doba trvání
Subjekt (ordinace,
sestřička, doktor)
Typ (verbální, psaný)
Nákup materiálu Elektronické aukce Úspora
Velké objednávky nad 100 tis. Kč Doba trvání
Malé objednávky do 100 tis. Kč Doba trvání
Zdroj: vlastní zpracování
U daných hlavních procesů pak můžeme souhrnně sledovat index, nebo soubor vedlejších
metrik.
Zadání samostatné práce (úkolu)
Proveďte návrh metrik hlavních a vedlejších procesů u malé organizace.
121
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 54-85)
122
3.12 Prezentace inovačních projektů studentů
Klíčová slova
Kvalitní prezentace, projev, model
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit principy kvalitní prezentace a připravit vhodnou prezentace návrhu
inovace procesů či procesní inovace v organizaci.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Definujte základní principy kvalitní prezentace, které budete aplikovat na svůj
projekt.
Prezentace musí dodržet základní principy:
 přinést užitek, obohatit cílovou skupinu posluchačů
 je dobře čitelná, přehledná a atraktivní
 doba trvání dle potřeby, nejdéle pak 15 minut a mít cca 5–7 slidů (snímků)
 1 slide maximálně 4 minuty
Proto prezentace bude mít bezpatkové písmo jako Arial, Tahoma, Verdana a na jednom
snímku bude maximálně 5 odrážek, obrázek, graf, nebo tabulka. Prezentace nebude
obsahovat souvislý text. Nejmenší velikost písma bude 24 bodů. Budeme se snažit použít
jednoduché ilustrace, tj. subprocesy budou zabalené (viz obrázek).
123
Obrázek 22: BPMN schéma podnikového procesu se zabaleným subprocesem
Zdroj: vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
Definujte základní principy kvalitní prezentace, které budete aplikovat na svůj projekt.
Přidejte také doporučené prvky nonverbálního projevu.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 161-173)
124
3.13 Prezentace inovačních projektů studentů
Klíčová slova
Špatná prezentace, chyby, model, vystupování
Cíle kapitoly
Cílem je pochopit principy kvalitní prezentace pomocí uvědomění si chyb, a tím připravit
vhodnou prezentaci návrhu inovace procesů či procesní inovace v organizaci.
Výstupy z učení
 18.1 rozumí principům unifikovaných modelovacích jazyků
 18.7 navrhuje řešení pro reengineering podnikových procesů
Příklad, uvedení vzorového úkolu
1. Definujte, jak vypadá špatná prezentace.
Vzhledem k tomu, že jde o projekt a záměr, nejčastější chyby budou následující:
 vyměřený čas je delší než 4 minuty na jeden snímek
 vizuálně dojde k zahlcení, na snímku je příliš mnoho informací
 popisky nejsou všechny česky
 prezentace obsahuje souvislý dlouhý text
 prezentaci budu předčítat, budu stát čelem k plátnu
 do prezentace dám celé BPMN diagramy, které budou absolutně nečitelné (viz
Obrázek 23)
125
Obrázek 23: BPMN schéma podnikového procesu se zabaleným subprocesem
Zdroj: vlastní zpracování
Zadání samostatné práce (úkolu)
Definujte základní principy špatné prezentace, kterých se budete ve svém projektu
vyvarovat. Přidejte také špatné prvky nonverbálního projevu.
Studijní literatura
Povinná literatura
ROMAN, F., 2014. Procesní řízení pro manažery: jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
i mohli. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5038-5. (s. 161-173)