1 Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Controlling – pro magisterské studium Studijní opora pro kombinovanou formu studia Garant: doc. PhDr. Miroslav Škoda, Ph.D. Ústav znalectví a oceňování Ústav znalectví a oceňování Autoři: doc. PhDr. Miroslav Škoda, Ph.D., Ing. Marianna Psárska, Ph.D. 2 Obsah 1 Anotace...........................................................................................................................4 2 Příprava na přednášky ....................................................................................................9 2.1 Oblasti činnosti controllingu (přehled, plánování, kontrola, informace, inovace, sparing, koordinace)...........................................................................................................9 2.2 Controlling versus účetnictví ................................................................................12 2.3 Pracovní postupy a metody v controllingu............................................................15 2.4 Controlling normativních cílů...............................................................................18 2.5 Controlling strategických cílů podniku (hodnota podniku) ..................................20 2.6 Controlling operativních cílů ................................................................................23 2.7 Organizace controllingu........................................................................................26 2.8 Investiční controlling ............................................................................................29 2.9 Controlling řízení lidských zdrojů ........................................................................32 2.10 Řízení pracovního výkonu ....................................................................................35 2.11 Controlling zásob ..................................................................................................38 2.12 Řízení čistého pracovního kapitálu .......................................................................41 2.13 Výrobní controlling...............................................................................................44 2.14 Obchodní controlling ............................................................................................47 2.15 Controlling kvality ................................................................................................50 2.16 Obchodní plány.....................................................................................................53 2.17 Marketingový controlling......................................................................................56 2.18 Controlling inovací................................................................................................59 2.19 Finanční controlling ..............................................................................................62 2.20 Benchmarking .......................................................................................................65 2.21 Controlling krizového řízení .................................................................................68 3 2.22 Controlling restrukturalizací .................................................................................71 2.23 Controlling v decentralizované organizaci............................................................74 2.24 Zavádění controllingu v podniku ..........................................................................77 2.25 Vývojové trendy v controllingu ............................................................................80 2.26 Controlling s podporou informačních a komunikačních technologií....................83 3 Příprava na semináře ....................................................................................................86 3.1 Controlling strategických cílů podniku.................................................................86 3.2 Controlling operativních cílů podniku ..................................................................92 3.3 Investiční controlling - souvislý příklad .............................................................104 3.4 Controlling řízení lidských zdrojů - souvislý příklad .........................................113 3.5 Controlling zásob - souvislý příklad ...................................................................120 3.6 Výrobní controlling - souvislý příklad................................................................127 3.7 Obchodní controlling - souvislý příklad .............................................................132 3.8 Controlling kvality- souvislý příklad ..................................................................140 3.9 Marketingový controlling- souvislý příklad........................................................147 3.10 Inovační controlling - souvislý příklad ...............................................................155 3.11 Finanční controlling v organizaci- souvislý příklad............................................160 3.12 Benchmarking .....................................................................................................167 3.13 Controlling krizového řízení (především restrukturalizací)................................173 4 1 Anotace Období 3. semestr/2. ročník Název předmětu Controlling – pro magisterské studium Vyučovací jazyk český Garant předmětu doc. PhDr. Miroslav Škoda, Ph.D. Garanční ústav Ústav znalectví a oceňování Katedra Ústav znalectví a oceňování Vyučující (přednášející) doc. PhDr. Miroslav Škoda, Ph.D. Vyučující (cvičící) Ing. Simona Hašková, Ph.D. Ukončení předmětu zkouška Poznámka k ukončení docházka na přednášky a semináře Rozsah 4/ 2 Počet kreditů 8 Cíle předmětu výstupy z učení Předmět se zabývá controllingem jednotlivých podnikových funkcí. Detailně řeší controlling primárních funkcí (činností) podniku: výroby, řízení lidských zdrojů, investic, zásobování a prodeje. Dále se věnuje controllingu vybraných sekundárních funkcí podniku – marketingu, vývoji a výzkumu. Controlling v tomto pojetí představuje zajišťování informací pro rozhodnutí, plánování a následnou implementaci rozhodnutí managementu podniku do jednotlivých činností podniku. Výstupy z učení Po úspěšném absolvování předmětu student: 14.1 umí popsat veškerou činnost podniku v podobě univerzální jednotky – v penězích, aplikuje finanční controlling v podniku, 14.2 aplikuje investiční controlling, 14.3 aplikuje controlling řízení lidských zdrojů, 14.4 aplikuje výrobní controlling, 14.5 aplikuje obchodní controlling, 14.6 aplikuje marketingový controlling, 14.7 aplikuje inovační controlling, 14.8 aplikuje finanční controlling v organizaci, 14.9 aplikuje controlling krizového řízení (především restrukturalizací), 14.10 rozumí controllingu normativních cílů podniku, 14.11 rozumí controllingu strategických cílů podniku, 14.12 rozumí controllingu operativních cílů podniku, 5 14.13 chápe organizaci controllingu v podniku, 14.14 aplikuje controlling zásob, 14.15 aplikuje controlling kvality. Osnova předmětu Přednášky 1. Oblasti činnosti controllingu (přehled, plánování, kontrola, informace, inovace, sparing, koordinace). (14.1) 2. Controlling versus účetnictví. (14.1) 3. Pracovní postupy a metody v controllingu. (14.1) 4. Controlling normativních cílů. (14.10) 5. Controlling strategických cílů podniku (hodnota podniku). (14.11) 6. Controlling operativních cílů. (14.12) 7. Organizace controllingu. (14.13) 8. Investiční controlling. (14.2) 9. Controlling řízení lidských zdrojů. (14.3) 10. Řízení pracovního výkonu. (14.3) 11. Controlling zásob. (14.14) 12. Řízení čistého pracovního kapitálu. (14.12) 13. Výrobní controlling. (14.4) 14. Obchodní controlling. (14.5) 15. Controlling kvality. (14.15) 16. Obchodní plány. (14.5) 17. Marketingový controlling. (14.6) 18. Controlling inovací. (14.7) 19. Finanční controlling. (14.8) 20. Benchmarking. (14.8) 21. Controlling krizového řízení. (14.9) 22. Controlling restrukturalizací. (14.9) 23. Controlling v decentralizované organizaci. (14.13) 24. Zavádění controllingu v podniku. (14.13) 25. Vývojové trendy v controllingu. (14.1, 14.13) 26. Controlling s podporou informačních a komunikačních technologií. (14.1, 14.13) Semináře 1. Controlling strategických cílů podniku. (14.13) 2. Controlling operativních cílů podniku. (14.12) 3. Investiční controlling – souvislý příklad. (14.2) 4. Controlling řízení lidských zdrojů – souvislý příklad. (14.3) 5. Controlling zásob – souvislý příklad. (14.14) 6. Výrobní controlling – souvislý příklad. (14.4) 7. Obchodní controlling – souvislý příklad. (14.5) 8. Controlling kvality – souvislý příklad. (14.15) 9. Marketingový controlling – souvislý příklad. (14.6) 10. Inovační controlling – souvislý příklad. (14.7) 11. Finanční controlling v organizaci – souvislý příklad. (14.8) 12. Benchmarking. (14.8) 13. Controlling krizového řízení (především restrukturalizací). (14.9) 6 Organizační formy výuky přednáška, seminář Komplexní výukové metody frontální výuka skupinová výuka – kooperace brainstorming kritické myšlení samostatná práce Studijní zátěž Aktivita Počet hodin za semestr Prezenční forma Kombinovaná forma Příprava na průběžný test 26 26 Příprava na seminář, cvičení, tutoriál 46 48 Účast na přednáškách 52 0 Účast na semináři/cvičeních/tutoriálu/exkurzi 26 24 Průběžný test 2 2 Příprava na závěrečný test 52 104 Závěrečný test 4 4 Celkem: 208 208 Metody hodnocení a jejich poměr závěrečný test 70 % průběžný test 30 % Podmínky pro úspěšné absolvování předmětu včetně jejich hodnocení Účast na přednáškách a seminářích. Zisk alespoň 70 % bodů z průběžného a závěrečného testu. Informace učitele U tohoto předmětu je vyžadována 100% účast na všech přednáškách a seminářích. V případě objektivní překážky je možné omluvit se u vyučujícího. Literatura povinná ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. Literatura doporučená FOLTÍNOVÁ, A., 2014. Nákladový controlling, prípadové štúdie. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-8168-108-0. 7 KOŠTURIAK, J. a J. CHAĽ, 2008. Inovace: vaše konkurenční výhoda! Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1929-7. REŽŇÁKOVÁ, M., 2010. Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3441-5. RŮČKOVÁ, P., 2015. Finanční analýza, metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN 978-80-247-5534-2. SCHOLLEOVÁ, H., 2009. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice: investiční proces jako základ budoucí prosperity, nástroje a metody investičního controllingu, volba financování a technologie, monitoring průběhu investice a postaudit. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2952-7. STEINÖCKER, R., 1997. Strategický controlling. [s. l.]: Profess Consulting. ISBN 978-80-900178-2-5. VOLLMUTH, H. J., 2001. Nástroje controllingu od A do Z. 2. dotisk. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80-7259-029-2. Webové stránky --- Publikační činnost Garant předmětu a přednášející (doc. PhDr. Miroslav Škoda, Ph.D.) HRAZDILOVÁ-BOČKOVÁ, K., M. ŠKODA, M. POLČÁKOVÁ a G. ROZVADSKÝ GUGOVÁ, 2015. Kompetence manažerů národních a mezinárodních vzdělávacích projektů. Dubnica nad Váhom: Vysoká škola DTI v Dubnici nad Váhom. ISBN 978-80-89732-58-6. MAJERČÁKOVA, D. a M. ŠKODA, 2015. Fair value in financial statements after financial crisis. Journal of applied accounting research. 6(3), 312-332. ISSN 0967-5426. ŠKODA, M. a J. GABRHEL, 2015. Fair value accounting after times of financial crisis. International Business Management. 9(5), 676-684. ISSN 1993-5250. ŠKODA, M. a J. GABRHEL, 2015. Fair value in accounting and financial crisis - five years after. In: Advances in Environmental Science and Energy Planning. [s. l.]: WSEAS, 180-189. ISBN 978-1-61804-280-4. ŠKODA, M., G. SLÁVIKOVÁ a D. LAJČIN, 2014. The only correct calculation method in Cost Management: From Activity Based Costing Perspective.Toronto. Journal of Business and Management. 3(3), 12-22. ISSN 2291-2002. Cvičící (Ing. Simona Hašková, Ph.D.) 8 HAŠKOVÁ, S. a R. ZEMAN, 2015. Storage Efficiency As a Managerial Optimization Problem. China-USA Business Review. 114(2), 59-66. ISSN 1537-1514. HAŠKOVÁ, S., 2013. Optimization of inventory stock by the “Case-based reasoning” approach. In: MMK 2013: sborník příspěvků. Hradec Králové: Magnanimitas, 867-875. ISBN 978-80-87952-00-9. HAŠKOVÁ, S., 2016. Evaluation of the quality of the entrepreneurial environment on the basis of fuzzy logic. Littera Scripta. 9(3), 1-13. ISSN 1805-9112. HAŠKOVÁ, S. a R. ZEMAN, 2014. Analytical microeconomics as a search tool for the stock optimization. In: 32nd International Conference on Mathematical Methods in Economics (MME). Olomouc: Palacky University in Olomouc, 269-274. ISBN 978-80-244-4209-9. HAŠKOVÁ, S., 2014. Contribution to the Development of the Intelligence Potential of Managers. In: Proceedings of the 6th european conference on intellectual capital (ECIC 2014). Bratislava: Academic Conferences Ltd, 52-57. ISBN 978-1-909507-24-1. Témata diplomových prací Projekt zavedení controllingu ve zvolené společnosti. Vyhodnocení postavení controllingu ve zvolené společnosti. Analýza zapojení controllignu do konkrétního projektu. 9 2 Příprava na přednášky 2.1 Oblasti činnosti controllingu (přehled, plánování, kontrola, informace, inovace, sparing, koordinace) Klíčová slova controlling, plánování, kontrola, informace, inovace, sparing, koordinace Cíle kapitoly Cílem kapitoly je úvod do controllingu, jak vznikla koncepce controllingu, porozumění základním cílům, pojmům, informací používaných v controllingu, vysvětlení oblastní plánování, kontroly, informací, inovací, sparingu, koordinace. Výstupy z učení  14.1 umí popsat veškerou činnost podniku v podobě univerzální jednotky – v penězích, aplikuje finanční controlling v podniku Abstrakt Často se jako vznik controllingu uvádějí Spojené státy americké a rok 1880. V tomto roce byla totiž americké železniční společnosti Acheson, Topeka & Santa Fé Railway System zavedena dosud neznámá pozice contollera. Úkoly contollera spočívaly především v otázkách převážně finančního rázu, a to konkrétně v souvislosti s vlastnictvím cenných papírů společnosti Acheson, Topeka & Santa Fé Railway System. Dalším významným bodem, který následoval v historii controllingu, byl rok 1892. Tento rok je spojený s americkou průmyslovou společností General Electric Company, která jako první ve svém oboru zřídila pracovní pozici contollera. Následující vývoj v 80. letech 20. století můžeme mimo jiné charakterizovat jako prorůstání nákladového účetnictví do účetnictví manažerského. Do středu pozornosti se dostává budoucnost společností a v neposlední řadě též informační podpora manažerů. Na území České republiky se mnoho znaků controllingové filozofie objevuje v 20. letech 20. století. Hlavním průkopníkem controllingové filozofie se stal Tomáš Baťa. Úplně největší 10 význam získává controlling teprve až v 90. letech 20. století, kdy většina českých podniků přechází z vlastnického řízení na manažerské. Je otázkou, jak controlling definovat. Lze uvést, že controlling je systém pravidel, který napomáhá k dosažení podnikových cílů, jeho úkolem je předcházet nemilým překvapením a včas varovat, pokud se objeví nebezpečí vyžadující zavedení příslušných opatření. Jako controlling tedy máme na mysli proces podrobného sledování, rozboru, a také přijetí příslušných závěrů v souvislosti s odchylkami, které v řízeném procesu naznačují rozdíl mezi záměrem podnikatelské činnosti a jejím průběhem. Tyto odchylky můžou být z hlediska cílů nebo sledovaných kritérií řízeného procesu buď významné (vyžadují přijetí opatření), nebo bezvýznamné (nevyžadují manažerskou reakci). Z toho vyplývá, že controller sám aktivně neplánuje a neřídí – není manažer. Controller má zodpovědnost za sběr informací, za jejich zpracování a za jejich analýzu pro potřeby řízení. Controlling kontroluje, ale, jak vyplývá z jeho náplně práce, kontrolor není controller. Při hledání významu slova "controlling" nenajdeme ve slovníku německých a většiny slovanských jazyků žádné vhodné slovo odpovídající obsahu významu "control". Proto bylo slovo controlling převzato bez jazykových úprav. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 2) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 10-13) Kontrolní otázky 1. Kdy vznikl controlling? 2. Kdy se rozšířil controlling u nás? 3. Jde v controllingu jen o kontrolu? 4. Lze použít místo slova controlling slovo kontrola? 5. Co rozumíme pod pojmem controlling? 6. Jaké mohou být sledované odchylky? 7. Používá se controlling ve vlastnickém řízení? 11 8. Lze použít místo slova controlling slovo kontrola? 9. Kdo byl průkopníkem controllingu v Čechách? 10. Kdy u nás nastává hlavní rozvoj controllingu? Zajímavosti z dané problematiky http://www.analyzujaproved.cz/ApRSS.aspx?rid=98672&app=Main&grp=Content&mod= ContentPortal&sta=ArticleDetail&pst=ArticleDetail&p1=OID_INT_536&p2=RoundPanel _BOOL_True&acode=24613c5f90a0d575814cff323d94ebf0 (pojednává o vývoji controllingu (americká, německá koncepce), smyslu a funkcích. Ukazuje výhody a nevýhody, schéma) https://modernirizeni.ihned.cz/c1-22611300-moderni-controlling (článek pojednává o moderním Controllingu a jeho současných trendech) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů 3.2 Controlling operativních cílů 3.9 Marketingový controlling – souvislý příklad 3.10 Inovační controlling – souvislý příklad 12 2.2 Controlling versus účetnictví Klíčová slova controlling, manažerské účetnictví, činnost podniku, univerzální jednotka, finanční controlling Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení rozdílu mezi controllingem a účetnictvím a úvod do manažerského účetnictví. Výstupy z učení  14.1 umí popsat veškerou činnost podniku v podobě univerzální jednotky – v penězích, aplikuje finanční controlling v podniku Abstrakt Za controlling nemůžeme považovat účetnictví a už vůbec ne reporting. Controlling získává informace ze všech ostatních úrovní podniku – od skladníků až po management, které pak analyzuje a vyhodnocuje. Výsledkem je celkový přehled o tom, kde vznikají náklady. Hlavním přínosem controllingu oproti klasickému účetnictví je tedy to, že se dívá nejen do minulosti, ale zejména do budoucnosti. Navíc je mezi dokonce controllingem a manažerským účetnictvím určitá nesourodost. Zatímco controlling jako metoda řízení integruje úvahy o koordinaci všech funkcí systému řízení, manažerské účetnictví je "pouhým" informačním nástrojem systému řízení. Z tohoto hlediska je zřejmé, že porovnání je možné jen mezi manažerským účetnictvím a informačními nástroji controllingu. Manažerské účetnictví se také opírá jen o hodnotové charakteristiky (i když v krátkodobém řízení je úzce spojeno s naturálními veličinami), controlling využívá ve velké míře také nepeněžní informace. Rozhodovací proces manažerského účetnictví lze dělit do několika fází, obvykle se uvádějí tři hlavní fáze. V první fází se nákladové účetnictví zaměřuje na zjištění skutečných vynaložených nákladů a realizovaných výnosů a to především podle jejich vztahu k prodaným finálním výkonům, dále k procesům, a činnostem v útvarech. V druhé fáze se 13 nabízí možnost sledované veličiny porovnat s žádoucím (plánovaným, rozpočtovým, kalkulovaným) stavem a připravit tak podklady pro krátkodobé a střednědobé řízení pomocí odchylek. Ve třetí fázi se pozornost zaměřuje hlavně na rozšíření škály poskytovaných informací o takové informací, které umožňují vyhodnocovat různé varianty budoucího vývoje a rozvoje firmy. Právě tato fáze se historicky označuje jako prorůstání nákladového účetnictví do manažerského. Zjednodušeně se dá říci, že informace manažerského účetnictví, určené pro potřeby řízení, jsou pokryté dvěma zaměřeními controllingu, a to zejména tzv. nákladovým controllingem, který se primárně zaměřuje na řízené faktory, tedy takové faktory, které ovlivňují výšku zisku firmy, a tím přirozeně také její náklady a výnosy, a dále jsou pokryty tzv. finančním controllingem, který je zaměřený hlavně na řízení financí a kapitálové struktury firmy a na řízení jejich peněžních toků. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 3.4.1) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 11-14) Kontrolní otázky 1. Je účetnictví součástí controllingu? 2. Co je manažerské účetnictví? 3. Na jaké druhy se dělí controlling? 4. Co je nákladový controlling? 5. Co je finanční controlling? 6. Na kolik fází se dělí rozhodovací proces manažerského účetnictví? 7. Jaká je první fáze rozhodovacího procesu manažerského účetnictví? 8. Jaká je druhá fáze rozhodovacího procesu manažerského účetnictví? 9. Jaká je třetí fáze rozhodovacího procesu manažerského účetnictví? 10. Jakou fázi charakterizuje prorůstání nákladového účetnictví do manažerského? 14 Zajímavosti z dané problematiky http://www.padia.cz/cz/blog-kategorie/controlling/101-controlling-nebo-manazerskeucetnictvi (článek pojednává o rozdílech controllingu a manažerského účetnictví. Proč je dobré manažerské účetnictví využívat) https://www.vse.cz/cfuc/361 (článek vyzdvihuje rozdíly v termínech manažerské účetnictví a controlling v různých zemích) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů podniku 3.2 Controlling operativních cílů podniku 3.11 Finanční controlling v organizaci 15 2.3 Pracovní postupy a metody v controllingu Klíčová slova pracovní postupy, metody v controllingu, účetnictví, činnost podniku, univerzální jednotka, finanční controlling Cíle kapitoly Cílem kapitoly je vysvětlení pracovních postupů a metod používaných v controllingu, a činnosti podniku. Výstupy z učení  14.1 umí popsat veškerou činnost podniku v podobě univerzální jednotky – v penězích, aplikuje finanční controlling v podniku Abstrakt Podniky se skládají z nižších ucelených jednotek, neboli systémů, které jsou spolu vzájemně propojené a jsou také na sobě závislé. Příkladem může být výrobní podnik, ve kterém je jeho výrobní část závislá na nakoupeném a včas dodaném materiálu, tedy na logistice, a materiál, který je nakoupený, je potřebný v požadované kvalitě za dohodnutou cenu, což zajišťuje nákupní oddělení. Ve výrobě se většinou veškerý materiál nespotřebuje, a aby se výroba v důsledku velkého množství kovového odpadu nepředražila, buď se zbytek prodá a obdržené finanční prostředky se vrátí do podnikových financí, nebo se uskladní, pokud se očekává další stejná zakázka. Na tomto příkladu je ukázáno, že dílčí systémy podniku musejí přispívat k plnění cílů celého systému na všech jeho úrovních (maximalizace zisku, nárůst tržní hodnoty podniku, zvýšení podílu na trhu atd.). Moderní podnik můžeme tedy chápat jako otevřený systém, který je úzce propojen výměnnými procesy se svým okolím, produktivní, sociální systém, ve kterém působí lidé, kteří svojí náplní práce napomáhají plnění vnitropodnikových cílů, a svojí interakcí vytvářejí vnitropodnikové klima a atmosféru, adaptivní systém, který má schopnost rozvíjet podnik k optimalizaci, hospodářsky samostatně působící systém, který svým hospodařením musí pokrývat svoje vzniklé náklady, komplexní systém, ve kterém existují různé mezilidské vztahy, procesy a systém práce mezi jednotlivými odděleními, dynamický systém, který 16 sleduje nové trendy, přizpůsobuje se vývoji na trhu nebo se ho snaží předběhnout (výzkum, vývoj, použití nejmodernějších technologií), multifunkční systém, který musí plnit kromě dosahování zisku mnoho dalších funkcí pro konkrétní zájmové skupiny (investoři). Jednou z hlavních funkcí controllingu z pohledu procesního řízení je koordinace na všech úrovních podnikového řízení. Existují tři hlavní úrovně podnikového řízení. První je normativní řízení je nejvyšší z těchto úrovní neboť určuje smysl existence podniku, stanoví jeho základní hodnoty a vizi). Druhou úrovní řízení je strategická úroveň řízení, která je níže položená v hierarchii a věnuje se plánování a tvorbě strategie. Jak z názvu vyplývá, je silně zaměřená na budoucnost, strategii budoucího vývoje. Strategické nástroje se používají především ke stanovování a zlepšování budoucích šancí a k předcházení potencionálních rizik podnikatelské činnosti. Může jít o vývoj nových výrobků a služeb, výstavba kapacit, použití nových technologií, otevírání nových trhů, získávání tržních podílů a mnohé jiné. Poslední, třetí, úrovní je tzv. úroveň operativní, kde se vytvářejí dílčí plány a rozpočty při využití stávajícího potenciálu podniku). Operativní nástroje pomáhají řešit aktuální problémy, zvyšovat rentabilitu, zajistit likviditu či zvýšit hospodárnost. Těmito třemi úrovněmi se budou postupně zabývat podrobněji další kapitoly. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 3.3) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 17-20) Kontrolní otázky 1. Z čeho se skládá podnik? 2. Jaké jsou dílčí subsystémy podniku? 3. Je podnik uzavřený nebo otevřený systém? 4. Je podnik dynamický systém a proč? 5. Je podnik multifunkční systém a proč? 6. Je podnik samostatně hospodařící systém a proč? 7. Kolik je úrovní procesního řízení? 17 8. Definujte pojem proces. 9. Definujte pojem procesní přístup. 10. Definujte pojem řízení procesů. Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/business-process-podnikovy-proces (text vysvětluje pojem podnikový proces, rozděluje procesy v organizaci a definuje, jaké jsou základní přístupy) https://is.mendelu.cz/eknihovna/opory/zobraz_cast.pl?cast=72940 (článek definuje a zobrazuje subsystémové vymezení podniku) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů podniku 3.2 Controlling operativních cílů podniku 18 2.4 Controlling normativních cílů Klíčová slova normativní cíle, controlling normativních cílů, podnikové řízení, úrovně podnikového řízení Cíle kapitoly Cílem kapitoly bližší seznámení se s controllingem normativních cílů, který je nejvyšší úrovní podnikového řízení. Výstupy z učení  14.10 rozumí controllingu normativních cílů podniku Abstrakt Jak bylo zmíněné v předchozí kapitole, existují tři hlavní úrovně podnikového řízení. Normativní úroveň řízení je nejvyšší z těchto úrovní, protože určuje smysl existence podniku, stanoví jeho základní hodnoty a vizi. Na této úrovni řízení se rozlišují především tyto hlavní pojmy: vize, mise a strategie. Vize se ptá na to, kam podnik směřuje, kam se má z pohledu dlouhodobého řízení rozvíjet. Mise odpovídá na otázku záměru, tedy na otázku smyslu budoucí existence podniku. Strategie se zabývá způsobem budoucího rozvoje a nástroji, jakými se má vize realizovat. Normativní management je tedy obzvlášť zaměřený na vize, vytváří katalog hodnot (charta hodnot, etický kodex), reguluje chování, poskytuje směrnice, všeobecné návody, stanovuje mise, nebo podnikovou filozofii či vzor. Normativní cíle zpřesňují cílové oblasti, ve kterých budou uskutečňovány vize, mise a strategie uskutečňovány. Normativní controlling využívá různé metody, například metodu moderování, brainstorming či brainwritting. Vhodnost metody se odvíjí od konkrétního cíle. Normativní controlling se zaměřuje na pravidelné kontroly skutečně zažitých hodnot, norem, a vzorů, které jsou konfrontovány s hodnotami požadovanými vedením. Na závěr této podkapitoly však nutno podotknout, že normativní controlling je u mnoha autorů považován za součást strategického controllingu a často je toto rozdělení na tzv. normativní controlling a strategický controlling dané do pozadí. 19 Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 4) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 20-21) Kontrolní otázky 1. Kolik existuje úrovní podnikového řízení? 2. Je normativní řízení nejvyšší z těchto úrovní? 3. Jaké jsou konkrétní základní úkoly? 4. K čemu slouží normativní cíle? 5. Definujte pojmy vize, mise a strategie. 6. Co je podstatou normativního controllingu? 7. Na co je především controlling zaměřený? 8. Jaké metody využívá normativní controlling? 9. Od čeho se odvíjí volba dané metody? 10. Je normativní controlling vždy specifikovaný? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/brainstorming (článek vysvětluje techniku brainstorming) http://www.manazerskyinstitut.cz/sluzby-a-reference/slovnik-manazerskychpojmu/strategicke-analyzy-a-strategie/brainwriting/ (článek vysvětluje techniku brainwritting) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů podniku 3.2 Controlling operativních cílů podniku 3.4 Controlling řízení lidských zdrojů – souvislý příklad 20 2.5 Controlling strategických cílů podniku (hodnota podniku) Klíčová slova strategické cíle, controlling strategických cílů, podnikové řízení, úrovně podnikového řízení Cíle kapitoly Cílem kapitoly bližší seznámení se s controllingem strategických cílů podniku, který je druhý nejvyšší úrovní podnikového řízení. Výstupy z učení  14.11 rozumí controllingu strategických cílů podniku Abstrakt Strategická úroveň podnikového řízení je níže položená v hierarchii úrovní podnikového řízení, tedy za normativní úrovní, a věnuje se plánování a tvorbě strategie. Ještě níž se v hierarchii řízení nachází operativní úroveň, na které vznikají dílčí plány a rozpočty při využití existujícího potenciálu úspěchu podniku Strategický controlling lze má tři hlavní úkoly - analyzovat výchozí situaci, rozlišit strategické obchodní jednotky (podle trhů a výrobků) a vyhodnotit strategie a návrhy opatření (nebo tyto revidovat). Strategický controlling tedy analyzuje silné a slabé stránky potencionálu podniku, příležitostí či rizik okolí, kontroluje, zda je dosavadní zvolená strategie vhodná, vytváří systém včasného varování, připravuje rozpracování strategií, připravuje řídící a regulační opatření při odchylkách, realizuje vypracovaných strategií v operativních opatřeních nebo podporuje rozvoj strategických podnikových cílů. Celkově je tedy úlohou controllera podpora managementu v pěti fázích strategického managementu (analýza okolí a podniku, vývoj strategie, strategické hodnocení a strategické plánování, realizace strategie, kontrola strategie). Jako nástroje strategický controlling využívá odvětvovou analýzu, analýzu potenciálu a analýzu portfolia. Nicméně neexistuje nějaký přesný výčet těchto nástrojů ani neexistuje v 21 současnosti teoretická shoda o tom, jaké jsou typické metody strategického controllingu. Volba metod, které odpovídá především aktuálním a specifickým potřebám a požadavkům. Je samozřejmé, že základem strategického controllingu je strategický, který slouží k udržení dlouhodobé stability firmy a strategické cíle, které jsou vyhodnocovány především na základě kvalitativních parametrů (např. tvorba přidané hodnoty) a z části díky kvantitativním parametrům. Dalším důležitou skutečností je fakt, že strategie a náklady jsou úzce propojeny. Nákladový management má za cíl nákladovou optimalizaci. Controlling pak má svým odborným knowhow management podporovat. Strategický nákladový controlling využívá metod jako Target Costing (kalkulace cílových nákladů, Life Cycle Costing (částka nákladů musí být minimalizována v celém životním), management nepřímých nákladů (snížení nepřímých nákladů nebo odbourání necílových), Benchmark Costing (porovnávání nákladů řetězce tvorby přidané hodnoty s nejlepšími podniky) nebo Kaizen Costing (denní nákladový management). Proces nákladového účetnictví následně probíhá v těchto základních krocích: 1. analýza výkonů a procesů, 2. přiřazení nákladů k procesům, 3. určení stimulátorů nákladů, 4. zjištění rozsahu procesů, 5. zjištění procesních nákladů, 6. kalkulace procesních nákladů. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 5) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 25-29) Kontrolní otázky 1. Co jsou strategické cíle podniku? 2. Je strategické řízení nejvyšší úrovní? 3. Jaké jsou konkrétní základní úkoly strategického controllingu? 4. K čemu slouží strategické cíle? 5. Co je podstatou strategického controllingu? 6. Co úkolem controllera? 22 7. Na to je především strategický controlling zaměřený? 8. Jaké metody využívá strategický controlling? 9. Od čeho se odvíjí volba dané metody? 10. V jakých krocích probíhá proces nákladového účetnictví? Zajímavosti z dané problematiky https://www.systemonline.cz/clanky/strategicke-rizeni.htm (článek zahrnuje i obecné vysvětlení strategického controllingu) http://www.referaty10.com/referat/Ekonomie/6/tema-6-45-Ekonomie.php (obsahem článku je vysvětlení strategického controllingu, srovnání strategického a operativního controllingu) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů podniku 23 2.6 Controlling operativních cílů Klíčová slova operativní cíle, operativní cíle podniku, controlling operativních cílů, podnikové řízení Cíle kapitoly Cílem kapitoly bližší seznámení se s controllingem operativních cílů podniku, který je na nejnižší úrovni podnikového řízení. Výstupy z učení  14.12 rozumí controllingu operativních cílů podniku Abstrakt Controlling operativních cílů je zaměřen na operativní plány, jejichž horizont je obvykle 1- 2 roky a orientuje se na operativní plánování, kontrolu a vyhodnocování ukazatelů finanční analýzy. Finanční analýza je založená na krátkodobých plánech výnosů a nákladů, příjmů a výdajů či položek rozvahy a nejčastěji je vyhodnocována na základě kvantitativních parametrů. Těžištěm vnitropodnikového operativního controllingu je převážně řízení tvorby zisku na základě informací a následně formulace celkového systému řízení zisku. Pokud jsou dobře definované operativní nástroje, je management podniku schopný přijmout lepší opatření a prioritně neztrácí z očí stanovené krátkodobé cíle. Operativní controlling tedy hlavně zpracovává interní a externí informace získané jako podklad pro krátkodobé plánování a pro celkové vnitropodnikové plánování. Operativní controlling porovnává požadovaný a skutečný stav. Mezi operativní cíle řízení patří zajištění plánovaných účinků použité strategie a dosažení strategických cílů, dosažení plánované rentability, produktivity a hospodárnosti, zajištění likvidity potřebné k trvale udržitelné existenci podniku. Rentabilita podniku popisuje poměr mezi úspěchem resp. výsledkem a použitými hodnotami, jako je obrat, průměrně vázaný majetek nebo vlastní kapitál. Rentabilita je podporována využíváním defenzivního prostoru k jednání a zvýšením produktivity a hospodárnosti. 24 Produktivita je poměr mezi výstupem a vstupem výrobních faktorů (v měrných jednotkách). Měření produktivity je vlastně měření technického výkonu. Produktivita práce se měří jako množství realizovaných výkonů v poměru k počtu pracovníků využitých pro tuto činnost. Produktivita použitého materiálu se měří jako poměr mezi počtem vyrobených výrobků a použitými surovinami. Hospodárnost je hodnotový poměr výstupu ke vstupu (tzv. Hodnotová produktivita) případně se chápe jako měřítko účinnosti mezi skutečnými a plánovanými náklady případně výdaji. Hospodárnost ale nevypovídá o situaci podniku na trhu, ale je jen vyjádřením šetrnosti, se kterou podnik vytváří výkony a zda tak činí podle potřeby. Výchozí body případně parametry tvorby pro management na operativní úrovni jsou především tyto hodnoty případně veličiny: obrat, zisk, variabilní náklady, hrubé rozpětí jako rozdíl mezi čistým ziskem a variabilními náklady na straně jedné a případně jako částka ze zisku a fixních nákladů na straně druhé. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 6) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 2.3) Kontrolní otázky 1. Co jsou operativní cíle podniku? 2. Je operativní řízení nejvyšší úrovní? 3. Jaké jsou konkrétní základní úkoly operativní controllingu? 4. K čemu slouží operativní cíle? 5. Co je podstatou operativní controllingu? 6. Na to je především operativní controlling zaměřený? 7. Jaké metody využívá operativní controlling? 8. Od čeho se odvíjí volba dané metody? 9. V jakých krocích probíhá proces nákladového účetnictví? 10. Jak se vypočítá hrubé rozpětí? 25 Zajímavosti z dané problematiky http://logistika-cz.studentske.cz/2008/10/strategick-controlling.html (stručné vymezení operativního controllingu) http://referaty.hladas.sk/referat.php/strategicky-a-operatlvny-controlling/26/18785 (článek zahrnuje vysvětlení rozdílu mezi operativním a strategickým controllingem a popisuje úlohy a nástroje operativního controllingu) Odkaz na praktickou část 3.2 Controlling operativních cílů podniku 3.9 Marketingový controlling – souvislý příklad 26 2.7 Organizace controllingu Klíčová slova organizace controllingu, centrální controlling, decentrální controlling Cíle kapitoly Cílem kapitoly bližší seznámení se s organizací controllingu, porozumění procesům řízení a controllingu v podniku, a tím, co můžeme očekávat od centrálního a decentrálního controllingu. Výstupy z učení  14.13 chápe organizaci controllingu v podniku Abstrakt Controlling se člení na několik úrovní. Je tedy subsystémem podporujícím management podniku. Protože rozlišujeme více úrovní managementu, rozlišujeme podobně controlling centrální a decentrální. Centrální controlling připravuje podklady pro management celého podniku. Spadá pod něj koordinace plánování, celkové finanční plánování, řízení investic, analýzy a prognózy hospodářského výsledku, reporting, výkaznictví, směrnice, metody a celkové systémy. Decentrální controlling je součástí jednotlivých oddělení. Dělí se na vývoj (investiční propočty, ocenění alternativ, analýza nákladů, Target Costing), nákup (výkonnost nákupu, rozhodnutí Make or Bay, analýza nákupních cen, výběr dodavatelů), výroba (analýza hloubky výroby, plánování kapacit, investiční plánování, porovnání nákladů), prodej (výkonnost prodeje, podpora cenotvorby, analýza prodejního mixu, analýza podpory prodeje) Hlavní funkce controllingu z pohledu procesního řízení je koordinace na všech úrovních podnikového řízení. Přitom se rozlišují tři hlavní úrovně podnikového řízení: normativní (je nejvyšší úrovní neboť určuje smysl existence podniku, jeho základní hodnoty a vizi), strategické (plánování a tvorba strategie, zaměřené na budoucnost) a operativní (úroveň dílčích plánů a rozpočtů podniku). Od těchto tří úrovní se odvíjejí konkrétní cíle, používané 27 nástroje a dva základní typy controllingu (strategický a operativní), které používají různé nástroje na podporu řízení podniku. Strategické nástroje slouží ke stanovování a zlepšování budoucích šancí a rizik podniku. Ke strategickým cílům patří vývoj nových výrobků a služeb, výstavba kapacit, použití nových technologií, otevírání nových trhů, získávání tržních podílů a jiné. Operativní nástroje slouží k určování a sledování současné situace a řešení současných problémů, především zvyšování rentability, zajištění likvidity, zvyšování hospodárnosti a navození atmosféry zlepšování procesů. Navození atmosféry zlepšování procesů je proces, který znamená trvalou činnost, hlavně zaměřenou na hospodárné realizování procesů (plné využití vstupů, odstranění ztrát, zvýšení produktivity, zvýšení přidané hodnoty), kvalitu výstupů, zkracování termínů a realizaci procesů nebo zaměření se na zvýšení bezpečnosti při práci. Ekonomický pohled na přidanou hodnotu vyplývá z účetnictví. Procesní pohled na přidanou hodnotu vychází z priority orientace na zákazníka, znalosti jeho potřeb a jejich promítnutí do všech procesů, které se na tvorbě produktu podílejí. Controller se ptá, jak daná hodnota přidává hodnotu pro zákazníka a jaký je přírůstek užitku v porovnání s náklady na jeho dosažení. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 8) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 1.2.3) Kontrolní otázky 1. Jaké je členění controllingu? 2. Co je centrální controlling? 3. Co je decentrální controlling? 4. Jaké jsou hlavní funkce controllingu z pohledu procesního řízení? 5. Jaké jsou hlavní úrovně podnikového řízení? 6. K čemu slouží strategické nástroje? 28 7. K čemu slouží operativní nástroje? 8. Popište proces navození atmosféry zlepšování. 9. Popište procesní pohled na přidanou hodnotu. 10. Popište strategický a operativní controlling. Zajímavosti z dané problematiky http://www.prinke.cz/strategicky-controlling (text vysvětluje pojem strategický controlling) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů podniku 3.2 Controlling operativních cílů podniku 29 2.8 Investiční controlling Klíčová slova investiční controlling, aplikace, nákladové účetnictví a řízení nákladů Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení nákladovému účetnictví a řízení nákladů a znalost investičních propočtů a souvislostí při pořízení majetku. Výstupy z učení  14.2 aplikuje investiční controlling Abstrakt Rozhodování o investicích patří k nejtěžším úkolům vedení. Je nutné mít dobře organizované investiční plánování, které musí být v souladu s ostatními dílčími plány v podniku. Investiční plánování závisí na plánu odbytu výroby a financí. Jednotlivé investice musejí být v dostatečné míře profinancované. Jednotlivé investice jsou chápány jako část kapitálových výdajů, jejichž přeměna na budoucí peněžní příjmy má delší časový horizont. Většinou se člení do hmotného nehmotného a finančního majetku. Investiční projekty nebo rozhodnutí jsou zkoumány pomocí metod investičních propočtů. Musí se brát v úvahu všechny dostupné informace kvantitativního a kvalitativního charakteru. Statické postupy výpočtu investic jsou používány hlavně malými a středními podniky. Vycházejí z průměrných hodnot, které se vztahují na jedno období užitečnosti. Oproti dynamickým postupům nezohledňují časový faktor, nepřihlíží se k tomu, v jakých časových úsecích vnikají výnosy z obratu a náklady, příjmy a výdaje. Nejpoužívanější jsou metody srovnání nákladů, srovnání zisku, výpočet rentability a výpočty doby úhrady. Simulační modely jsou velmi teoretické a u menších a středních podniků se nepoužívají. Srovnávací propočty nákladů se užívají tehdy, jde-li o posouzení obnovovacích a modernizačních investic. Porovnávají se průměrné náklady v období buď na kus, nebo za určitý čas. K porovnávání dochází za předpokladu stejných kvantitativních a kvalitativních výkonů. 30 Při nákladech na investici se rozlišují kapitálové náklady (kalkulační odpisy a úroky) a provozní náklady (výrobní materiál, mzdové náklady, údržba, náklady na odpisy výrobních budov a zařízení, elektrická energie, pojištění). Cílem srovnávání je maximalizace zisku. Výpočet rentability následuje po srovnání a výpočtu zisku a vypovídá o relativní výhodnosti investičního objektu ve srovnání s jinou alternativou. Investice je považována za výhodnou pokud rentabilita překračuje nejmenší plánované zúročení vloženého kapitálu. Dynamické metody investičních propočtů počítají s příjmy a výdaji v jednotlivých obdobích doby užitečnosti prostřednictvím finančně-matematických metod. Je třeba brát v úvahu i rizika. Mezi tyto metody patří metoda čisté současné hodnoty, metoda vnitřní úrokové míry, a metoda anuit. Metoda čisté současné hodnoty je založena na kritériu posuzování investičních objektů - na současné hodnotě. Ta může být také vypočtena z návratnosti. Návratnost na období je rozdíl příjmů a výdajů za období. Od souhrnu všech odúročených hodnot návratnosti se pak odečítá výdej na investici. Investice se realizuje, pokud je čistá současná hodnota pozitivní nebo alespoň rovna nule. Metoda anuit je jednou z variant čisté současné hodnoty, kde se čistá současná hodnota přepočítá na stejně velké roční platby. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 6.5.3) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 8.3.4) Kontrolní otázky 1. Co je investiční plánování? 2. Na čem závisí investiční plánování? 3. Jaké postupy výpočtu investic jsou používány hlavně malými a středními podniky? 4. Proč se nepoužívají simulační modely u menších a středních podniků? 5. Kdy se používají srovnávací propočty nákladů? 6. Jaké náklady se rozlišují v nákladech na investici? 31 7. O čem vypovídá výpočet rentability? 8. Jak fungují dynamické metody investičních propočtů? 9. Co je metoda čisté současné hodnoty? 10. Co je metoda anuit? Zajímavosti z dané problematiky http://ekonomie-otazky.studentske.cz/2009/02/planovani-investic.html (článek poukazuje na plánování investic) http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/investice-a-jejich-efektivita-2844.html (text popisuje základní metody hodnocení podnikových investic, zobrazuje jednotlivé příklady) Odkaz na praktickou část 3.3 Investiční controlling – souvislý příklad 32 2.9 Controlling řízení lidských zdrojů Klíčová slova lidské zdroje, řízení, controlling řízení lidských zdrojů, personální controlling, personální management, řízení produktivity práce Cíle kapitoly Cílem kapitoly je objasnění významu základních pojmů personálního managementu a controllingu řízení lidských zdrojů, porozumění cílům a nástrojům controllingu řízení lidských zdrojů. Výstupy z učení  14.3 aplikuje controlling řízení lidských zdrojů Abstrakt Základní podmínkou pro úspěšné fungování každé organizace je efektivní využití lidského potenciálu s ohledem na vyšší efektivnost a konkurenceschopnost podniku. Proto je oblast personálního managementu a controllingu nesmírně důležitá. Budování controllingu v podniku je ale dlouhodobým procesem. Personální controlling je neodmyslitelnou součástí řízení podniku hlavně tím, že v rámci vybraných personálních ukazatelů nachází silná a slabá místa v oblasti řízení lidských zdrojů. Řízení lidí je možné charakterizovat jako organizování procesů změn ve struktuře a kvalitě lidí v souladu s potřebami podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry a vytvářením a rozvojem personální organizace jako celku. Cílem je výběr vhodného pracovníka se správnou náplní práce s možností rozvíjení a s motivací na udržení produktivity. Toto zahrnuje všechny fáze zaměstnaneckého cyklu (nábor, výběr, uvedení, vzdělání, osobní ohodnocení, odměňování, disciplínu, plánování kariéry, povýšení, ukončení, a opětovný nábor). Personální management dává praktické návody na vedení lidí na mikroúrovni, tj. vedení skupin, týmů, lidí jako jednotlivců. Lidský kapitál je pak podle ekonomické teorie souhrn schopností a vědomostí, kterými lidé disponují. Rozlišujeme dva základní typy - specifický 33 lidský kapitál, který je využitelný jen v konkrétním podniku a dále všeobecný lidský kapitál, který nachází využití ve více druzích zaměstnání. Investice do lidského kapitálu jsou chápány jako vynaložené náklady, které přinesou užitek na základě předpokládaných výdajů. Bázi tvoří teorie poptávky po vzdělání, kvalifikaci, odbornosti a zkušenosti. Personální controlling monitoruje a vyhodnocuje krátkodobé a dlouhodobé cíle podniku bezprostředně spojené nebo ovlivněné řízením lidských zdrojů. Největší konkurenční výhodou malých a středních podniků jsou právě fungující týmy. Úlohou controllingu je vyhodnocovat jejich přínos a výkonnost. Personální controlling v užším smyslu má kvantitativní a operativní charakter a hodnotí účinnost a výstupy personálních procesů. V širším smyslu sleduje i kvalitu řízení lidských zdrojů, jeho postupů a nástrojů. K měření využívá personální controlling různé měřící veličiny, jako strukturování a sumarizaci lidských zdrojů, transparentnost personálních procesů, hospodárnost a automatizaci. Personální controlling se tedy snaží o činnosti jako identifikace toho, jaké personální ukazatele jsou v podnikovém dění klíčové, zabezpečení benchmarkingu pro identifikaci slabých míst, návrh nástrojů, jak je sledovat a měřit, a definice návrhů na nápravná opatření. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 10.3.1) Kontrolní otázky 1. Co jsou lidské zdroje? 2. Jaké jsou konkrétní základní úkoly controllingu řízení lidských zdrojů? 3. Jaký je rozdíl mezi personálním managementem a controllingem řízení lidských zdrojů? 4. Co je podstatou personálního managementu? 5. K čemu slouží controlling řízení lidských zdrojů? 6. Co zahrnuje lidský kapitál? 34 7. Na to je především controlling řízení lidských zdrojů zaměřený? 8. Jaké metody využívá controlling řízení lidských zdrojů? 9. Od čeho se odvíjí volba dané metody? 10. V jakých krocích probíhá controlling řízení lidských zdrojů? Zajímavosti z dané problematiky http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d42068v53076-cile-a-metodypersonalniho-controllingu/ (článek mimo jiné zahrnuje přiblížení personálního controllingu, jeho význam, metody, nástroje a cíle) http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/rizeni-zamestnaneckych-vztahu-bozp-a-controlling- 47822.html#!&chapter=3 (článek vysvětluje personální controlling, jeho dělení, nástroje a ukazatele) Odkaz na praktickou část 3.4 Controlling řízení lidských zdrojů – souvislý příklad 35 2.10 Řízení pracovního výkonu Klíčová slova lidské zdroje, řízení, controlling řízení lidských zdrojů, výkon, řízení pracovního výkonu Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pohled na řízení pracovního výkonu z pohledu personálního controllingu a na proces plánování v řízení pracovního výkonu. Výstupy z učení  14.3 aplikuje controlling řízení lidských zdrojů Abstrakt Proces plánování a řízení pracovního výkonu nejprve definuje požadavky na pracovní výkon, pak určí základní cíle a výkonové normy pracovního výkonu a na závěr definuje kvantifikovatelné ukazovatele pracovního výkonu. Pracovní proces se skládá ze tří základních proměnných veličin: pracovní metody, intenzity a zručnosti. Největší vliv na potřebu času, tedy na pracovní výkon, má pracovní metoda. Pracovní metoda se dá zlepšit i tehdy, pokud se zdá nejdokonalejší. Vyššího výkonu je možné dosáhnout jen důsledkem lepší předepsané metody, k čemu může pomoct správné motivování zaměstnanců. Výzkumy dokazují, že zlepšování pracovních metod patří k nejefektivnějším nástrojům zlepšování finanční výkonnosti organizace. Zlepšení produktivity je možné dosáhnout procesem řízení kontroly úloh (tzv. task-control management). Metoda task-control managementu by měla být prvním krokem zlepšování procesů. Princip zlepšování produktivity spočívá v tom, že se práce přicházející do procesu dá do souladu s kapacitou procesu (ne každá práce obsahuje přidanou hodnotu a ne každou práci je potřeba uskutečnit). Nízko hodnotové a nehodnotné činnosti se takto eliminují. Identifikace zručností a vymezení množství práce je rovněž důležité. Proces je třeba detailně sledovat, odhadnout naplnění kapacit a uvolnit zdroje po dokončení práce. Pak se může přistoupit k restrukturalizaci pracovních míst spolu se správnou a cílenou motivací (zavedení efektivního motivačního programu). 36 Strategický personální controlling se v oblasti řízení lidských zdrojů zaměřuje na optimalizaci organizační struktury podniku a vytvoření špatné vazby při výběru klíčových pracovníků, především do manažerských pozic. Nejčastěji bývá struktura podniku vytvářená na bázi funkcionální (pokud rozhodovací procesy probíhají po linii nadřízený – podřízený), produktové (klíčové aktivity podniku odehrávají v divizích s vlastním organizačním režimem), geografické (vytváří základ pro řízení nadnárodních firem), maticové (kombinace produktové a funkcionální). Budování organizačních struktur neobnáší jen jejich navržení a vytvoření, ale i průběžný monitoring vzhledem k proměnám firmy v čase. Změny jsou považovány za procesní inovaci, ke které by mělo s ohledem na růst firmy průběžně docházet. Úlohou controllingu je trvale vyhodnocovat přínosy existující struktury a navrhovat opatření pro zefektivnění řízení podniku. Například, přestože controlling nezodpovídá za výběr manažerů, měl by nestranně dokázat vytvořit majitelem a generálním nebo výkonným ředitelem oponenturu k zásadním strategickým rozhodnutím, ke kterým patří výběr vrcholového managementu, který by sestával z diskuze nad elementárními předpoklady pro práci v top managementu týmu. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 8.7) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 10.3.2) Kontrolní otázky 1. Co jsou lidské zdroje? 2. Jak probíhá proces plánování a řízení pracovního výkonu? 3. Z čeho se skládá pracovní proces? 4. Která veličina pracovního procesu má největší vliv na potřebu času? 5. V jakých krocích probíhá controlling řízení lidských zdrojů? 6. Jaké metody využívá controlling řízení lidských zdrojů? 7. Jaká je hlavní metoda řízení kontroly úloh? 37 8. Popište metodu task-control managementu. 9. Jaké jsou nejčastější struktury podniku? 10. Zahrnuje controlling řízení lidských zdrojů i vrcholový management? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/personalistika-a-lidske-zdroje (článek se snaží vysvětlit postup řízení lidských zdrojů) Odkaz na praktickou část 3.4 Controlling řízení lidských zdrojů – souvislý příklad 38 2.11 Controlling zásob Klíčová slova controlling zásob, znalost cílů, nástroje a vazby, výrobní controlling Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění controllingu zásob a znalost cílů, nástrojů a vazeb mezi jednotlivými úrovněmi controllingu. Výstupy z učení  14.14 aplikuje controlling zásob Abstrakt Operativní plánování zahrnuje plánování jednotlivých oblastí podniku zpravidla na jeden rok. Tak vznikají plány, které jsou na plánované množství, peněžní jednotky a jednotlivé oblasti. Plány slouží k upřesnění cílů jednotlivých oddělení. Rozpočet je výsledkem schvalovacího procesu všech operativních plánu všemi vedoucími pracovníky. Rozpočet a operativní plány by měly odpovědět na otázku, k jakému výsledku se podnik dopracuje v daném plánovacím a rozpočtovém období. Rozpočet je také formou plánu a skládá se z plánovaného výpočtu zisku a ztrát, plánovaného výkazu hotovostních plateb (cash-flow) a bilance. Plánovaný výpočet zisků a ztrát lze stanovit metodou úhrnných nákladů nebo odbytových nákladů (ta je pro controlling vhodnější). Metoda úhrnných nákladů (členění podle druhu nákladů) jsou hrubé výnosy z tržeb bez snížení výnosů z tržeb (výsledkem jsou čisté výnosy z tržeb), k tomu se přičte kladná nebo záporná veličina definující změna stavu zásob (patří k variabilním nákladům), jiné aktivované vlastní výkony, jiné provozní výnosy a odečtou se variabilní náklady daného období. Metoda odbytových nákladů (funkční členění) jsou hrubé výnosy z tržeb bez snížení výnosů z tržeb (výsledkem jsou čisté výnosy z tržeb), plus ostatní provozní výnosy, variabilní náklady prodaného množství, jiné provozní výnosy. Výsledkem je v obou případech hrubé rozpětí (hrubá marže, krycí příspěvek) 39 Z pohledu controllingu je upřednostňována druhá metoda odbytových nákladů. Důvodem je hlavně skutečnost, že není třeba dělat inventuru polotovarů a hotových výrobků na konci roku. Výnosy a náklady se navíc dělí podle výrobkových skupin, regionů, zákazníků atd. Účtuje se podle nákladových středisek, což významně zvyšuje přesnost plánování nákladů a umožňuje detailnější stanovení výkonů. Plánovaná bilance představuje ukazatel plánovaných změn v majetku a kapitálu a zároveň navazuje na rozpočet výkonů a peněžních toků. Ukazatele operativního controllingu se především týkají ziskových podniků. Jsou diferencované podle významnosti a jsou využívány podle toho, zda jde o podnik výrobní, obchodní nebo podnik služeb. Mezi ukazatele operativního controllingu patří také investiční náročnost, úroveň zásob a pohledávek v procentech, která počítá jako investiční majetek, zásoby, pohledávky x100 děleno průměr celkového majetku. Stanovuje podíl investičního majetku, zásob a pohledávek na celkovém majetku podniku. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 2.3) Kontrolní otázky 1. Na co se zaměřuje operativní plánování? 2. Na co je strategický controlling restrukturalizací? 3. Jaký je obsahem operativních plánů? 4. Je rozpočet formou plánu? 5. Na jakou otázku odpovídají rozpočet a operativní plány? 6. Jaká fakta doprovázejí restrukturalizaci? 7. Jak se počítá investiční náročnost? 8. Co je metoda úhrnných nákladů? 9. Co je metoda odbytových nákladů? 10. Jaká metoda je pro controlling vhodnější a proč? 40 Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/operativni-planovani (článek vysvětluje operativní plánování z obecného hlediska, operativní plánování v praxi a související pojmy a metody) Odkaz na praktickou část 3.5 Controlling zásob – souvislý příklad 41 2.12 Řízení čistého pracovního kapitálu Klíčová slova pracovní kapitál, čistý pracovní kapitál, řízení pracovního kapitálu, nástroje řízení Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení a porozumění řízení čistého pracovního kapitálu, nástrojům řízení čistého pracovního kapitálu. Výstupy z učení  14.12 rozumí controllingu operativních cílů podniku Abstrakt Mezi hlavní oblasti činnosti operativního controllingu patří bilanční analýza, operativní controlling nákladů a výkonů, investiční controlling, ocenění podniku a controlling likvidního pracovního kapitálu. Controlling likvidity zahrnuje informace pro analýzu, plánování, kontrolu, zrealizování plánovacích, řídících a kontrolních úkolů. Dále poskytuje informace pro vytvoření kompletního systému plánování likvidity, řízení likvidity, její kontroly a výkaznictví. Například může z důvodu rentability omezit pokladní hotovost na minimum. Také může disponovat pohledávkami a závazky. Hlavním cílem controllingu likvidity je bezprostřední řízení peněžních toků tak, že to zajistí okamžitou platební schopnost. Rozlišuje se likvidita 1. stupně (likvidní prostředky x100 / krátkodobý cizí kapitál), likvidita 2. stupně (monetární běžná aktiva x 100/krátkodobý cizí kapitál) a likvidita 3. stupně (pracovní kapitál / krátkodobý cizí kapitál). Pracovní kapitál charakterizují běžná aktiva očištěná o krátkodobý cizí kapitál. Odpovídají na otázku, nakolik jsou pokryty krátkodobé závazky běžnými aktivy. Pokud je výsledkem kladná hodnota, pak se investiční majetek a část běžných aktiv pokryje dlouhodobým kapitálem. Pracovní kapitál je jedním z ukazatelů operativního controllingu a důležitým ukazatelem finančních a hospodářských analýz. Ukazatele výkonnosti a produktivity. Cílem controllingu je také blíže ukázat kauzální vztahy výroba - finanční výstup výkonnosti. Zde ukazatele ROI (Return on investment – návratnost 42 investovaného kapitálu) patří k nejznámějším systémům ukazatelů. Rozlišujeme ukazatel ROE (Return on Equity, rentabilita vlastního kapitálu) a ukazatel ROA (Return on Assets, rentabilita aktiv), který rozšiřuje ROA o finanční páku. V tomto systému ukazatelů se dále pracuje s veličinou zisku EBT (zisk po zdanění včetně nákladových úroků). Například pracovní kapitál je zabudován jako střednědobý ukazatel likvidity. V souvislosti s řízením čistého pracovního kapitálu lze také zmínit tzv. generátory hodnoty. Tento pochází z USA a je používaný v souvislosti s konceptem akcionářské hodnoty. Generátory hodnoty se rozumí soubor několika základních podnikohospodářských veličin, které v souhrnu určují hodnotu podniku. Těmi jsou tržby (obrat) a jejich růst, marže provozního zisku, investice do pracovního kapitálu, investice do dlouhodobého provozně nutného majetku, diskontní míra, způsob financování (velikost cizího kapitálu) a doba, po kterou předpokládáme generování kladného peněžního toku. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 5.1.5) Kontrolní otázky 1. Co je controlling likvidního pracovního kapitálu? 2. Patří mezi hlavní oblasti činnosti operativního controllingu? 3. Co je controlling likvidity? 4. Co je hlavním cílem controllingu likvidity? 5. Jaké jsou stupně likvidity? 6. Pracovní kapitál je jaký ukazatel likvidity z časového hlediska? 7. Co je ukazatel ROI? 8. Co je ukazatel ROA? 9. Co jsou generátory hodnoty? 10. Jaké jsou investice do pracovního kapitálu? 43 Zajímavosti z dané problematiky http://www.businessvize.cz/financni-analyza/ukazatele-rentability (text definuje ukazatele ROI, ROA) https://is.mendelu.cz/eknihovna/opory/zobraz_cast.pl?cast=54263 (text se snaží vysvětlit řízení pracovního kapitálu podniku a objasnit jeho rozdělení) Odkaz na praktickou část 3.5 Controlling zásob – souvislý příklad 44 2.13 Výrobní controlling Klíčová slova výroba, výrobní controlling, aplikace, základní nástroje Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopit základní souvislosti a pojmy týkající se výroby a výrobního controllingu, získat přehled o jeho základních nástrojích. Výstupy z učení  14.4 aplikuje výrobní controlling Abstrakt Produktivita je vztah mezi výstupy a vstupy, měřítko, jak dobře systém transformuje zdroje na výrobky a služby. Výkonnost je blízký pojem produktivitě – jde o měřítko úsilí jednotlivce či skupiny. Výrobní proces, plánování a výrobní logistika se přímo odvíjí od charakteru výroby a druhu výrobků. Výroba obecně slouží k vytváření materiálových a nemateriálových statků podle tržní poptávky. Činitelé ovlivňující výrobní proces jsou výrobní program, složitost výrobků, účast člověka a techniky ve výrobním procese, skladba výrobku, způsob a míra opakovatelnosti výroby. Plán výroby počítá s rozpočtem přímého materiálu, práce, nepřímých nákladů (všechny ostatní náklady spojené s výrobou). K nejdůležitějším ukazatelům výroby patří počet vyrobených zmetků, náklady na reklamace, množství nezpracovaného odpadu, ukazatele využití strojového parku, procento využití strojů. Členění nákladů je značně specifické a odvíjí se od charakteru výroby a dané společnosti. Mezi nejpoužívanější členění patří dělení podle závislosti nákladů od objemů výkonů na variabilní náklady (mění se v závislosti na změnách objemu výkonů) a fixní náklady (nemění se). Metoda standardních nákladů je postup, při kterém porovnáváme skutečnost s plánem. Všechny náklady se skládají ze dvou částí, naturálního množství a ceny za jednotku. Analýza standardních nákladů má tedy dvě složky a to standardní množství a standardní náklady na jednotku. Standard množství ukazuje, kolik pracovních hodin, surovin a materiálu se 45 spotřebuje na výrobu jednoho výrobku či poskytnutí služby. Standard nákladů na jednotku ukazuje, kolik tato pracovní hodina nebo jednotka surovin či materiálu bude stát. Odchylky v ceně surovin a materiálu představují rozdíl mezi plánovanou cenou a skutečně dosaženou cenou pro stanovené množství suroviny nebo materiálu. Odchylky ve spotřebě surovin a materiálu představují rozdíl mezi standardním množstvím určeným pro výrobu a skutečnou spotřebou. Odchylky v hodinové sazbě pracovní síly představují rozdíl mezi standardní a skutečnou sazbou za hodinu práce. Odchylky v efektivitě práce znamenají rozdíl mezi standardní potřebou práce na výrobu a skutečností. Odchylky v koeficientu hodinových nákladů u variabilních nepřímých nákladů představují rozdíl mezi plánovaným a skutečným koeficientem variabilních nepřímých výrobních nákladů na hodinové bázi. Odchylky v efektivitě využití báze nastávají v případě, že se jedná o lidskou práci. Odchylky ve výdajích na fixní nepřímé výrobní náklady, představují rozdíl mezi plánovanými a skutečnými výdaji u položek, se kterými se v plánu počítalo. Odchylky v objemu fixních nepřímých výrobních nákladů představují rozdíl mezi plánovanými a skutečnými fixními položkami. Optimalizace výroby a jejích procesů zahrnuje souhrn nástrojů a opatření zaměřených na zvyšování efektivnosti, snižování výrobních a skladových nákladů a zkrácení výrobních časů. Je důležité pomocí systému vhodných kritérií sledovat a měřit využívání výrobních faktorů, a analyzovat vztah mezi výsledky. Optimalizace výrobních procesů, optimalizace výrobních dávek, optimalizace materiálového složení, optimalizace výrobních postupů, optimalizace operativního plánování výroby, optimalizace podpůrných procesů (procesy údržby, dopravy, energetiky, skladování, administrativy atd.). Výrobní controlling hraje roli v získávání a vyhodnocování poznatků řízené reality, která je realizována systematickým zachycováním informací a jejich vyhodnocováním. Vyhodnocování probíhá pomocí plánu porovnáváním se skutečností, jako jsou ukazatele výroby. Cílem je také najít kauzální vztahy výroba - finanční výstup výkonnosti. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 5) 46 Kontrolní otázky 1. Co je produktivita? 2. Co je výkonnost? 3. Co ovlivňuje výrobní proces? 4. Co zahrnuje plán výroby? 5. Jak se člení náklady výroby? 6. Co je metoda standardních nákladů? 7. Jaké jsou odchylky? 8. Jak funguje optimalizace výroby? 9. Co je výrobní controlling? 10. Jak probíhá výrobní controlling? Zajímavosti z dané problematiky http://beneslenka.webnode.cz/statnice-2011/okruhy-otazek-k-szz/a-financni-ucetnictvi- manazerske-ucetnictvi-pokrocile-ucetnictvi-financni-analyza-audit-dane/a12-manazerskeucetnictvi-rozpocty-ceny/priprava-rozpoctu-metody/metoda-stand-nakladu/ (článek vysvětluje metodu standartních nákladů a analyzuje odchylky) https://www.everesta.cz/slovnik/vyrobni-controlling (článek vysvětluje pojem výrobní controlling a jaká je jeho hlavní náplň) Odkaz na praktickou část 3.6 Výrobní controlling – souvislý příklad 47 2.14 Obchodní controlling Klíčová slova obchod, obchodní controlling, strategický controlling, operativní controlling, řízení obchodních pohledávek Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení pojmu strategický obchodní controlling a operativní obchodní controlling, jejich rozdílů, zaměření a řízení obchodních pohledávek. Porozumění cílům a nástrojům obchodního controllingu. Výstupy z učení  14.5 aplikuje obchodní controlling Abstrakt Obchodní controlling je úzce spojen s okolím podniku. Bez důkladné analýzy okolí podniku není možné realizovat controlling. Obchodní controlling má být schopen popsat a vysvětlit dopady na finanční výsledky a to jak v krátkodobém (operativní controlling), tak i v dlouhodobém horizontu (strategický controlling). Obchodní controlling je oproti marketingovému controllingu více zaměřený na operativní rovinu. V případě nenaplnění obchodních cílů dochází k narušení finančního rozpočtu, což má za následek jak výpadek příjmů, tak problémy s likviditou podniku. Strategický obchodní controlling má průběžně monitorovat (na základě předložených analýz a výzkumů trhu), zda na trzích nedochází k zásadním poruchám makrocharakteru či mikrocharakteru. Cílem strategického obchodního controllingu je monitorování klíčových odběratelů (například jejich výkonnosti či případných problémů a plánů do budoucna). Operativní obchodní controlling je zaměřen na krátkodobé aktivity a má bezprostřední vliv na okamžitou výkonnost celého podniku. Cílem operativního obchodního controllingu je monitorovat průběžné naplňování cílů podniku a vyhodnocovat případné dopady odchylek ve financích podniku. V neposlední řadě pak má být schopen přinést vhodná opatření. Operativní obchodní controlling vychází z tvorby operativních obchodních plánů. Z operativních obchodních plánů se odvíjí řízení očekávaných prodejů (forecast). Hlavními 48 ukazateli jsou obrat, tržby a vlastní výkony vyjádřené v příslušné měně. Dalšími sledovanými ukazateli jsou obchodní rozpětí a přidaná hodnota. Obchodní plán se připravuje časově obvykle na jeden rok dopředu, po měsících. Průběžné forecasty se připravují na několik měsíců dopředu, a to každý měsíc. Dále je třeba sledovat realitu (skutečně dosažený výsledek), opět každý měsíc. Mimo obchodní plány spadá do operativního obchodního controllingu řízení obchodních pohledávek. Tím rozumíme řízení pohledávek do určitého časového stadia, protože pak řízení pohledávky přebírá finanční oddělení popřípadě je řešeno právní cestou. Řízení pohledávek má tři etapy. První etapou řízení pohledávek je výběr odběratele. Druhá etapa řízení pohledávek je tvořena aktivními obchody s klientem (jde o rozhodující etapu). Třetí etapou jsou situace, kdy má zákazník problémy s platbami. Controllingový útvar určuje únosnou hranici, za kterou je nevyhnutelné řešení právními prostředky. Řízením pohledávek se rozumí také srovnávání reálných splatností, měření doby obratu pohledávek a sledování navazujících ukazatelů z důvodu optimalizace. K dalším nástrojům operativního obchodního controllingu patří optimalizace obchodní komunikace a řízení měnových rizik. Optimalizace obchodní komunikace (včetně zápisů z jednání, archivování dokumentů komunikaci apod.) má podléhat i průběžnému controllingu. To bývá součástí firemní kultury. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 4) Kontrolní otázky 1. Na co se zaměřuje obchodní controlling? 2. Na co se zaměřuje strategický obchodní controlling? 3. Jaký je rozdíl mezi strategickým a operativním obchodním controllingem? 4. Na co se zaměřuje operativní obchodní controlling? 5. Jaké jsou cíle operativního obchodního controllingu? 6. Jaké ukazatele sleduje obchodní controlling? 7. Co se rozumí řízením obchodních pohledávek? 49 8. Kam spadá řízení obchodních pohledávek? 9. Co je forecast? 10. Jaké jsou etapy řízení pohledávek? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/prognozovani (text zahrnuje vysvětlení pojmu forecast, jeho dělení a související pojmy) https://portal.pohoda.cz/pro-podnikatele/uz-podnikam/rizeni-pohledavek-ve-firmach/ (článek vysvětluje řízení pohledávek ve firmách, druhy a jednotlivé kroky řízení pohledávek) Odkaz na praktickou část 3.7 Obchodní controlling – souvislý příklad 50 2.15 Controlling kvality Klíčová slova kvalita, controlling kvality, aplikace, nástroje a mechanismy Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumět významu controllingu kvality a systému jeho fungování na strategické i operativní úrovni, získat přehled o základních nástrojích a kontrolních mechanismech v controllingu kvality. Výstupy z učení  14.15 aplikuje controlling kvality Abstrakt Každý úspěšný podnik by měl být zaměřen kvalitu a management kvality začíná vždy u zákazníků. Od kvality se odvíjí úspěšné působením v konkrétním tržním prostoru i efektivita výrobního a distribučního procesu a obchodu. Řízení kvality zahrnuje dohled nad kvalitou (např. testování vzorků) a kontrolu kvality (příčin, testuje se celý výrobní proces). Zajištění kvality se děje s využitím modelů QMS-Quality Management System, celkové řízení kvality s využitím modelů TQM- Total Quality Management. Rostoucí význam v modelech řízení kvality má BSC- Balanced Score Card. Controlling kvality je strategický i operativní. Cílem je vyhodnocování aktivit a plánovaných cílů v oblasti managementu kvality. Strategický controlling monitoruje dlouhodobé dopady na firmu. Strategický controlling kvality je zaměřen na modely TQM a BSC, které obsahují strategické cíle a dlouhodobé směřování podniku včetně dlouhodobých ambicí. Operativního controlling monitoruje okamžité dopady nesprávně zvolených systémů jakosti nebo a z toho vyplývajících rizik. Operativní controlling kvality zahrnuje vyhodnocování a navrhování opatření pomocí modelů QMS. Operativní controlling kvality je orientován na rozpoznávání a řízení krátkodobých cílů kvality, naplňování standardů a norem (např. ISO). Modely řízení kvality QMS (Quality Management System) poskytují systémový přístup k řízení kvality. Patří sem například ISO normy, které vyžadují, aby podniky popsali a 51 vysvětlili, co dělají, udělali a budou dělat pro zlepšení kvality (nejčastěji v manuálech kvality). QMS se zaměřuje na řízení a vyhodnocování odchylek od cílů kvality. V operativním controllingu kvality hraje velmi významnou roli certifikační autorita, která v předem definovaných periodách obnovuje certifikaci na základě stanovených standardů. Tomuto předchází prvotní auditu, zaváděním systému jakosti a výběr certifikační autority. Náklady na kvalitu a nekvalitu patří mezi důležité nákladové položky. Obvykle je členíme na náklady na prevenci, kontrolu kvality a na škody a reklamace. Cílem controllingu je zjistit, jaké jsou reálné náklady spojené se zajištěním systému jakosti a dále vyčíslit dodatečné náklady spojené s případnou nekvalitou. Modely řízení kvality TQM (Total Quality Management) jsou podnikatelskou a manažerskou filozofii, založenou na prosazování kvality či řídících praktik. Tato filozofie musí být známá nejen zákazníkovi, ale i každému zaměstnanci. Podnik je systém vzájemně propojených a spolupracujících lidí, každá vnitropodniková činnost má vliv na kvalitu, také dodavatelé jsou integrovanou součástí celkového systému kvality a na kvalitu jako takovou se hledí z pohledu zákazníků i spotřebitelů. Vyhodnocování TQM je založeno na rozhodnutí, jestli ho vůbec implementovat, s ohledem pouze na potřeby a schopnosti podniku. Tyto modely nepatří ke standardizovaným a neplatí pro ně žádný obecný postup - jde víceméně jen o souhrn benchmarkingových pravidel založených na srovnání systému řízení kvality s jinými podniky. Častou variantou tohoto modelu je model EFQM (model vynikající produkce). EFQM model obsahuje cestu k tzv. excelenci ve všech oblastech. Vyhodnocování BSC je zaměřeno na nalezení optimálních hodnotících kritérií. Hodnotí se čtyři oblasti managementu: oblast výkonnosti, zákaznická oblast, oblast interních procesů a oblast trvalého zlepšování (produktivita práce). Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 4.5.4) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 5.2) 52 Kontrolní otázky 1. Kde začíná management kvality? 2. Na co je zaměřené řízení kvality? 3. Jaké jsou nejčastější modely zajištění kvality? 4. Je controlling kvality strategický i operativní? 5. Co monitoruje strategický controlling? 6. Co monitoruje operativní controlling? 7. Vysvětlete model Quality Management System. 8. Jak dělíme náklady na kvalitu? 9. Vysvětlete model Total Quality Management. 10. Co víte o modelu BSC? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/total-quality-management (článek vysvětluje co je model Total Quality Management, jaké jsou jeho základní principy) http://www.klugsolutions.cz/znalostni-baze/strategicka-mapa-bsc.htm (text zahrnuje vysvětlení modelu BSC, jeho účel a zaměřuje se na cíle) Odkaz na praktickou část 3.8 Controlling kvality – souvislý příklad 53 2.16 Obchodní plány Klíčová slova obchod, obchodní plán, aplikace obchodního controllingu, bod zvratu Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění hlavním úkolům a cílům obchodního managementu a obchodního plánování v současných podmínkách, pochopení nástrojů obchodního plánování. Výstupy z učení  14.5 aplikuje obchodní controlling Abstrakt Sofistikovaná obchodní politika souvisí s definováním vhodné obchodní politiky ve vztahu k současným podmínkám a předpokládá plánování založené na contribution margin (krycím příspěvku) a na bodu zvratu. Souvisí s metodami kalkulací, jenž jsou prostředkem tvorby cen a základem rozhodování o skladbě prodávaných výrobků. Kalkulování pro účely cenové a obchodní politiky je velmi důležité – ostatně hlavním cílem podniku je vydělávat peníze. Peníze přicházejí do podniku prostřednictvím tržeb, ale zvyšování tržeb není jednoduché. Problémem může být ocenění jednotlivých meziobchodů, které si můžeme ilustrovat příkladem pohádky o sedlákovi, který měnil, až vyměnil. Neboli obchodovat se dá i tak, že tržby rostou, ale ztráta se prohlubuje – sedlák totiž prodával své zboží pod cenou. Zisk společnosti lze vyjádřit jako součet dílčích zisků prodaných výrobků. Pro každý výrobek existuje cenová kalkulace, ve které jsou vyjádřeny jednotkové náklady (materiál, mzdy a režie). K nim se připočítává obchodní marže a tím se získá nákladová cena výrobku. Součet ziskových marží jednotlivých výrobků má, v ideálním případě, dát zisk společnosti. Při podrobnějším pohledu na nákladovou kalkulaci zjistíme, že první skupinou nákladů jsou tzv. variabilní náklady, u kterých výška kolísá podle počtu vyrobených kusů výrobků. Druhou skupinu tvoří náklady fixního charakteru (režie). Fixní náklady se musejí vynakládat 54 i v případě, pokud se výroba zastaví (odpisy, management, hlídací služby, zaměstnanci administrativy atd.). I na tyto fixní náklady si musí výrobek vydělat. Jak bylo řečeno výše, sofistikovaná obchodní politika podniku předpokládá plánování založené na "contribution margin" a bodě zvratu. Bodu zvratu ukazuje, při kolika prodaných výrobcích (nebo při jakých tržbách) se společnost dostane do stavu, kdy není ve ztrátě. Každé další vydělané peníze už pro firmu představují pak jen reálný zisk. Analýza bodu zvratu umožňuje moment, který představuje vyrovnání celkových výnosů s celkovými náklady. Při dosažení bodu zvratu se firma dostává ze ztráty do zisku. Bod zvratu představuje průnik fixních nákladů a contribution margin (tedy kumulovaná contribution margin se v bodě zvratu rovná fixním nákladům, neboť byla použita na úhradu těchto nákladů. Díky této metodě můžeme zjistit, jaké jsou přesně souvislosti mezi cenovou politikou a hospodařením společnosti, neboli zjistíme, jaký má vliv cenová politika na contribution margin a tedy na bod zvratu. To je důležité obzvláště při udělování slev. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 4.3) Kontrolní otázky 1. S čím souvisí sofistikovaná obchodní politika? 2. Co je contribution margin? 3. Co je bod zvratu? 4. Jak přicházejí peníze do podniku? 5. Jak lze vyjádřit zisk společnosti? 6. Jak se dělí náklady? 7. Co jsou variabilní náklady? 8. Co jsou fixní náklady? 9. Co definuje analýza bodu zvratu? 10. Co je výhodou této metody? 55 Zajímavosti z dané problematiky http://www.faf.cz/Rentabilita/Bod-zvratu.htm (text definuje pojem bod zvratu, popisuje postup výpočtu a vysvětluje jednotlivé ukazatele) https://managementmania.com/cs/analyza-bodu-zvratu (článek vysvětluje analýzu bodu zvratu) Odkaz na praktickou část 3.2 Controlling operativních cílů podniku 3.7 Obchodní controlling – souvislý příklad 56 2.17 Marketingový controlling Klíčová slova marketingové řízení, operativní marketingový controlling, marketingový plán, aplikace Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení pojmu operativní marketingový controlling v kontextu marketingového řízení, objasnění úlohy marketingového plánu na řízení podniku, porozumění cílům a nástrojům operativního marketingového controllingu. Výstupy z učení  14.6 aplikuje marketingový controlling Abstrakt Marketingový management je považován za průřezovou aktivitu s vazbou na všechny útvary podniku a základ pro další strategické a operativní aktivity. Kompletní procesní marketingové řízení je tvořeno marketingovým managementem a marketingovým controllingem. Pro všechny typy podniků jsou základní potřebou průběžné marketingové výzkumy s cílem systematické shromažďování, analyzování a vyhodnocování informací potřebných pro další směřování aktivit. Forma výzkumu závisí na jeho účelu a velikosti. Výzkum se skládá ze dvou analýz - z vyhodnocování faktorů makroprostředí a navazujícího mikroprostředí (konkurence, dodavatelé, atd.). Obě analýzy jsou součástí strategického plánu. Marketingové plány patří k dokumentům potřebným pro úspěšné řízení celého podniku. Rozdělujeme je na průběžné (většinou každoroční) a individuální (pro určité aktivity či oblasti). Marketingový plán vychází z celkové strategie podniku a zároveň z realizovaných výzkumů trhu. Postup při jeho tvorbě zahrnuje tvorbu analýzy SWOT, definování cílů oddělení či celého podniku, strategii plnění stanovených cílů a kontrolu. Výsledky SWOT analýzy mohou být použity pro formulování cílů, ale i pro průběžné hodnocení dosažených výsledků. Marketingový cíl musí splňovat parametry jako jednoduchost, měřitelnost, přijatelnost, reálnost a reálné termíny plnění s možností kontroly. Těmto parametrům se říká SMART. 57 Strategie plnění cílů je úvodem k marketingovému controllingu. Patří sem definování výrobkových skupin, určení teritorií, zákaznických segmentů, osobní odpovědnosti, tvorba cenové politiky, volba distribuční strategie a volba komunikačního mixu. Z dlouhodobého a střednědobého hlediska je strategický controlling a řízení rizik zaměřené na faktory dlouhodobého marketingového charakteru, které mají rozhodující vliv na celý podnik. Strategický marketingový controlling se především zaměřuje na makroprostředí, interní prostředí, cenové strategie, image a značku a životní cyklus. Operativní marketingový controlling se především zaměřuje na okamžité nebo krátkodobé marketingové aktivity a cíle, které mohou způsobit krátkodobé výpadky v tržbách. Operativní marketingový controlling vyhodnocuje konkurenční prostředí (monitoring; analýza odběratelů, dodavatelů, konkurence), distribuční cesty (optimalizace; optimální způsob obsluhy trhu, s vazbou na přímou (prodej v podnikových prodejnách) a nepřímou (sít obchodních partnerů)), segmentaci (monitoring; nehospodárnost některých segmentů), produktový mix (optimalizace produktových řad; cenové strategie, kalkulace, množství, kvalita atd. v souvislosti se zajištěním komplexní nabídky produktových řad) a optimalizace komunikace (rizika; komunikační mix zahrnující osobní prodej, reklamu, podporu prodeje, public relations). Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 3.2) Kontrolní otázky 1. Na co se zaměřuje marketingový management? 2. Na co se dělí procesní marketingové řízení? 3. Z čeho se skládá marketingový výzkum? 4. Jak dělíme marketingové plány z hlediska času? 5. Jak mohou být využity výsledky SWOT analýzy? 6. Jaká fakta doprovázejí restrukturalizaci? 7. Co musí splňovat marketingový cíl? 8. Co stojí na počátku marketingového controllingu? 58 9. Na co se především zaměřuje strategický marketingový controlling? 10. Na co se především zaměřuje operativní marketingový controlling? Zajímavosti z dané problematiky https://www.systemonline.cz/clanky/marketingovy-controlling.htm (text zahrnuje obecnou definici marketingového controllingu, jeho význam v podniku) Odkaz na praktickou část 3.9 Marketingový controlling – souvislý příklad 59 2.18 Controlling inovací Klíčová slova inovace, inovační controlling, management změn, inovační plán, inovační controlling, riziko, aplikace Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení základních pojmů a souvislostí ve strategickém i operativním inovačním controllingu a managementu změn, porozumění mechanismu vzniku a řízení rizik při inovacích, zamyšlení se nad inovacemi jako nástroji prosperity podniku a jejich vývojovými trendy. Výstupy z učení  14.7 aplikuje inovační controlling Abstrakt Vnitropodnikové inovace jsou změny nebo novinky, které zahrnují nejen vznik něčeho zcela nového, ale i ten případ, že má nějaký zavedený postup v organizaci úspěch a zjistí se, že něco nového přináší. Inovace souvisejí s kreativitou, tedy schopností tvořivě myslet a jednat. Změna může být pozitivní i negativní, kvantitativní či kvalitativní. Podle objektu, kterého se změny týkají, rozlišujeme změny věcné (výrobky či služby) nebo technologické (postupy). Termín inovace pochází z latinského slova "innovare" (obnovovat). Inovace lze dělit na inovace v oblasti produkce a služeb, v oblasti podnikových (technologických) procesů (např. v oblasti produkce, dodavatelských vztahů atd.), inovace organizačního charakteru (zavedení nových organizačních metod, nové uspořádání pracoviště), marketingové inovace (změny v produktovém designu, propagaci nebo v ceně). Novost je hlavním sledovaným hlediskem při inovacích. Podle tohoto hlediska rozlišujeme inovace přírůstkové, radikální, technické a aplikační. Hlavní úkol controllingu spočívá v aktivní podpoře inovací, ať už jde o jednorázové nebo drobné inovace, anebo na druhé straně o celkový procesní pohled ve smyslu nepřetržitého procesu zlepšování (např. japonský princip kaizen). 60 Zavedení inovací v podniku je obvykle provedeno v několika etapách. První je vždy etapa průzkumu (analýza vnitřního a vnějšího prostředí podniku s využitím metod strategického managementu), druhá etapa je rozhodnutí k inovaci, tedy volba (po zhodnocení příležitostí, které se podniku na trhu nabízejí a hrozeb, kterým musí čelit a zrealizuje se komparace obchodních strategií podniku se získanými výsledky). Ve třetí etapě nastává implementace (ta následuje po schválení vize, mise a zpracované strategie ve spojitosti se závěry z analýz vnitřního a vnějšího prostředí) a poslední, neméně důležitá etapa, je učení nebo zavedení nového nebo inovativního výrobku či služby. Inovace vyžadují odpovídající vnitropodnikové klima a podporu novinek podnikem. V inovačních procesech jde totiž často o složitě strukturované změny, odvahu k překonání tradic, praxe a rutiny, či určité riskování. Controlling inovací tedy v inovativních záměrech přebírá roli agenta změn. Soubor nástrojů controlling inovací se skládá především z analýzy okolí a zdrojů, posouzení vývoje nebo inovační strategie, moderování získávání myšlenek, posouzení inovativní koncepce, testu vhodnosti pro trh a dodržování koncepčních kritérií projektového controllingu jako doplňku realizace, kontroly výsledků inovací s analýzou odchylek Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 11) Kontrolní otázky 1. Co jsou inovace? 2. S čím souvisejí změny a inovace v podniku? 3. Jaké mohou být inovace z různých hledisek? 4. Jaký má hlavní úkol controlling inovací? 5. Jaké hledisko se sleduje u inovací především? 6. V jakých etapách jsou inovace zaváděny do podniku? 7. Co inovace vyžadují? 8. Jaké nástroje controlling inovací využívá? 9. Jaké jsou nejčastější struktury podniku? 61 10. Jak funguje proces nepřetržitého zlepšování? Zajímavosti z dané problematiky https://www.businessinfo.cz/cs/clanky/inovacni-procesy-v-podniku- 2856.html#!&chapter=1 (text se věnuje kvalitativní i kvantitativní stránce inovačního procesu, organizační stránce inovačního procesu) Odkaz na praktickou část 3.10 Inovační controlling – souvislý příklad 62 2.19 Finanční controlling Klíčová slova finance, finanční controlling, organizace, aplikace Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění obsahu a souvislostem finančního operativního controllingu, pochopení přínosu a souvislostí mezi výkazy účetní závěrky a operativním finančním controllingem. Výstupy z učení  14.8 aplikuje finanční controlling v organizaci Abstrakt Operativní finanční controlling se zaměřuje na sledování volného cash flow, cizích zdrojů a dluhových vztahů, operativních finančních ukazatelů, finančních rizik a jejich řízení a kalkulací. Hlavním úkolem finančního operativního controllingu je konkretizace strategických možností, navrhování a iniciování opatření ke zvýšení produktivity a hospodárnosti, koordinace plánování jednotlivých podnikových oblastí, péče o sestavení celkového rozpočtu a regulace realizace a zajištění kontroly dosažení cíle a plánu. Operativní finanční plánování zahrnuje plánování finanční oblasti podniku zpravidla na jeden plánovací rok. Výstupem operativního plánovacího procesu je finanční plán. Plány jednotlivých oblastí se musí mezi sebou sladit a v souladu s rozpočtem by měly nakonec odpovědět na otázku, jaký výsledek podnik v plánovacím a rozpočtovém období může a chce dosáhnout. Postup tvorby finančního plánu obvykle zahrnuje tyto kroky: finanční analýza podniku, formulaci cílů a tvorbu základní strategie, dlouhodobý finanční plán, krátkodobý finanční plán a rozpočty, operativní finanční plán implementaci plánu během celého období, hodnocení úrovně plánu, hlášení o realizaci, úpravy a změny v plánu. Krátkodobý finanční plán souvisí s horizontem rozpočtů, kdy jde o budoucí jevy. Příprava účetní závěrky zahrnuje získání informačních materiálů potřebných k účelům analýzy (výkaz zisků a ztrát, rozvahu, legendu, zprávu o hospodářské situaci, výkaz o 63 peněžních tocích, informace nebo statistiky od odborové organizace a benchmarking), kontrolu srovnatelnosti materiálů s předchozím obdobím, očištění rozvahových položek, kontrolu zhodnocení firemní hodnoty a aktivovaných nákladů, rozsah přijatých bilančních politických opatření, analýzu stavu investičního majetku, vlastního kapitálu, pohledávek a závazků. Vypracování účetní závěrky se realizuje v následujících krocích: vypracování bilance rozdílu zásob a pohybu majetku, vypracování procentuální bilance, sestavení výkazu zisku a ztrát v procentech a vytvoření indexových hodnot. Běžná a mimořádná účetní závěrka musí být ověřena auditorem. Klíčové činnosti operativního finančního controllingu zahrnují bilanční analýzu a operativní controlling nákladů a výnosů. Bilanční analýza je kritické vyhodnocení kvantitativních a kvalitativních obsahů uvedených ve veřejně přístupných informačních materiálech a informuje o budoucím rozvoji strategického stavu, stavu investičního majetku, finančního stavu a stavu ve výnosech a rizicích podniku. Skládá se ze dvou složek, bilanční analýzy finančního řízení (informuje o použití kapitálu tzv. investiční analýza) a tzv. finanční analýzy (informuje o vztahu mezi prostředky a jejich zdroji tzv. analýza likvidity). Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 6) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 9) Kontrolní otázky 1. Co je finanční controlling? 2. Jaké jsou konkrétní základní úkoly finančního controllingu? 3. Jaký je postup tvorby finančního plánu? 4. Co je podstatou přípravy účetní závěrky? 5. V jakých krocích probíhá vypracování účetní závěrky? 6. Jaké jsou klíčové činnosti operativního finančního controllingu? 7. Co je výstupem operativního plánovacího procesu? 64 8. V jakých krocích probíhá postup tvorby finančního plánu? 9. Jaké druhy účetní závěrky znáte? 10. O čem informuje bilanční analýza? Zajímavosti z dané problematiky https://www.everesta.cz/slovnik/financni-controlling (článek zahrnuje vysvětlení pojmu finanční controlling a jeho zaměření) Odkaz na praktickou část 3.11 Finanční controlling v organizaci – souvislý příklad 65 2.20 Benchmarking Klíčová slova benchmarking, finanční controlling, organizace, aplikace Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění významu benchmarkingu, především ve vztahu k finančnímu operativního controllingu. Výstupy z učení  14.8 aplikuje finanční controlling v organizaci Abstrakt Benchmarking je proces, ve kterém jsou porovnávány různé aspekty podnikatelské činnosti, jako produkty, služby, procesy a metody organizace (v daném okamžiku) s těmi nejlepšími podniky, výrobky nebo výkony. Základním požadavkem benchmarkingu je zavést do podniku prostřednictvím mezipodnikového nebo meziprocesovného porovnání soutěž. Benchmarking pomáhá odhalit vznikající rozdíly (společné a rozdílné znaky) a navrhnout opatření pro zvýšení efektivity a účinnosti. Platí tedy, že tato metoda je založena na vynikajících zkušenostech jiných a přináší vysvětlení rozdílů ve výkonnosti, procesech a nákladech. Základními veličiny, kterými se benchmarking zabývá, jsou výchozí objekty (těmi mohou být produkty a služby, metody, struktury, procesy, strategie a činnosti), cílové veličiny (těmi mohou tedy být výkony, náklady, kvalita, spokojenost, doba procesů, doba skladování atd.) a k porovnání těchto dvou oblastí slouží srovnávací parametry (to mohou být jiná oddělení, jiné obchodní oblasti, konkurenti, podniky, které jsou vyspělejší atd.) Data pro proces benchmarkingu pocházejí z metody ABC (Activity-Based Costing) ve spojení s manažerskými aplikacemi Activity-Based Management. Hlavní výhody a nevýhody jsou jasné – výhodou je zlepšení produktivity, ale nevýhodou může být sdílení informací o nastavených procesech mezi konkurenčními podniky. Musejí být stanoveny interní a externí podmínky, za kterých se bude benchmarking realizovat tak, 66 aby nedošlo například k porušení etických pravidel. Přesto je vždy obtížné získávání detailních údajů o konkurenci nebo spolupráce s takovou firmou. Po shromáždění údajů nastává vlastní analýza. Ta ukazuje skutečný stav a potenciál ke zlepšení. Špatně pochopená nebo i očividně zřejmá neschopnost obstát ve srovnání s partnerem může vést i k rezignaci. Interní benchmarking se zaměřuje na srovnání procesů v rámci jedné firmy, např. mezi jednotlivými pobočkami apod. Externí benchmarking umožňuje pracovníkům se soustředit na požadavky trhu. Benchmarking je vždy časově náročný proces. Nákladový benchmarking je jedním ze základních nástrojů nákladového řízení. Jedná se o zvláštní formu benchmarkingu, u které jsou sledovány náklady podél celého hodnotového řetězce. Fáze nákladového benchmarkingu jsou realizace přípravy, stanovení veličin pro benchmarking, výběr partnera pro benchmarking a analýza prostředí u partnera, identifikace mezer ve výkonu, analýza jejich příčin a realizace opatření, které souvisí s přiblížením se výkonu k partnerovi. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (s. 104) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 7.3) Kontrolní otázky 1. Co je benchmarking? 2. Co je základním požadavkem benchmarkingu? 3. Jakými základními veličinami se benchmarking zabývá? 4. Odkud pocházení data pro proces benchmarkingu? 5. Jaké jsou hlavní výhody a nevýhody benchmarkingu? 6. Jaký krok nastane po shromáždění všech údajů např. o kvalitě či ceně výrobků, které nabízí konkurence? 7. Co je interní benchmarking? 8. Co je externí benchmarking? 67 9. Co je nákladový benchmarking? 10. V jakých krocích probíhá nákladový benchmarking? Zajímavosti z dané problematiky http://www.marketingovenoviny.cz/marketing_1680/ (článek vysvětluje pojem benchmarking, jeho význam, přínosy, kategorie a fáze) Odkaz na praktickou část 3.11 Finanční controlling v organizaci – souvislý příklad 68 2.21 Controlling krizového řízení Klíčová slova krize, krizový management, management restrukturalizace, controlling restrukturalizace, řízení odchylek Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopení mechanizmu krizového vývoje podniku ve spojitosti s controllingem a řízením odchylek. Výstupy z učení  14.9 aplikuje controlling krizového řízení (především restrukturalizací) Abstrakt Pojem "krize organizace" není jednotně definován. Většina definic vidí krizi jako negativní, zatímco krize může být viděna i jako bod zvratu nebo příležitost pro některé stakeholdery. Přesto jsou z většiny pohledů krize určité situace rozvrácení, které vyžadují urgentní rozhodnutí a řešení, mívají vážné následky, často jsou chápány jako ohrožující životaschopnost organizace, životy lidí, životního prostředí, ekonomiky a hmotných statků, narušení rovnováhy stavů přírodních, technologických a společenských systémů, a v neposlední řadě to jsou situace s nepředvídatelným nebo obtížně předvídatelným průběhem, které ohrožují stabilitu organizace a rozpolcují vnitřně organizaci. Obvyklým zdrojem krize je nerovnováha mezi podnikem (posláním, hodnotami, cíli) a okolím (nároky, možnosti) nebo nefunkčnost mezi subsystémy organizace uvnitř. Mezi okolím podniku a podnikem dochází k neustálé interakci, což představuje y i zdroj potencionální krize podniku (jde o tzv. aktivní vztahy (např. interakce mezi dodavateli nebo odběrateli) nebo pasivní vztahy (například změny na trhu, konkurentů, legislativními změny atd.)). Krize může být zaviněná managementem nebo vlastníky podniku (nedostatečný způsob řízení, nedostatečné teoretické nebo praktické znalosti jednotlivců ve vedení, a tedy osobní zavinění). Jindy může být krize vyvolaná špatně nastavenou vnitřní ekonomickou strukturou podniku, kde může jít například o nízký stupeň kapitálového vybavení nebo vysoké náklady 69 na získání cizích zdrojů, či věkovou struktura podniku a problémy s řízením v důsledku nesprávného organizačního uspořádání či vnitřním ekonomickým a politickým prostředím podniku. Krize často nastávají po snížení objemu činnosti v důsledku ztráty velkých zákazníků, menší konkurenční schopnosti nebo nastalé technické zastaralost výrobků, po snížení marže a rentability, kvůli zastaralému výrobnímu zařízení, neměnnosti prodejních cen, vysokých osobních nákladů nebo nárůstem cen surovin, příliš rozsáhlým projektem, Krize může být způsobená i náhodnými a nečekanými příčinami jako jsou podvody, nemoc top manažera či vnitřní sociální problémy, změněnou ekonomickou a politickou situací mimo podnik, která je vzniklá díky neočekávanému vývoji konkurence, změněnou úvěrovou politikou, legislativou či působením tzv. vyšší moci jako jsou války, požáry či přírodní katastrofy. Některé znaky krizí (např. vznik určitých událostí, škod, zvýšených nákladů atd.) si lze všimnout ve spojitosti s finančními ukazateli. Rozlišujeme například krizi likvidity charakterizovanou platební neschopností organizace nebo krizi rentability zapříčiněnou nedostatečným výnosem. Kombinací těchto dvou krizí vzniká tzv. portfolio krizí. Krize přechodná se projevuje v přechodném nedostatku disponibilních zdrojů. Chronická krize je primárně vyvolána poklesem rentability, kdy podnik dlouhodobě nevytváří finanční prostředky. Tato situace vyžaduje okamžité zahájení činnosti krizového managementu, nejčastěji restrukturalizaci. Controlling restrukturalizací se zaměřuje se na monitorování a vyhodnocování jednotlivých kroků restrukturalizace. Strategický controlling restrukturalizací se zaměřuje se především na podstatu restrukturalizace, výběr optimálních partnerů a budoucích strategicky zainteresovaných osob. Může vyústit ve změnu firemní politiky, jinou volbu strategických partnerství, novou definici toho, jakou formou se bude dále pokračovat v činnosti podniku, reorganizaci, konkurz nebo i likvidaci. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 12.2) 70 Kontrolní otázky 1. Co je krize? Může být kladná? 2. Co je krize organizace? 3. Co je obvyklým zdrojem krize – externí příčiny? 4. Co je obvyklým zdrojem krize – interní příčiny? 5. Čím se projevuje krize? 6. Jaké jsou náhodné příčiny krize? 7. Jaké úkoly má krizový management? 8. Co je krize likvidity, rentability, portfolio krizí? 9. Co je krize přechodná a chronická? 10. Co zajišťuje controlling restrukturalizací? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/krize (článek se snaží vysvětlit pojem krize a krize v praxi) http://www.univerzita-online.cz/mng/zaklady-managementu/krizove-rizeni-a-riskmanagement/ (text se zabývá vysvětlením pojmu krizové řízení, krize organizace, krizový proces, fáze a průběh krizového procesu, prvky krizového řízení) Odkaz na praktickou část 3.13 Controlling krizového řízení (především restrukturalizace) 71 2.22 Controlling restrukturalizací Klíčová slova krizového řízení, controlling krizového řízení, restrukturalizace, aplikace Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění preventivním opatřením a restrukturalizaci v podniku a obeznámení se s řízením bodu zvratu. Výstupy z učení  14.9 aplikuje controlling krizového řízení (především restrukturalizací) Abstrakt Controlling restrukturalizací se zaměřuje na monitorování a vyhodnocování jednotlivých kroků restrukturalizace a hledáním variant pro eliminování vyplývajících rizik. Firmy musejí po absolvování ozdravných opatření opět zahájit růst a právě přechod z fáze poklesu do růstu, což je nutné podrobit zvýšené controllingové aktivitě. Strategický controlling restrukturalizací zaměřuje se především na podstatu restrukturalizace, výběr optimálních partnerů a budoucích strategicky zainteresovaných osob. Jeho účelem je vytváření zpětné vazby na nové podnikové klima, kterou s sebou přináší restrukturalizace, a vytvoření prostředí pro přijetí nepopulárních kroků. Je třeba se smířit se s několika fakty, které budou restrukturalizaci doprovázet – s tím, že situace je horší než se domníváme, s tím, že ti, kteří nám dosud tleskali, nás budou prví zatracovat, s tím, že zaměstnanci budou tvrdit, že se dělají zlá opatření, a s tím, že po každé restrukturalizaci musí zůstat na zemi "trochu krve" (průměrní a podprůměrní zaměstnanci odcházejí a nezáleží, zda se jedná o vedení, střední management nebo dělníka). Proto po každé krize dochází k poučení (controlling má rozpoznat, co se v době krize udělalo správně a co nesprávně, jaké důsledky pro podnik znamenala a hlavně, kde došlo k selhání při tvorbě cílů). Způsob řešení krizové situace odpovídá stavu podniku, jeho výkonnosti, schopnosti tvořit cash flow a struktuře bilance. Mezi varianty řešení patří restrukturalizace a následný růst (jde obvykle o nejméně bolestivou variantu), reorganizaci (relativně příznivá forma řešení úpadku pro vlastníky, kteří díky ní neztrácejí kontrolu nad firmou. 72 Podnik v úpadku může dále vyvíjet svou činnost, ta ale musí být definována v tzv. reorganizačním plánu, který popisuje uspořádání vztahů mezi dlužníkem a věřiteli). Nejtvrdší formou úpadku je konkurz, který spočívá v poměrném uspokojování všech pohledávek pod dohledem soudu a věřitelského výboru, a to formou zpeněžení celkového majetku dlužníka. Ukončení existence podniku vzniká formou prodeje podniku nebo řízenou likvidací (jedná se o zákonné zrušení společnosti). Z pohledu obecné definice controllingu by se dalo říci, že restrukturalizace se zahrnuje pouze pod strategický controlling, ale ve skutečnosti zahrnuje i operativní controlling. Na operativní controlling se nahlíží jako na vyhodnocování restrukturalizačních aktivit, a to jak z pohledu dosažení okamžité výkonnosti, tak i z pohledu zajištění finančních zdrojů a řízení přechodu k fázi růstu. Rozděluje se do tří bodů: 1. řízení bodu zvratu, 2. financování v době krize, 3. řízení kritického místa restrukturalizace. Bod zvratu je třeba definovat i v běžném režimu řízení firmy, ne jenom v krizi, a to pro celou firmu, velké podnikové celky, nebo malé (při krizi často nově vytvořené) úseky. Celkově je bod zvratu stav, kdy se celkové tržby rovnají celkovým nákladům. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 12.3) Kontrolní otázky 1. Na co se zaměřuje controlling restrukturalizací? 2. Na co strategický controlling restrukturalizací? 3. Jaký je rozdíl mezi strategickým a operativním controllingem restrukturalizací? 4. Jaká fakta doprovázejí restrukturalizaci? 5. Čemu odpovídá řešení krizové situace? 6. Jaká fakta doprovázejí restrukturalizaci? 7. Jaké jsou hlavní varianty řešení restrukturalizace? 8. Jak funguje podnik v úpadku? 9. Co je konkurz a řízená likvidace? 10. Co je řízení bodu zvratu? 73 Zajímavosti z dané problematiky http://insolvencni-zakon.justice.cz/obecne-informace/konkurs.html (článek vysvětluje pojem a průběh konkurzu) http://insolvencni-zakon.justice.cz/obecne-informace/upadek-a-zpusoby-jeho-reseni.html (text definuje problematiku úpadku a jeho možného řešení) Odkaz na praktickou část 3.13 Controlling krizového řízení (především restrukturalizace) 74 2.23 Controlling v decentralizované organizaci Klíčová slova organizace, decentralizovaná organizace, organizace controllingu, reengineering Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění mechanismu vzniku a řízení controllingu v decentralizované organizaci. Výstupy z učení  14.13 chápe organizaci controllingu v podniku Abstrakt Controlling byl podroben v poslední době úsilí o přizpůsobení novým požadavkům, které jsou důsledkem změněných interních a externích poměrů v daném podniku, především rozdílem ve vztahu k produktivitě, flexibilitě a kvalitě. Kritika controllingu byla zaměřena na to, že nedostatečně zohledňuje provozní procesy. Důsledkem je snaha o posílení orientace na procesy. Dalším vytýkaným bodem jsou příliš detailní a obsáhlé systémy zaúčtování, které jsou málo orientovány na uživatele, či orientace na minulost. Controlling by měl vzhledem k současnému směřování k růstu decentralizace a autoorganizace především tím, že jeho vývoj bude směřovat od řízení a kontroly k samořízení a interní kontrole. Tento požadavek vyžaduje podrobení controllingu reengineeringu v mechanismu plánování, kontroly a koordinace a následné přizpůsobení úkolů organizace a nástrojů controllingu. Zásady reenginneringu controllingu lze zredukovat na tři podstatné aspekty: princip integrace úloh orientovaných na procesy, vlastní zodpovědnost za samořízení a orientaci na zákazníka. Při přetváření úkolů controllingu tedy stojí v popředí myšlenka samocontrollingu a cíl controllingu se tak mění z řízení manažerů na podporu při samořízení. Jde vlastně o integraci úloh controllingu do managementu, alespoň částečné. Controllerovi připadá vlastně úloha poradce, resp. couche, který umožní manažerům samostatné plnění 75 funkcí. Zde platí zásada "tolik samocontrollingu, kolik je možné - tolik controllingu, kolik je nutné". Reengineering organizace controllingu je zacílený na procesy v podniku. Úkoly controllingu, plněné v rámci procesů jednotlivých činností, jsou přebírány týmem procesů s vlastní zodpovědností. Controlling poskytuje týmu procesů informace a nástroje, aby mohli sami řídit veličiny, které jsou kritické pro úspěch. Nástroje controllingu musejí vyhovovat požadavkům na jednoduchost, flexibilitu, orientaci na trh, příjemců a zahrnovat multidimenzionalitu. Nový controlling podporuje samořízení, je orientovaný na trh, integruje operativní a strategické zaměření, feedforwarding, celkovou organizace orientovaná na proces, začíná už v raných fázích, má vztah k řetězci tvorby hodnot, servisní střediska (zisková střediska) jsou (alespoň z části) vnímaná externě, charakterizují ho integrované dimenze informací, zaměření na hodnotu podniku, aktivní využívání potenciálu IT, change agent, poradce, znalec produktu, procesů a zákazníků. Naproti tomu původní controlling zahrnoval řízení a vysoký podíl kontroly, měl interní orientaci, problémy na rozhraní mezi stupni controllingu a feedback, strnulé zaměření funkčnědivizní a taylorovské, start ve fázi výroby, žádná orientace na řetězec tvorby hodnot, štáb a nákladová střediska jsou vnímané výhradně interně, zaměření na účetnictví, zaměření na výsledek period, reagující na IT, controlling jako "strážní pes", experti na nástroje controllingu. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 8.4) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 11.4) Kontrolní otázky 1. Kritika controllingu – k čemu směřuje? 2. Co je decentralizace? 3. V čem je vidět směřování k růstu decentralizace? 76 4. Jaké musejí být nástroje controllingu? 5. Jaké jsou zásady reenginneringu? 6. Jakou má funkci controller při decentralizaci? 7. Jaká platí zásada při samocontrollingu? 8. Na co je zacílený reengineering organizace controllingu? 9. Co podporuje nový controlling? 10. Co podporuje starý controlling? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/decentralizace (text vysvětluje pojem decentralizace, a čeho se týká a vysvětluje decentralizaci v praxi) http://home.zcu.cz/~mjanuska/html/reengineering.html (článek vysvětluje metodu reengineering) Odkaz na praktickou část 3.13 Controlling krizového řízení (především restrukturalizace) 77 2.24 Zavádění controllingu v podniku Klíčová slova organizace controllingu, zavádění controllingu, rozhodující procesy Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumění základním cílům, pojmům, informacím používaných v controllingu, důvodům a způsobům jeho zavedení v podniku, což zahrnuje jednotlivé rozhodující procesy. Výstupy z učení  14.13 chápe organizaci controllingu v podniku Abstrakt Hlavní a rozhodující procesy řízení podniku s cílem trvalé životaschopnosti podniku v podmínkách nejistoty souvisejí s controllingem. Vůbec hlavní přínos a úloha controllingu spočívá v podpoře managementu. Jeho přínos spočívá hlavně ve schopnosti předvídání, neboť controlling se má starat o to, aby byly připraveny aktuální a srozumitelné informace o možných budoucích změnách v okolí podniku, které jsou ale poskytnuté včas, tak, aby na ně bylo možné reagovat. Další schopností controllingu je adaptace, která tkví v tom, že se controlling stará o to, aby byly připraveny aktuální a vhodně naplánované informace o již uskutečněných změnách v okolí nebo uvnitř podniku. Další schopností controllingu je schopnost koordinace, kdy se controlling zabývá tím, aby byly schváleny postupné cíle a jednání v subsystémech podniku a veškerá opatření byla správně sladěná. Další schopností controllingu schopnost realizace plánů, kdy se controlling stará o to, aby byly uvnitř podniku vykonávány strategické a operativní plány, případně záměry a projekty, tak, jak byly naplánovány. Controlling je podporou managementu, který zabezpečuje informacemi v potřebné kvantitě, kvalitě, ve správný čas a ve správné formě. Systém poskytování informací zahrnuje získávání informací (například z účetnictví, průzkum trhu), uchovávání a zpracování informací (třídění 78 podle charakteru informací) a zhodnocení informací (analýzou). Tato data jsou následně základem řízení a předpokladem pro procesy plánování, kontroly a komunikace. Řízení firmy se skládá ze dvou základních rozhodujících procesů, koncipovaných do dvou vzájemně prolínajících se oblastí, tedy managementu a controllingu. Management je chápaný jako řízení plánů a cílů, výzkumu, misí a vizí a má zodpovědnost za dosáhnutý výsledek. Controlling je chápaný jako trvalé monitorování a vyhodnocování cílů, odchylek a navrhování opatření v podobě řízení rizik. Z těchto důvodů je zřejmé, proč je zaveden controllingu v podniku žádoucí a management každého podniku by se měl o to snažit, neboť mu to usnadňuje práci. Podnik se skládá ze subsystémů, které jsou spolu vzájemně propojené a na sobě závislé (například výroba je závislá na nákupním oddělení). Čím je podnik větší, tím je řízení složitější a controlling prospěšnější. Zavádění controllingu může být postupné, podle jednotlivých typů controllingu, tj. strategického nebo později i operativního typu controllingu. Celkové nastavení controllingu a rychlosti zavádění do controllingu do podniku závisí na typu podniku, jeho velikosti, finančních možnostech a dalších faktorech. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 9) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 1.2) Kontrolní otázky 1. V čem spočívá úloha controllingu? 2. V čem pomáhá controlling managementu? 3. Jaké jsou schopnosti controllingu? 4. V čem spočívá schopnost adaptace? 5. V čem spočívá schopnost koordinace? 6. V čem spočívá schopnost realizace plánů? 7. Jaký je hlavní přínos controllingu pro management? 79 8. Jak funguje systém poskytování informací? 9. Proč je zavedení controllingu v podniku žádoucí? 10. Lze zavádět controlling postupně? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/informacni-system-podniku-enterprise-informationsystem (text vysvětluje, jak by měl fungovat systém poskytování informací v podniku) Odkaz na praktickou část 3.1 Controlling strategických cílů podniku 3.2 Controlling operativních cílů podniku 80 2.25 Vývojové trendy v controllingu Klíčová slova vývoj, trendy v controllingu, organizace controllingu, univerzální jednotka Cíle kapitoly Cílem kapitoly je zamyšlení se nad inovacemi jako nástroji prosperity podniku a jejich vývojovými trendy. Výstupy z učení  14.1 umí popsat veškerou činnost podniku v podobě univerzální jednotky – v penězích, aplikuje finanční controlling v podniku  14.13 chápe organizaci controllingu v podniku Abstrakt Každá organizace musí být schopna pružně reagovat na změny, například i formou inovací, a učení se novému. Učící se organizace reaguje pružně na změny, podporuje týmovou práci a sebevzdělávání. Učení se stává jednou z hlavních činností, jehož rychlost může být jediným udržitelným zdrojem konkurenční výhody. Management znalostí obnáší kultivaci kultury učení. Reengineering organizace controllingu je zacílený na procesy v podniku. Úkoly controllingu, plněné v rámci procesů jednotlivých činností, jsou přebírány týmem procesů s vlastní zodpovědností. Controlling poskytuje týmu procesů informace a nástroje, aby mohli sami řídit veličiny, které jsou kritické pro úspěch. Nástroje controllingu musejí vyhovovat požadavkům na jednoduchost, flexibilitu, orientaci na trh, příjemců a zahrnovat multidimenzionalitu. Controlling byl podroben v posledním období úsilí o přizpůsobení aktuálním požadavkům. Kritika controllingu byla zaměřena například na to, že nedostatečně zohledňuje provozní procesy. Při přetváření úkolů controllingu stojí v popředí myšlenka samocontrollingu a reintegrace úloh controllingu do managementu a role controllera jako poradce. Mezi hlavní tendence ve vývoji controllingu patří controlling sítě, který spočívá v systémech, které mají vztah k podniku ve smyslu posouzení celé sítě, se kterou jsou podniky svázané. 81 Dnes si na trhu nekonkurují jednotlivé podniky, ale celé sítě. Pro controlling to znamená, že plánování, kontrola a dodávání informací musí být integrované jak pro všechny relevantní procesy sítě, tak pro síť jako celek. Corporate governance je právní a faktický rámec pro řízení a kontrolu v podniku. Jednak má rovinu zákonných úprav, v další fázi rovinu dobrovolných úprav s obecnou individuální nebo platností v rámci podniku. Patří sem například kodex měřítek chování pro vedení a kontrolu v akciových společnostech. Intangibles (tzv. nehmotná aktiva) se týkají odvětví s vysokou intenzitou znalostí, kdy intangibles lze současně využívat více uživateli najednou, což podporuje vznik síťových efektů a vzniku nových struktur nákladů, kdy se změní náklady blíže k nule, protože produkt může být rozmnožován téměř zdarma, a existenci spilloverových efektů, spočívajících v tom, že intangibles nelze chránit proti využití jinými osobami. Rizika spojená s intangibles jsou výsledkem toho, že jen malý počet úspěšných inovací má velký podíl na obratu. Nejasně stanovené tržní ceny intangibles způsobují, že je lze bilancovat v čase jen obtížně, resp. vůbec a znemožňují manipulaci s intagibles. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 10.1) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 11.4) Kontrolní otázky 1. Čím se vyznačuje učící se organizace? 2. Jaké jsou nové požadavky na controlling? 3. Co je samocontrolling? 4. Co jsou sítě 5. Co je controlling sítě? 6. Co je corporate governance? 7. Co jsou intangibles? 8. V čem spočívají spilloverových efekty? 82 9. Jaké problémy mají intangibles? 10. Co jsou síťové efekty? Zajímavosti z dané problematiky https://managementmania.com/cs/corporate-governance (text vysvětluje pojem corporate governance) Odkaz na praktickou část 3.10 Inovační controlling – souvislý příklad 83 2.26 Controlling s podporou informačních a komunikačních technologií Klíčová slova informační technologie, komunikační technologie, organizace controllingu, univerzální jednotka Cíle kapitoly Cílem kapitoly je porozumět controllingu s podporou informačních a komunikačních technologií, znalost cílů, nástrojů a vazeb mezi nimi. Výstupy z učení  14.1 umí popsat veškerou činnost podniku v podobě univerzální jednotky – v penězích, aplikuje finanční controlling v podniku  14.13 chápe organizaci controllingu v podniku Abstrakt Controlling s podporou informačních a komunikačních technologií využívá mnoho metod a postupů. Rizika komunikace jsou přitom značná. Controlling musí komunikaci trvale řešit a vyhodnocovat do jaké míry jsou komunikační aktivity firmy ve skutečnosti efektivní. Nastavení komunikačních technologií je přitom klíčové. Patří sem volba komunikace vzhledem k zainteresovaným osobám, volba mixu reklamy, podpory prodeje, PR a dalších komunikačních nástrojů a prostředků. Prvním krokem je optimální nastavení rozpočtových položek tzv. komunikačního mixu. Controlling musí vědět, co je účelem komunikace, například zda jde o produktovou kampaň nebo image kampaň atd. Úkolem controllingu je také vyhodnocení zpětné vazby při výběru spolupracujících partnerů, reklamních agentur a ostatních vstupů, které tvoří náklady na jednotlivé položky komunikačního mixu. Optimalizace produktových řad je další klíčovou aktivitou, a to především ve výrobních podnicích. Zde je úloha controllingu nezastupitelná. Marketingový operativní controlling 84 zde hraje roli moderátora mezi odděleními, kterých se šířka produkovaného, komunikovaného a prodávaného mixu produktů bezprostředně dotýká. Optimalizace distribučních cest obnáší optimálně nastavený způsob obsluhy trhu, s vazbou na přímou distribuci (podnikové prodejny, internet) a nepřímou (sítě obchodních partnerů a zprostředkovatelů) a řízení konkrétních segmentů. Je také jednou ze základních podnikových aktivit, které určují spokojenost zákazníka a efektivitu vnitřní distribuce a celkových nákladů podniku. Monitoring segmentace zahrnuje vyhodnocování efektivity dodávek konkrétním skupinám zákazníků a poukazování na nehospodárnost některých segmentů. Informační předpoklady controllingu podniku zahrnují skutečnosti jako zajištění fungujících informační systémů a technologií či zabezpečení informačních toků mezi inovační komisí, managementem, projektovým inovačním týmem a případně jinými podnikovými útvary. Mezi poslední technologické nástroje patří umělé neuronové sítě neboli skupinu postupů z oblasti umělé inteligence, přičemž některé se dají dobře využít jako klasifikační systémy. Aplikace ve finanční analýze a při klasifikací podniků jsou poměrně nové. Neuronové sítě mají schopnost se učit a na základě obrovského množství informací o prosperujících a zkrachovalých podnicích se je naučí vyhodnocovat a předpovídat. Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 10.2) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 11.4) Kontrolní otázky 1. Na co lze použít informační a komunikační technologie v controllingu? 2. Jaká jsou rizika komunikace? 3. Co je komunikační mix? 4. Co je optimalizace produktových řad? 5. Co obnáší optimalizace distribučních cest? 6. Co je informační a komunikační technologie? 85 7. Jaké jsou informační předpoklady controllingu? 8. Jakou roli má marketingový operativní controlling? 9. Jaké jsou důležité typy komunikace v podniku? 10. Co jsou umělé neuronové sítě? Zajímavosti z dané problematiky http://www.malamarketingova.cz/komunikacnimix.html (článek vysvětluje, jaké jsou cíle marketingové komunikace, definuje komunikační mix a jednotlivé nástroje komunikačního mixu) https://clanky.rvp.cz/clanek/k/z/14113/INFORMACNI-A-KOMUNIKACNITECHNOLOGIE-V-EVROPE.html/ (článek popisuje, jaké jsou informační a komunikační technologie v Evropě) Odkaz na praktickou část 3.10 Inovační controlling – souvislý příklad 86 3 Příprava na semináře 3.1 Controlling strategických cílů podniku Klíčová slova strategické cíle, strategický controlling, podniková strategie, podnikové cíle Cíle kapitoly Cílem kapitoly je pochopit hierarchii a systematické rozvrhnutí, tvorby jednotlivých úrovní podnikových cílů, se zaměřením se na strategické cíle a strategický controlling realizovaný v zájmu jejich efektivního naplnění. Výstupy ze studia  14.13 chápe organizaci controllingu v podniku Příklad: Zadání: Představme si situaci kdy už váš výrobní podnik, který svůj prodej realizuje zakázkovou formou tj. výroba jednoho výrobku je ohraničena na určité období podle požadavků zákazníka, většinou 4-7 let, v opředu určených ročních množstvích a každý výrobek je posuzovaný individuálně, jedná se tedy o sériovou výrobu výrobků, které si podnik sám i vyvíjí na technickém oddělení v předvýrobní fázi, má zpracovanou a vyhodnocenou analýzu výchozí situace, sestává z analýzy výchozí situace ztělesněné v analýze prognózování okolí a prognózy podniku (plánování, analýza zdrojů, filozofie podniku a vnitropodnikových potenciálů) a následně popisně definovanou strategii. Ta kopíruje rostoucí úroveň zisku a je založená na několika hlavních cílech (viz tabulka č. 1) podle kterých je potřebné vybrat prioritní strategické, interní (firmou ovlivnitelné) faktory na základě kterých se vypracují klíčové ukazatele se 3-5 cílovými operativními parametry pro 5 letý časový horizont sledovaného podniku, které budou průběžně analyzované a kontrolované. 87 Tabulka 1 - Přehled hlavních strategických cílů podniku Zvýšení obchodního podílu na existujícím trhu Zvýšení celkové ziskovosti - Ve smyslu podílu krycího příspěvku na tržbách a teda se týká skladby portfolia prodávaných výrobků. Zlepšení kvality produkce Zvýšení celkové efektivnosti podnikání - Efektivnost (Efficiency), též označovaná jako účinnost, označuje všeobecně efektivnost vložených zdrojů a užitek s nimi získaný. Jinými slovy se jedná o poměr vstupů a výstupů nějaké činnosti či systému. Neustálé zlepšovaní výrobních procesů Zvýšení spokojenosti pracovníků Snížení zadluženosti Snížení celkové nákladovosti Sledovat sentiment zákazníků a atmosféru v sektoru Zdroj: Vlastní zpracování Metodika: - Strategický nákladový controlling. - Metoda analýzy je všeobecně využívaná při rozčlenění komplikovaného ekonomického jevu (strategie) na jeho jednotlivé části (prvky a vlastnosti, především ve spojitosti se strategickými a operativními cíli a konkrétními ukazateli), čím se vytvoří podmínky pro poznání širších svislostí. - V rámci zadání příkladu je používán taktéž myšlenkový postup, zahrnující vyvozovaní konkrétnějších poznatků z těch všeobecnějších, tj. přesun od celku k jednotlivým částem, tedy metoda dedukce. Či opačný postup využívaný při vědeckém bádaní nazývaný indukce, která je přechodem od osobitého k všeobecnému. - Příklad je vhodný i na řešení formou diskuse a brainstormingu, což je kreativní metoda řešeni problémů založená na skupinovém řešení, která má ulehčit generování kreativní strategie. Strukturovaná skupina (podle nových výzkumů naopak kohezivní skupina). Výpočet: Následující část se skládá z definovaných strategických a operativních cílů týkajících se jednotlivých oddělení podniku, jelikož celá strategie by měla být vyvážená a každé oddělení by mělo mít stanovené měřitelné ukazatele plnění cílů na obou zmíněných úrovních. Přehled hlavních strategických cílů a navrhovaných kvantitativních a kvalitativních ukazatelů podniku v požadovaných parametrech je uveden v tabulce č. 2. 88 Tabulka 2 - Přehled hlavních strategických cílů a navrhovaných kvantitativních a kvalitativních ukazatelů podniku v požadovaných parametrech Strategické cíle a klíčové ukazatele Následný operativní ukazatel Roční cíl (například) Pěti roční cíl Obchodní oddělení: Zvýšení obchodního podílu na trhu Získávat nové zakázky v zaběhnutých segmentech výroby 1-2 nové 7 zakázek Navýšit marketingový plán o výstavy, navázat kontakty s cílem rozšířit zákaznické portfolio 1 výstava Nadvázaní kontaktů Zvýšení celkové ziskovosti, ve smyslu podílu krycího příspěvku na tržbách, tedy týkající se skladby portfolia prodávaných výrobků. Podíl KP = Tržba za výrobek- variabilní náklady na jeho výrobu (vyjádřené hodnotou v Eurech) /Tržbách (celkem) 2 % růst + 10% Podíl IRR - vnitřní výnosové procento (víc při hodnocení investicí) > Diskontní sazba roku dodržovat růst IRR +5% Podíl spotřeby materiálu na tržbách není víc než 70 % snížit na 60% Růst obratu (tržeb) 3-4% 15% Odstraněni zpoždění dodávek a odstranění penále za zpoždění 0 zpoždění 0 zpoždění Oddělení kvality: Zlepšení kvality produkce Dosahované % nekvalitní produkce 1% z výkonů výroby 0,5 % z výkonů výr. Počet reklamací (snižovaní) 10 5 Snížení nákladů na řešení reklamací -5% -15% Oddělení výroby: Neustálé zlepšovaní výrobních procesů Růst podílu přidané hodnoty vůči výkonům výroby 3% 15% Každý zlepšovací návrh zaměstnance (THP i ve výrobě) motivačně odměnit už plošně (zavádět intenzívně Kaizen - (po japonsky "zlepšeni") je japonská filozofie zaměřená na trvalé zlepšovaný ve všech oblastech života. Při uplatnění v pracovní oblasti Kaizen trvale, zlepšuje všechny aspekty podnikání, od výroby po vedení a od 2% z roční úspory 5% z roční úspory 89 ředitele po pracovníky na montážní lince. Zlepšováním standardizovaných procesů za pomoci metody Kaizen se dá odstranit plýtvaní. Kaizen se poprvé implementoval do vícerých japonských podniků v době obnovování krajiny po druhé světové válce, včetně společnosti Toyota a brzy se rozšířil do podniků na celém světě.) Zefektivnění (úspora skrze snížení pracnosti) 5000 Eur 50000 Eur Personální oddělení: Zvýšit spokojenost pracovníků Růst průměrného příjmu zaměstnanců 2% 10% Navýšené rozpočtu na školení a zabezpečení jejich hodnocení v škále 1-2 z 5 bodového hodn. 5% 25% Ukazatel produktivity práce Výpočet: Přidaná hodnota/ počet pracovníků. 5% 25% Poměr personálních nákladů/obratu -2% -10% Technické oddělení: Snížení celkové nákladovosti Úspora vstupných nákladů (při předvýrobní fázi) 5% 25% Finanční oddělení: Zvýšit celkovou efektivnost podnikaní. Efektivnost (Efficiency), též označovaná jako účinnost, označuje všeobecně efektivnost vložených zdrojů a užitek s nimi získaný. Jinými slovy se jedná o poměr vstupů a výstupů nějaké činnosti či systému. Poměr vstupů (nákladů)/ výstupů (výnosů) 0-95% 0-90% Ukazatele rentability, např. vlastního kapitálu = zisk/ vlastní kapitál *100 +1% +5% Snížení celkové nákladovosti Pokles vybraných problematických kategorií nákladů podle potřeb podniku -1 až 5% 10% Snížení celkové zadluženosti. Celková zadluženost aktiv = Cizí zdroje/ aktiva (v % teda x 100); Celková zadluženost aktiv vyjadřuje Celková zadluženost aktiv (poměr cizího kapitálu v majetku podniku má klesat) -5% Splacení úvěru 90 kolik procent majetku je financovaných na dluh. Podnik by měl v meziodvětvovým porovnávání dosahovat lepších výsledků a zadluženost by měla každým rokem klesat, což by byl z pohledu věřitelů a stability dobrý signál. Finanční páka = aktiva/ vlastní kapitál; Finanční páka vypovídá o tom, jakou část aktiv tvoří vlastní kapitál. Oproti odvětví by měl podnik mít lepší výsledky. 1,3-1,7 udržet Sledovat sentiment zákazníků a atmosféru v sektoru Podle zaměřeni podniku, např. jsou různé ukazatele vývoje v sektorech hospodářství (vývoj objednávek, sentiment) Zdroj: Vlastní zpracování Diskuze: Z následujícího příkladu je zjevné, že každý podnik musí ze strategického hlediska mít na vědomí dvě zásady ovlivňující rozvoj controllingu jako takového, a to: 1. Je potřebné posilnit a rozšířit strategický controlling a tím utvářet a sledovat ty faktory, které musí předcházet tvorbě zisku a které tedy musí být řízené v předstihu. V našem příkladu jsou jimi především získávaní stabilního finančního postaveni resp. rozšíření existujícího podílu na trhu, růst ziskovosti prostřednictvím důkladného výběru nových zakázek, snižováním nákladů či snížením zadlužení, které je podle toho vyšší než optimálně. Rozhodující jsou tyto předběžné strategické veličiny, které jsou posuzované ve smyslu potenciálu úspěchu zvolené strategie, tedy jde o kvalitativně určující faktory, které jsou pro každý podnik do velké míry individuální. Na ně navazují už konkrétní kvantitativní cílové ukazatele, které jsou sledované v operativním controllingu. 2. Vybudovaní systematického controllingu (vize, strategický a operativní controlling), kterého hlavní úlohou je napomáhat rozvoji a vzniku komplexních organizačních struktur a rozhodovacích procesů. Závěr: Úlohou strategického controllingu je tedy "systematické zajišťovaní budoucích možností a rizik a přihlížení k nim", jinak řečeno řízení a kontrola realizovaných opatření potřebných pro uskutečnění a realizaci podnikové strategie. Strategický a operativní controlling tvoří zjevně dva propojené funkční regulační kruhy, což můžeme vidět i na příkladu č. 1 díky hierarchickému konkretizovanému pojetí, i když mnohé z operativních 91 ukazatelů navzájem souvisí, vždy je možné se na ně podívat z různého hlediska a podle toho si jejich sledovaní přizpůsobit. Vymezení strategie a strategických cílů bez konkrétních kontrolovatelných měřítek a průběžných měsíčních cílů a ukazatelů by bylo jen na papíru a nezaručovalo by žádné plnění. Zadaní samostatné práce (úlohy) 1. Zamyslete se nad tím, jaká je základní filozofie strategického controllingu z hlediska obsahového, časového a procesního. 2. Co si myslíte o speciálních závěrech z působících faktorů a jejich vlivu na cíle controllingu resp. jejich naplnění? (úspěch, hospodárnost, likvidita). Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. (kapitola 5) VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 2.1) Doporučená literatura STEINÖCKER, R., 1997. Strategický controlling. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80- 900178-2-5. (s. 9-17, s. 139-149, s. 199) 92 3.2 Controlling operativních cílů podniku Klíčová slova operativní cíle, operativní controlling, operativní plánovaní, analýza odchylek Cíle kapitoly Porozumět systému operativního controllingu, obzvlášť procesu operativního plánovaní, analýzy a vyhodnocovaní odchylek. Jelikož průběžně zachytává a kompletuje výstupy z vícerých podnikových oddělení, je třeba detailně definovat souvislosti a vědět jak jejich výstupy spojit do smysluplného celku tak, aby se skutečnost co možná nejméně lišila od plánování. Výstupy ze studia  14.12 rozumí controllingu operativních cílů podniku Příklad Zadaní: Představte si, že pracujete na finančním oddělení v sekci finančního controllingu. Controlling strategický, operativní a řízení rizik, myšlený ve smyslu "systému řízení" a podpory managementu. Jeho podstatou je tedy porovnávání skutečně dosahovaných výsledků s plánem, vyhledávaní a následné řešení vzniklých odchylek. Společnost je výrobní a produkuje výrobky A, B, C, zakázkovou formou. Ty jsou různě nákladově a pracovně náročné (viz tabulka č. 3). Organizační strukturu společnosti můžete vidět na obrázku č. 1. Obrázek 1 - Organizační struktura podniku (finanční oddělení je v plánu zahrnuté v části "řízení") Zdroj: Vlastní zpracování 93 Tabulka 3 - Plánované měsíční vyráběné množství výrobků a základní parametry PLÁNOVANÉ KUSY /Měsíc PRACNOST na KUS v N/min. VARIAB. NÁKLADY MAT v € ÚKOL- Úkolová mzda se používá tam, kde je možné výkon práce měřit pomocí norem, tedy splněním výkonu. V souvislosti s úkolovou mzdou jsou tedy nevyhnutné správné normy, které určí i úkolovou sazbu a její výpočet. Na té závisí, kolik peněz dostane zaměstnanec za vykonání jednoho pracovního postupu nebo pracovní jednotky. A za předpokladu, že jedna směna trvá 7,5 hodiny x 60min = 450 min, je pracovní fond jednoho zaměstnance (zjednodušeně, bez zohlednění dalších podmínek). MZDA CELKOM v € CELKOVÁ RÉŽIA 110% v € Celková pracnost v N/min Normominuta. A 36000 2,59 126233,1 114811 5439,00 5982,90 93240 B 49000 3,16 241917,9 222950 9032,33 9935,57 154840 C 37000 4,1 197589,25 179006 8849,17 9734,08 151700 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 1: Zamyslete se nad organizační strukturou vybraného podniku a z funkčního hlediska specifikujte základní činnosti jednotlivých oddělení, které považujete za klíčové. Následně se přeneseme do výrobního oddělení, kde na základě tabulky č. 3 až č. 5 dopočítáme chybějící údaje a doplníme měsíční plán. Zaměstnanci jsou ve výrobě placeni kombinovaně, je tedy potřebné vypočítat potřebu úkolových pracovníků. Tabulka 4 - Měsíční údaje pro plánování výroby (ve dnech a hodinách) Počet pracovních dní je? .......................... Měsíc má dní: 30 Dovolená a Svátky 2+2 Soboty a neděle 8 Zdroj: Vlastní spravování 94 Tabulka 5 - Údaje o výrobních zaměstnancích Počet/zaměstnanců Procento prémií Priem. sazba/ hod. Počet úkolových pracovníků ve výrobě ................... 10% na hod. 3,5 Eura Počet režijních pracovníků ve výrobě 5 13% na hod. 5 Eur Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Při plánovaní výroby se zkuste zamyslet nad tím, co by se stalo, kdyby se prodalo méně, než se vyrobilo. Mělo by to vliv na kolonku "Rozpracovanost“? A jestli ano, jaký? Co podle Vás znamenají vnitropodnikové náklady a výkony? Jak vypočítáme přidanou hodnotu? Výrobní plán je uveden v tabulce č. 6. Tabulka 6 - Výrobní plán na následující měsíc Měsíční plán po střediskách Spolu VO TO OO Řízení ost. Odd. ZISK 34 509 -37 708 -20 081 125 012 -32 713 Stav pracovníků .............. ............... 5,00 5,00 7,00 Průměrný výdělek 890 ............... 1134 1134 1784 Zisk / Výkony 4,86 -6,66 -2868,69 17,65 -3009,93 Mzdy / Výkony 7,82 10563,90 810,27 0,80 1148,75 Zisk / Přidaná hodnota 24,67 -149,11 206,29 17,80 269,61 Mzdy / Přidaná hodnota 7,82 5,60 810,27 0,80 1148,75 Produktivita práce z PH 2 243 557 -1 947 140 444 -1 733 Tržby ................... 300 700 ................. 1 087 Výkony výroby ............... .................. 0 0 0 Rozpracovanost .............. 0 ................. 0 Aktivace 5 000 0 0 5 000 0 Vnitropodnikové výkony 20 806 8 000 0 12 806 0 VÝKONY CELKEM 1 301 793 574 040 700 725 966 1 087 Spotřeba přímého materiálu ................ ................... 0 500 0 Spotřeba režijního materiálu 11 075 6 000 1 675 1 700 1 700 Pořizovací náklady 3 500 0 0 3 500 0 Spotřeba energií celkem 8 250 5 500 350 1 100 1 300 Oprava a údržba 10 720 6 000 770 550 3 400 Cestovní náklady 2 398 34 200 1 286 878 Přepravné 4 980 700 780 3 400 100 Telefony a internet 1 435 250 125 490 570 Ostatní služby 15 020 8 000 2 500 1 520 3 000 VÝROBNÍ SPOTŘEBA ................. .................. 6 400 14 046 10 948 Prodané zboží 700 700 95 PŘIDANÁ HODNOTA ................... ................... -9 734 702 220 -12 133 Mzdové náklady ................... ................... 5 156 5 156 11 350 Prémie ................... ................... 516 516 1 135 Mzdové náklady celkem ................... ................... 5 672 5 672 12 485 Ostatní osobní náklady ................... ................... 1 997 1 997 4 395 Daně a poplatky 1 650 0 0 150 1 500 Ostatní provozní náklady 3 928 1 150 178 1 900 700 Odpisy majetku 25 450 19 000 2 500 2 450 1 500 Hodnota variabilních nákladů 565 740 0 ................... Vnitropodnikové náklady 20 806 5 500 4 034 9 000 2 272 NÁKLADY CELKEM ................... ................... 20 781 600 954 33 800 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 3: Plán výroby jako takový vychází z plánu prodeje. Z čeho vychází plán prodeje podle Vás? Předpokládejme, že se tedy oba plány v počtu kusů výrobků shodují. Jaká bude plánovaná ziskovost při našich výrobcích? Který bude nejziskovější? Údaje pro odbytový plán a analýzu krycího příspěvku jsou uvedeny v tabulce č. 7. Tabulka 7 - Údaje pro odbytový plán a analýzu krycího příspěvku PL -ks/měsíc Prodejní ceny Tržby Var. Náklady Krycí příspěvek Ziskovost A 36000 4,76 B 49000 6,5 C 37000 5,9 Celkem: Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 4: Co když se nám ve skutečnosti zvýší prodej o 1,5 % oproti plánu, rovnoměrně na všech třech výrobcích. Jaké budeme mít ve skutečnosti celkové tržby (za předpokladu ostatních veličin nezměněných, resp. plánovaně naplněných)? Zároveň vypočítejte fixní náklady metodou nejmenších čtverců, zjistěte bod zvratu, pomůcka: ve výpočtu zapracujte jednotkovou průměrnou úroveň KP, která je dosahovaná v plánu, jestliže znáte následující údaje (viz tabulka č. 8). Tabulka 8 - Přehled objemu produkce a celkových nákladů firmy. Celkové náklady firmy ve smyslu součtu variabilních a fixních, teda TC= VN+ FN Období Objem produkce (ks) Celkové náklady firmy (v €) Leden 2017 130000 621917 Únor 2017 112000 571877 96 Březen 2017 115000 607620 Duben 2017 120115 664807 Květen 2017 131000 707698 Červen 2017 118877 643362 Červenec 2017 94000 557580 Srpen 2017 133736 729144 Září 2017 130022 719851 Říjen 2017 123000 714132 Listopad 2017 ...................... ................. Průměrné měsíční údaje: 121053 659349 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 5: Podle následující tabulky č. 9, firma plán nesplnila a nedosahuje dostatečný zisk. Zamyslete se nad tím proč, a vysvětlete, co nám říkají zvýrazněné ukazatele a jednotlivé účty v poznámce. Do které ze sledovaných nákladových skupin byste zařadili ochranné pracovní prostředky pro výrobní pracovníky? Tabulka 9 - Porovnání měsíčního plánu a skutečných hodnot porovnání PLÁN SKUTOČ. Poznámka: Analýza odchylek /účty ZISK 34 509 32 145 Zdroj údajů: Výkaz zisků a ztrát Stav pracovníků ........... ........... Průměrný výdělek 890 979 Zisk / Výkony 4,86 4,46 Mzdy / Výkony 7,82 8,47 Zisk / Přidaná hodnota 24,67 22,13 Mzdy / Přidaná hodnota 7,82 4,73 Produktivita práce z PH 2 243 2 329 0 Tržby ................... ................... 601-604 podle zaměření podniku Výkony výroby/ variabilní náklad ................... 571 398 613 Rozpracovanost 0 0 611-612 Aktivace 5 000 4 900 621-624 Vnitropodnikové výkony 20 806 21 222 699 VÝKONY CELKEM 1 301 793 1 318 389 Spotřeba přímého materiálu ................... 522 440 501 Spotřeba režijního materiálu 11 075 10 964 502 Pořizovací náklady 3 500 3 675 501- jiný analytický účet Spotřeba energií celkem 8 250 8 415 502- jiný analytický účet Oprava a údržba 10 720 10 613 511 97 Cestovné 2 398 2 398 512 Přepravné 4 980 5 030 518 Spoje 1 435 1 406 518- jiný analytický účet Ostatní služby 15 020 14 870 518 VÝROBNÍ SPOTŘEBA ................... 579 811 Prodané zboží 700 700 504 PŘIDANÁ HODNOTA 139 901 145 258 Mzdové náklady ................... 55 391 521 Prémie ................... 5 681 521- jiný analytický účet Mzdové náklady celkem ................... 61 072 Ostatní osobní náklady ................... 21 498 524/527-podľa analytických účtů Daně a poplatky 1 650 1 650 531-538 Ostatní provozní náklady 3 928 3 889 543-549 Odpisy majetku 25 450 25 705 551 Hodnota variabilních nákladů ................... 571 398 Vnitropodnikové náklady 20 806 21 222 599 NÁKLADY CELKEM ................... 714 847 Zdroj: Vlastní zpracování Metodika: - Operativní controlling, se zaměřením na proces plánovaní, rozpočtováni a vybrané ukazatele. - Metoda analýzy odchylek, indukce, dedukce, komparace. - Metoda nejmenších čtverců (pro výpočet FN). Výpočet: Úloha č. 1: Tabulka 10 - Řešení Variabilní náklad Materiál Úkolová mzda Režie 110% Celk. pracnost Přím. spotřeba mat. ks/z PC A 126233,10 114811,20 5439,00 5982,90 93240,00 67% B 241917,90 222950,00 9032,33 9935,57 154840,00 70% C 197589,25 179006,00 8849,17 9734,08 151700,00 82% Celkem: 565 740 516767,20 23321 25652,55 Zdroj: Vlastní zpracování Výpočet úkolové mzdy je odvozený od celkové pracnosti pro jednotlivé výrobky, která je následně roznásobená sadbou tj. 3,50 Eura/60 = 0,0583 Eura/Nmin. Potřeba pracovníků je vypočítaná opět přes celkovou pracnost, která je vydělená disponibilním pracovním fondem 98 konkrétního měsíce. A vyšlo nám, že ve výrobě je potřeba mít 40 lidí. Řešení jsou uvedena v tabulkách č. 10 a č. 11. Tabulka 11 - Řešení dny hodiny Počet pracovních dní 18 135 Měsíc má dní: 30 225 Dovolená 2 15 Svátky 2 15 Soboty a neděle 8 60 Zdroj: Vlastní zpracování Počet běžných pracovních dní v měsíci je 18. Odpracovaný čas v hodinách na plánovaný měsíc je 165, jestliže počítáme i s dovolenou a se svátky. Následující tabulka č. 12 obsahuje řešení a výpočet mzdových nákladů. Příplatek za svátek obsahuje 50 % z průměrné mzdy zaměstnanců (dosahované). Podle Zákoníku práce patří zaměstnanci za práci ve svátek dosáhnutá mzda a mzdové zvýhodnění nejméně 50 % jeho průměrného výdělku. Mzdové zvýhodnění mu náleží i za práci vykonávanou ve svátek, který připadne na den nepřetržitého odpočinku zaměstnance v týdnu. Tabulka 12 - Řešení a dopočet mzdových nákladů + odvodů Mzdové nákl. Příplatek svátek Prémie Odvody Celkový nákl. Průměrný plat Úkolový pracovníci 23320,50 1060,02 2438,05 9440,14 36258,71 637,88 Režijní pracovníci 4125,00 187,50 560,63 1715,34 6588,47 937,13 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Při plánovaní výroby se zkuste zamyslet nad tím, co by se stalo, kdyby se prodalo méně, než se vyrobilo. Mělo by to vliv na kolonku "Rozpracovanost“? A jestli ano, jaký? Co podle Vás znamenají vnitropodnikové náklady a výkony? Kdyby se prodalo méně, než se vyrobilo, byla by rozpracovanost o tuto hodnotu vyšší. Je to způsobené tím, že vyrobené výrobky by zůstali na skladě. Velmi zajímavé je, že když se vyhodnocuje konkrétní měsíc, tato rozpracovanost je na účtech 613xx a tím pádem jde o výnosový účet, který vylepšuje hospodaření společnosti touto hodnotou. Pod vnitropodnikovými náklady a výkony / resp. výnosy chápeme určitý druh vnitropodnikového účetnictví, které je neveřejné a slouží pro potřeby vnitropodnikového řízení, zároveň 99 poskytuje údaje pro finanční účetnictví. Jedná se například o služby, které si poskytují střediska mezi sebou. Jedno středisko účtuje na 699 a druhé 599, celkový dopad na hospodářský výsledek společnosti je 0. Jak vypočítáme přidanou hodnotu? (Tržby + Rozpracovanost+ Aktivace) + Vnitropodnikové výkony - Výrobní spotřeba Prodané zboží - Vnitropodnikové náklady. Růst ukazatelů přidané hodnoty patří nejen ke strategickým, ale i k operativním cílům každého podniku. Tento pojem a jeho vnímaní prochází neustálým vývojem. Účetní pohled považuje za přidanou hodnotu, náklady a zisk přidaný k materiálu, polotovarům a dalším nakupovaným komponentům, včetně služeb pro další zpracování nebo distribuci. Širší manažérské pojetí předpokládá co nejlepší zhodnocení disponibilních zdrojů, kterými organizace disponuje. Avšak nezměněný zůstává poměr, v kterém na jedné straně jde o maximalizaci přínosů, užitku, efektů a na druhé straně o minimalizaci nákladů a spotřeby disponibilních zdrojů. Představuje zároveň výchozí hodnotu pro výpočet jiných ukazatelů, jako například produktivity práce na zaměstnance. Úloha č. 3: Z čeho vychází plán prodeje podle Vás? (z objednávek, které eviduje firma už nějaké období dopředu). Předpokládejme, že se oba plány v počtu kusů výrobků shodují. Jaká je plánovaná ziskovost při našich výrobcích? Který je nejziskovější? Ziskovost se většinou nejjednodušeji zjišťuje tak, že dáme do poměru krycí příspěvek vůči celkovým tržbám za jejich prodej. Z toho vyplývá, že nejlépe nám vychází výrobek A, potom B a jako poslední C. Zde musíme myslet na to, že vyhodnocujeme stav bez zohlednění fixních nákladů, proto čím vyšší krycí příspěvek, tím větší část nám zůstane po odpočítání fixních nákladů. Právě kvůli této skutečnosti, je vytvořena následující úloha. Ziskovost (z plánu) je uvedena v tabulce č. 13. 100 Tabulka 13 - Ziskovost (z plánu) PL-ks/měsíc PC TR VN KP Ziskovost A 36000 4,76 171360 126233,1 45126,9 26,33% B 49000 6,5 318500 241917,9 76582,1 24,04% C 37000 5,9 218300 197589,25 20710,75 9,49% Celkem 122000 708160 565740,25 142419,75 19,96% Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 4: Co kdyby se nám ve skutečnosti zvýšil prodej o 1,5 % oproti plánu, rovnoměrně na všechny tři výrobky. Jaké budeme mít ve skutečnosti celkové tržby (za předpokladu ostatních veličin nezměněných, resp. plánovaně naplněných)? Zároveň vypočítejte fixní náklady firmy, metodou nejmenších čtverců, zjistěte bod zvratu, pomůcka: ve výpočtu zapracujte jednotkovou průměrnou úroveň KP, která je dosahovaná v plánu, a graficky ho znázorněte. Ziskovost (přepočet skutečnosti) je uvedena v tabulce č. 14 a výpočet průměrných variabilních nákladů metodu MNŠ je uveden v tabulce č. 15. Tabulka 14 - Ziskovost (přepočet skutečnosti) SK -ks/měsíc PC TR Abychom mohli tržby doplnit do tabulky, musíme k nim připočítat i ostatní tržby, které nejsou z výrobků a jestliže jsme řekli, že ostatní položky jsou nezměněné, tak tržby v 11/2017 jsou: 718782,4+2087=720869 Eur. VN KP Ziskovost A 36540 4,76 173930,4 128126,60 45803,80 26,33% B 49735 6,5 323277,5 245546,67 77730,83 24,04% C 37555 5,9 221574,5 200553,09 21021,41 9,49% Celkem 123830 718782,4 574226,35 144556,05 19,96% Zdroj: Vlastní zpracování 101 Tabulka 15 - Výpočet průměrných variabilních nákladů metodou MNŠ Období Q-pQ CN-pCN (b)*(c) (b)*(b) (a) (b) (c) (d) (e) Leden 2017 8947 -37432 -334914749 80054015 Únor 2017 -9053 -87471 791851705 81951542 Březen 2017 -6053 -51729 313100024 36635287 Duben 2017 -938 5459 -5118248 879111 Květen 2017 9947 48350 480947849 98948596 Červen 2017 -2176 -15987 34785327 4734580 Červenec 2017 -27053 -101768 2753104852 731849069 Srpen 2017 12684 69795 885258618 160876015 Září 2017 8969 60502 542630014 80439210 Říjen 2017 1947 54783 106678928 3791942 Listopad 2017 2777 55498 154134364 7713345 Celkem 0 0 5722458683 1287872713 Zdroj: Vlastní zpracování Výpočet jednotkových průměrných variabilních nákladů (vj) = (d)/(e) = 4,44 Eura/ks. Bod zvratu vypočítáme jako poměr FN/ vj. KP což je 107936 ks výrobků. V případě, že je potřeba vyčíslit fixní náklady, uplatňuje statistickou metodu nejmenších čtverců. Uvažuje přitom, že vývoj nákladů bude zjednodušeně modelovat jako lineární funkci, která bude mít všeobecný tvar: y = a + b.x a v ekonomické interpretaci jí upravila takto: CN= NF + vj . Q NF= 121470 Eur/měs. kde CN - jsou celkové náklady (€), NF - fixní náklady na celý objem produkce (€), vj - variabilní náklady na jednotku produkce (€), Q - objem produkce za sledované období (kusy). Následně, posledním praktickým krokem zůstává dát do rovnosti vypočtenou funkci celkových nákladů (CN) a celkové dosahované tržby (TR) ve sledovaném období, za které zjišťujeme bod zvratu. Výsledkem je konkrétní množství, ve kterém se obě funkce protnou. Jde v podstatě o vyjádření při stálé kapacitě v určitém období, u jakého objemu výkonu pokrývají výnosy (tržby) celkové náklady, které byli do aktivity vložené. Jedná se právě o ten bod, ve kterém výroba přechází z oblasti ztráty do oblasti zisku. 102 Úloha č. 5: Firma plán nesplnila a nedosahuje dostatečný zisk. Zamyslete se nad tím proč, a vysvětlete, co nám říkají zvýrazněné ukazatele a jednotlivé účty v poznámce. Zde je zjevné, že firma má vyšší mzdové náklady než původně plánovala, což může být způsobené tím, že se musela zvýšit výroba, aby se splnili objednávky, nebo tím, že byla vyšší nemocnost v zimním měsíci. Příplatek za svátky jsme plánovali, takže ho není možné označit za příčinu. Do které ze sledovaných nákladových skupin byste zařadili ochranné pracovní prostředky pro výrobní pracovníky? (Do ostatních osobních nákladů, a jestliže se nakupovali, též vstupují a zkreslují výpočet). Diskuse: Příklad č. 2 podchytává zestručněný proces operativního plánování, vyhodnocování a analýzy odchylek, které v našem pojetí bylo měsíčního charakteru. I když se často pro tyto účely bere do úvahy plánovací horizont 1-3 roky a ke klíčovým úlohám operativního controllingu řadí řízení rentability, plánování likvidity a kontrolu celkové hospodárnosti. Opět záleží jak má konkrétní podnik nastavený controllingový mechanizmus, vždy jsou odchylky od teoretického fungovaní. Závěr: Proces operativního plánovaní a vyhodnocování průběžně zachytává a kompletizuje výstupy z vícerých podnikových oddělení, proto je potřeba poznat souvislosti a vědět jak tyto jejich výstupy spojit do smysluplného celku tak, aby skutečnost byla v co možná nejmenší odchylce od plánování, které zohledňuje nejen měsíční parametry, ale i roční či strategický plán. Při plánovaní jsou vyčíslované i vybrané operativní ukazatele, které už v tomto kroku udávají trend a očekávanou skutečnost toho kterého měsíce. Kromě toho, pokud nejsou dostatečné objednávky ze strany zákazníků, výroba méně vyrábí (jestliže nejsou skladové možnosti), potřebuje méně lidí, kteří ale jsou zaměstnaní v pracovním poměru, plat pobírají a náklady tak či tak rostou. Toto je ale díky plánu předvídatelné už od začátku a firma může včas reagovat a předejít ještě větším ztrátám, které by nastaly, kdyby plánováno nebylo. Controller není tedy jen kompletizátor různorodých podkladů, koordinátor jejich tvorby, ale i komunikátor možných hrozeb a budoucích problémů, čímž velmi pomáhá managementu. 103 Zadaní samostatné práce (úlohy) 1. Zamyslete se nad situací, jak by v našem předešlém příkladu došlo k tomu, že podnik má nedostatek pracovníků a nemůže je ani včas zabezpečit ve výrobě? K čemu by pravděpodobně došlo a jaké by to mělo následky z hlediska výkonů, tržeb, nákladů? 2. Představte si, že by v podniku klesla ziskovost u sledovaných výrobků A, B, C. Čím vším by to mohlo být způsobeno? Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 2.3) Doporučená literatura FOLTÍNOVÁ, A., 2014. Nákladový controlling, prípadové štúdie. [s. l.]: Wolters Kluwer. SBN 978-80-8168-108-0. (s. 16-17) VOLLMUTH, H. J., 2001. Nástroje controllingu od A do Z. 2. dotisk. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80-7259-029-2. (s. 56) 104 3.3 Investiční controlling - souvislý příklad Klíčová slova hodnocení investicí, cash-flow, návratnost investic, diskontní sazba resp. míra, model INFA, model CAPM Cíle kapitoly Porozumět a aplikovat hodnocení investice v podniku z hlediska času, rizikovosti, tvorby hodnoty, jejímu významu, a celkové návratnosti v čase. Výstupy ze studia  14.2 aplikuje investiční controlling Příklad: Zadaní: Mezi základní finanční rozhodnutí v podniku patří volba umístnění podnikového kapitálu. Představme si situaci v našem sledovaném podniku, vzhledem k současným a plánovaným objednávkám na nejbližší rok 2018 je pro nás nezbytné navýšit kapacitu výroby nákupem jednoho stroje, který nám jednak zkrátí čas výroby u výrobku C na 3,76 Nmin/ks a umožní zvýšit výrobu našeho nejziskovějšího výrobku A o 15 %. Vstupní investice je 59000 Eur + potřebné výdaje na obstarání a zprovozněn zařízení ve výšce 6000 Eur. Doba použitelnosti majetku podle náležité odpisové skupiny je 6 let a podnik uplatňuje účtové odpisy výkonové (na 700tis. ks). Úloha č. 1: Zhodnoťte celkovou návratnost investice, vypočítejte její čistou současnou hodnotu a vnitřní výnosové procento, jestliže máte následující informace (viz tabulka č. 16 a 17). Tabulka 16 - Původní informace o vyráběných výrobcích (před realizací investice) Pracnost v Nmin VN celkový/ks Materiál Mzda Režie PC KP Ziskovost A 2,59 3,5065 3,1892 0,1511 0,1662 4,760 1,2535 26,33% B 3,16 4,9371 4,5500 0,1843 0,2028 6,500 1,5629 24,04% C 4,1 5,3403 4,8380 0,2392 0,2631 5,900 0,5598 9,49% Průměr 4,5946 5,720 1,1254 19,96% Zdroj: Vlastní zpracování 105 Tabulka 17 - Strategický přehled plánované výroby (povodní strojový park) Rok 2018 Rok 2019 Rok 2020 Rok 2021 Rok 2022 Rok 2023 Spolu: A 441475 459134 482090 506195 531505 558080 2978479 B 600896 624932 656179 688988 723437 759609 4054040 C 453738 471887 495482 520256 546269 573582 3061214 Spolu 1496109 1555953 1633751 1715439 1801210 1891271 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Jelikož má při investičním a finančním rozhodovaní velmi významnou úlohu úroková míra resp. diskontní míra, která je zároveň nezbytná pro výpočet NPV je potřeba jí pro sledovaný podnik stanovit, jestliže máme následující informace: pro C < 0,1 mld. Kč platí tato podmínka, EBIT (zisk před zdaněním a úroky) = 200 000 Eur Aktiva jsou ve výšce 7 000 000 Eur ROA (2016) = procento (%), je potřeba vypočítat. L3 (běžná) = 1,48 % rf = 0,37 % rd (odvětví) = 2,33 % Jestliže hodnotíme investici realizovanou koncem roku 2017, tyto výchozí údaje jsou k dispozici v podniku jen za uzavřený rok 2016, případně, je možné udělat odhad roku 2017, jestliže jsou k dispozici přesné údaje. Metodika: Dynamické metody hodnoceni investicí jsou založené na čistých peněžních příjmech, zohledňují faktor času. Uplatňujeme vybrané metody, a to především metodu čisté současné hodnoty a metodu vnitřní míry výnosnosti, známou také jako vnitřní výnosové procento. Vhodná metoda jestliže je životnost investice delší než dva roky. Vzorec pro výpočet reálné čisté současné hodnoty investice má tvar: NPV reálna = -IN + CF1/(1+i) + CF2/(1+i)2 +....... CFn/(1+i)n (1+WACC) / (1+i) [(1+WACC)/(1+i)]2 [(1+WACC)/(1+i)]n 106 Podmínkou přijetí investičního projektu musí být fakt, že diskontované peněžní příjmy převyšují kapitálové výdaje. Tehdy investiční projekt zvyšuje tržní hodnotu podniku a zaručuje požadovanou míru výnosu. Kdyby byla čistá současná hodnota záporné číslo, nebyl by investiční projekt pro podnik vhodný a jeho realizace by snížila tržní hodnotu podniku. V případě nulového výsledku by byl pro podnik neutrální. Čistou současnou hodnotu bereme jednak jako kritérium pro přijetí investice a je možné jí brát také jako kritérium výběru nejlepšího z možných investičních projektů a jejich vzájemné porovnávání. Úzce s touto metodou hodnocení souvisí vnitřní výnosové procento. Často používaný název této metody hodnocení investice je tzv. vnitřní míra návratnosti investice. Jde o takovou úrokovou míru, při které se současná (diskontovaná) hodnota peněžních příjmů z investice rovná kapitálovým výdajům (případně současné hodnotě kapitálových výdajů). Jedná se o jeden z případů čisté současné hodnoty, a to takový, že se čistá současná hodnota investičního projektu rovná nule tj. hledá se taková úroková míra, při které je čistá současná hodnota investičního projektu nulová. Kritériem při potřebném výběru z vícerých projektů je vyšší vnitřní míra výnosnosti resp. výnosové procento. Způsob výpočtu vnitřního výnosového procenta: -IN + ∑ 𝐶𝐹 (1+𝐼𝑅𝑅) 𝑛 = 0 𝑛 𝑖=1 Obě tyto metody se navzájem doplňují a vedou při výběru investičního projektu ke stejným výsledkům: investiční projekt je akceptovatelný, jestliže je jeho čistá současná hodnota kladná. A jestliže se rovná nule, zvolená diskontní sazba (požadovaná míra výnosnosti) se rovná vnitřní míře výnosnosti resp. vnitřnímu výnosovému procentu. Metoda výpočtu diskontní míry: modelem INFA resp. ratingovým modelem. Tento model a jeho koeficienty vytvořilo Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky pro malé a střední podniky. Jde o tzv. ratingový nebo stavebnicový model INFA, který slouží k určování WACC, ale formou přirážek za různá rizika, kterými je kapitál ve firme zatížený. WACC pro malé a střední podniky v ČR přes tento model vypočítáme takto: WACC = rf + rLA + rPOD + rFS 107 Kde: rf - je bezriziková výnosová míra, nebo též úroková sazba dlouhodobých státních dluhopisů konkrétní země, rLA- je přirážka za malou velikost firmy, která je závislá na objemu celkově zpoplatněného kapitálu firmy. Pro C > 3 mld. Kč je to 0, pro C < 0,1 mld. Kč je to 5 % a pro C mezi těmito dvěma hodnotami je rLA = (3-C)2/168,2. rPOD- je přirážka za podnikatelské riziko respektive možnou podnikatelskou stabilitu, kde platí, že jestliže ROA (EBIT/Aktiva) < 0, potom rPOD = 10 %, jestliže je ROA > rd × C/A, tak je rPOD = minimální hodnotě rPOD v odvětví. V případě, že se hodnota ROA pohybuje mezi nulou a rd × C/A je nutné použít pro výpočet rPS následující vzorec: rFS - je přirážka za finanční stabilitu, která zohledňuje běžnou likviditu společnosti L3 (tj. oběžná aktiva/ krátkodobé závazky). K výpočtu přirážky za finanční stabilitu je potřeba ještě znát průměrné hraniční hodnoty běžné likvidity průmyslu, které každoročně zveřejňuje Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Tyto hodnoty jsou stanovené individuálně pro každé období. MPO však každoročně vydává ještě tzv. doporučení pro individuální aplikaci metodiky. V něm například pro rok 2011 stanovuje hodnoty XL1>= 1,0 a hodnotu XL2<=2,5. Pro výpočet rFS potom platí, že jestliže L3 <= XL1, potom rFS = 10 %. Avšak jeli L3 => XL2, potom rFS = 0 %. V případě, že leží L3 mezi těmito hodnotami, potom se rFS vypočítá podle vzorce: Výpočet: Úloha č. 1: Prvním krokem, je výpočet aktualizovaných jednotkových ukazatelů, které už známe z příkladu č. 2. Aktualizované údaje z důvodu nákupu nového stroje vidíme v tabulce č. 18. Budou platit po jeho spuštění ve výrobě a předpokládejme, že už od roku 2018. Ve výpočtu nám nastala viditelná změna při výrobku C, kde snížením pracnosti (z důvodu 108 zefektivnění výroby tohoto výrobku) došlo ke snížení jednotkových mzdových nákladů, zvýšení krycího příspěvku a celkové průměrné ziskovosti. Tabulka 18 - Aktualizované jednotkové nákladové údaje po výrobcích Pracnost v 𝐍 𝐦𝐢𝐧 VN celkový/ks Materiál Mzda Režie PC KP Ziskovost A 2,59 3,5065 3,1892 0,1511 0,1662 4,76 1,2535 26,33% B 3,16 4,9371 4,55 0,1843 0,2028 6,5 1,5629 24,04% C -8,29% 5,29853 4,838 0,2193 0,2412 5,9 0,60147 10,19% Průměr 4,58071 5,72 1,13929 20,19% Zdroj: Vlastní zpracování V následující tabulce č. 19 jsme si aktualizovali předpokládané vyráběné množství na celou dobu životnosti nového stroje. Tento výpočet budeme potřebovat při vyčíslovaní plánovaného cash-flow z investice a pro následné jeho hodnocení a potřebné ukazatele. Při výrobku A, jsme měli jasně zadaný nárůst jeho výroby o 15 %, což jsme zapracovali roznásobením plánovaných množství ze zadání. Následně jsme si aktualizovali výrobek C, nejjednodušším způsobem jak vypočítat počet těchto výrobků je roznásobením zefektivnění jeho výroby. Když se na to podíváme logicky, tak se nám zkrátil normočas 8,29 %. To nám vytvořilo prostor pro stejné navýšení výroby tohoto výrobku. Jak jsme si už řekli v příkladu č. 2, tak i roční plánování je založeno na podobném principu, jen momentálně by podrobné přepočítávaní přes normočas bylo velmi pracné a jestliže pracujeme s předpokladem, že strategický plán z tohoto výpočtu vychází, není to ani nezbytné. Tabulka č. 19 nám také ukazuje, o kolik kusů celkem nám narostla výroba. Při pohledu na 700 tis. ks nových výrobků si umíme vypočítat jednotkový výkonový odpis, se kterým budeme při hodnocení pracovat, 65000 Eur/ 700 000 ks = 0,09286 Eura/ks. Tabulka č. 20 uvádí přehled peněžních toků strojní investice. Tabulka 19 - Aktualizované vyráběné kusy po zavedení nového stroje Rok 2018 Rok 2019 Rok 2020 Rok 2021 Rok 2022 Rok 2023 Spolu: Nárůst o: A 507696 528004 554404 582124 611230 641792 3425251 446772 B 600896 624932 656179 688988 723437 759609 4054040 0 C + 8,29% 491353 511007 536557 563385 591554 621132 3314989 253775 Spolu 1496109 1555953 1633751 1715439 1801210 1891271 700546 Zdroj: Vlastní zpracování 109 Tabulka 20 - Přehled peněžních toků strojní investice CASH FLOW 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Celkem CF investice -65 000 0 0 -65 000 Ročný objem tržeb (nárůst) 537 141 558 626 586 558 615 886 646 680 679 014 3 623 904 Náklady na dodatečně prodané výrobky 431 508 448 769 471 207 494 767 519 506 545 481 2 911 238 Odpisy 9 642 10 028 10 529 11 055 11 608 12 189 65 051 zvýšené objemy vyráběných výrobků 103 836 107 990 113 389 119 058 125 011 131 262 700 546 Provozní CF. Zohledňuje daňový efekt z odpisů a používá sazbu daně z příjmů pro rok 2017/SR/ 21%. 0 85 474 88 893 93 338 98 005 102 905 108 051 576 667 105 633 109 858 115 351 121 118 127 174 133 533 712 666 Čistý CF v Eurech nomin. -65 000 85 474 88 893 93 338 98 005 102 905 108 051 511 667 Čistý CF v mil. Eur nomin. -0,0650 0,0855 0,0889 0,0933 0,0980 0,1029 0,1081 0,5117 Čistý CF v mil. Eur reál. Zohledňuje předpoklad růstu cenové hladiny o 2% ročně. -0,0650 0,0838 0,0854 0,0880 0,0905 0,0932 0,0959 0,4719 Zdroj: Vlastní zpracování Když sumarizujeme vstupní informace a dáme je do tabulky (nárůst vyráběných množství x prodejní ceny těchto výrobků a taktéž nárůst nákladů resp. výdajů na jejich výrobu), která nám zobrazí peněžní toky investice, i toky provozní zjistíme, že investice se nám vrátí už v prvním roce (viz čistý cash flow). Zde je ale potřeba zdůraznit, že investice byla analyzovaná tak, jako by byla financovaná pouze vlastním kapitálem (tj. neobsahuje splátky úvěrů, úroky ani daňový štít). NPV nomin. = 0,320385 mil. Eur, což je 320 385 Eur, NPV reálná = 0,249170 mil. Eur, což je 249 170 Eur. Za předpokladu udrženi 2% cíle NBS pro inflaci se nám NPV snížila o 71 215 Eur. NPV nám udává, kolik peněz nad investovanou částku dostane podnik navíc, tj. o kolik vzroste hodnota podniku. Investici je možné přijmout pouze v tom případě, že je NPV větší nebo rovné 0. Což je i náš případ, proto tato investice zvyšuje hodnotu podniku. Kdybychom ale chtěli vědět, při jakém % je rovná nule, a získat tak IRR- vnitřní výnosové procento, dopracovali bychom se k hodnotě 41,14 %. A protože pravidlo pro přijetí investice zní tak, že by měli být přijaté takové investice, jejichž náklady obětované příležitosti jsou nižší (12,32 %) než vnitřní výnosové procento (41,14 %), tak investici můžeme určitě realizovat. Úloha č. 2: Výpočet diskontní sadby podle modelu INFA. Použité vnitropodnikové údaje sledovaného podniku jsou počítané z údajů z roku 2016 jako posledního uzavřeného a limity modelu jsou podle dostupných údajů z roku 2011 (info stránka MPO) dostupné online: 110 https://www.mpo.cz/assets/cz/rozcestnik/analyticke-materialy-astatistiky/2016/11/metodika-vypoctu.pdf (22.12.2017). Konkrétní způsob výpočtu: rf - je bezriziková výnosová míra, nebo též úroková sazba dlouhodobých státních dluhopisů konkrétní země, např. Slovenska 0,37 %. rLA- je přirážka za malou velikost firmy, která je závislá na objemu celkově zpoplatněného kapitálu firmy je 5 % viz zadání. rPOD- je přirážka za podnikatelské riziko, kde jsme použili přirážku pro například automobilový průmysl, a to ve výši 2,33 %. Situace nám to umožňovala, protože naše ROA je vyšší než odvětvová. rFS- je přirážka za finanční stabilitu, která zohledňuje běžnou likviditu společnosti L3= 1,48 % (tj. oběžná aktiva/ krátkodobé závazky). Výpočet by vypadal následovně: rFS = 0,1 x (2,5-1,48)2 /(2,5-1)2 = 4,62 % Sumární zápis výpočtu je následující: WACC = rf + rLA + rPOD + rFS WACC nominální (2016) = 0,37 % + 5 % + 2,33 % + 4,62 % = 12,32 % Diskuse: K základním ekonomickým parametrům potřebným k hodnocení investičního projektu resp. investice, patří: a) kapitálové výdaje (výdaje na obstarání forem majetku, ve smyslu: dlouhodobý hmotný majetek nebo dlouhodobý nehmotný majetek.), b) očekávané peněžní příjmy z investice po dobu životnosti (cash flow, "z finančního hlediska se za přínos z investice považují čisté peněžní příjmy, tedy kladný tok peněžních prostředků (cash flow), plynoucích z používání konkrétního majetku v průběhu jeho obstaraní, životnosti a likvidace.“). Ke kladným peněžním tokům řadíme v spojitosti s investicemi a jejich hodnocením například výnosy z tržeb, které díky investici získám, příjmy z likvidace dlouhodobého majetku. K záporným řadíme například investiční náklady projektu nad rámec odpisů (odpisy nejsou peněžním výdajem)., c) životnost majetku získaného investicí (technická životnost majetku a ekonomická životnost. Peněžní toky z investice určujeme pro ekonomickou životnost, která ale není nikdy delší než technická). Tyto parametry je nezbytné skloubit tak, abychom získali informaci o tom, jaká je investice pro podnik z pohledu růstu hodnoty podniku a kdy je předpokládána návratnost. Což není 111 vždy snadno viditelné. Opomenutí byť jen malého parametru v tak dlouhém časovém horizontu může znehodnotit resp. úplně pozměnit výsledek. Velký prostor na omyly je též při výpočtu diskontní míry. Zde jsme ale zvolili jednoduší a používanější výpočet v Čechách a to modelem INFA, avšak častěji používaným a přesnějším vzhledem k zohledňovaným parametrům ve výpočtu je model CAPM. Úroková míra resp. diskontní míra jako taková se používá při zohledňování faktoru času (diskontováním) a tím určení budoucí nebo současné hodnoty kapitálových výdajů a očekávaných peněžních příjmů z investic. Její výška je přímo závislá od rizikovosti investice, kde při úplně bezpečných investicích se pohybuje ve výšce úroku z bezpečných státních dluhopisů. Jak rizikovost roste, úroková míra stoupá. Ve spojitosti s rizikem je nezbytné zmínit fakt, že ani nejdokonalejší způsob propočtu rizika neodstraní samotné riziko, pouze umožní investorovi volbu, jakou výšku tohoto rizika, muže jít ve spojitosti s nákupem hmotného majetku například o rizika technologické (ve spojitosti s obstaráním technologií a jejich fungováním), vnitřní komerční riziko (spojené s kvalitou managementu nebo s kvalitou kalkulací či evidence), vnější komerční riziko (se týká konkurenčního prostředí podniku v případě agresívní cenové politiky) a finanční riziko, které je spojené se změnami v úroku a tím v ceně kapitálu, je ochotný při hodnocení investice akceptovat. Závěr: Hodnocení investic je složitý a rozsáhlý mechanizmus, který je rozdílný v každém podniku a pro každou situaci ve které se podnik nachází. Proto se nedá použít plošně. Například pro financování vlastními a cizími zdroji. V případě, že bychom realizovali investici, která by byla financovaná úvěrem, bylo by nezbytné do našeho výpočtu zahrnout také náklady na tento úvěr a jeho splácení. Anebo kdybychom si vybrali výpočet diskontní sadby modelem CAPM, brali bychom do úvahy rizikovost celého vybraného odvětví, strukturu vlastních a cizích zdrojů či jiné proměnné, které jsou pro každý podnik jiné. Nevýhodou některých ukazatelů a parametrů hodnocení investic je, že nezohledňuje přínosy investice po uplynutí hodnoceného období, i když je velmi pravděpodobné, že zařízení slouží i nadále a je tu tedy riziko upřednostnění rychlé návratnosti resp. ziskovosti před dlouhodobějším horizontem v případě, kdy se porovnává více investicí a není možné realizovat všechny. Pro účely každého hodnocení je proto nutné správně definovat předpoklady za jakých je zrealizované, každé má totiž svoje plusy i mínusy, které je třeba brát v potaz i mimo výpočet a ukazatele. 112 Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Zkuste na základě volně dostupných údajů vypočítat WACC, modelem CAPM (v podmínkách ČR, v automobilovém průmyslu za podmínek pro středně velký podnik se složením kapitálu v poměru vlastních a cizích zdrojů a) 30:70 a b) 70:30). Pomůckou Vám můžou být stránky ČNB, ratingové agentury a jeden z mechanizmů výpočtu je na CFO.SK (http://www.cfo.sk/articles/vypocet-nakladov-na-kapital- wacc#.Wk-pGq7ibIV) . Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 6.2.4) Doporučená literatura SCHOLLEOVÁ, H., 2009. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice: investiční proces jako základ budoucí prosperity, nástroje a metody investičního controllingu, volba financování a technologie, monitoring průběhu investice a post audit. Prague: Grada. ISBN 978-80-247-2952-7. (s. 64, s. 157). 113 3.4 Controlling řízení lidských zdrojů - souvislý příklad Klíčová slova personální controlling, personální cíle, standardy, produktivita práce, motivace Cíle kapitoly Porozumět strategickému a operativnímu controllingu řízení lidských zdrojů či už z hlediska plnění cílů společnosti, ale i z hlediska plnění osobních cílů zaměstnanců, jejich motivaci a spokojenosti. Výstupy ze studia  14.3 aplikuje controlling řízení lidských zdrojů Příklad: Zadání: Náš sledovaný podnik dosahuje celkem zajímavé výsledky v posledních třech sledovaných měsících (viz tabulka č. 21). Mnohé z těchto ukazatelů už známe z příkladu č. 2, ke klíčovým patří například výpočet přidané hodnoty či produktivity práce. Tento výpočet vypadá na první pohled jednoduše, avšak ve výkazu zisků a ztrát je stále možnost nějakým způsobem zkreslit výsledky a právě tuto situaci si v následujících úlohách probereme. Úloha č. 1: Do tabulky č. 21 doplňte chybějící ukazatele (zvýrazněné řádky) a zamyslete se nad výslednými ukazateli za měsíc 12/2017. Je něco co se Vám ve výšce nákladů nebo jiných ukazatelů nezdá? Jaké jsou možnosti zvyšovaní produktivity práce? 114 Tabulka 21 - Porovnaní hospodaření sledovaného podniku za 3 měsíce 10/2017 11/2017 12/2017 ZISK 7 499 49 145 -15 273 Počet pracovníků 60,00 62,38 59,00 - z toho personálních pracovníků 1,00 1,00 2,00 - z toho manažérských pracovníků 13,00 13,00 13,00 Průměrný výdělek 965 979 1026 Zisk / Výkony 1,09 6,66 -2,77 Mzdy / Výkony 8,45 8,28 10,99 Zisk / Přidaná hodnota 6,45 30,29 -16,29 Mzdy / Přidaná hodnota 4,56 4,73 6,10 Produktivita práce z PH 1 939 2 601 1 589 Saldo v počte zaměstnanců -3 2 -3 Fluktuace z nežádoucích odchodů -2 -1 -3 Tržby 705 560 720 869 565 560 Výkony výroby/ variabilní náklad 565 136 571 398 426 300 Rozpracovanost výroby -20 000 17 000 -15 000 Aktivace 4 900 4 900 3 200 Vnitropodnikové výkony 20 350 21 222 19 750 VÝKONY CELKEM 1 275 946 1 335 389 999 810 Spotřeba přímého materiálu 515 665 522 440 410 620 Spotřeba režijního materiálu 10 635 10 964 9 535 Pořizovací náklady 3 602 3 675 2 869 Spotřeba energií celkem 8 247 8 415 7 393 Oprava a údržba 11 674 10 613 9 298 Cestovní náklady 2 638 2 398 2 101 Přepravné 4 879 5 030 3 886 Telefony a internet 1 378 1 406 1 098 Ostatní služby 14 424 14 870 12 931 z toho náklady na školení 3 500 2 700 850 VÝROBNÍ SPOTŘEBA 573 142 579 811 459 731 Prodané zboží 1 000 700 300 PŘIDANÁ HODNOTA 116 318 162 258 93 729 Mzdové náklady 52 604 55 391 54 711 Prémie 5 298 5 681 5 807 Mzdové náklady celkem 57 902 61 072 60 517 Ostatní osobní náklady 21 226 21 498 21 302 Daně a poplatky 1 650 1 650 1 650 Ostatní provozní náklady 3 850 3 889 2 956 Odpisy majetku 25 190 25 705 22 877 Hodnota variabilních nákladů 565 136 571 398 426 300 Vnitropodnikové náklady 20 350 21 222 19 750 NÁKLADY CELKEM 703 311 714 847 588 783 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Představte si situaci, že námi sledovaný podnik si kromě svých pracovníků flexibilně pronajímá 5 dělníků (paušál 700 Eur/osoba) v každém sledovaném měsíci. Je výpočet produktivity v této formě správný (viz tabulka č. 21)? Zamyslete se a zdůvodněte svůj názor, případně doplňte opravené údaje do tabulky č. 22. 115 Úloha č. 3: Doplňte chybějící ukazatele personálního controllingu do tabulky č. 22 a vysvětlete jejich hodnoty a úlohu realizovaných standardů a auditu v podniku. Tabulka 22 - Přehled vybraných ukazatelů Standard 10/2017 11/2017 12/2017 Úprava o pronajímané zaměstnance 65,00 67,38 64,00 Přepočítaná přidaná hodnota +5% ročně 119 818 165 758 97 229 Přepočítaná produktivita práce 2000 1 843 2 460 1 519 Ukazatele struktury zam.: Poměr počtu manažerů k evid. stavu max. 20% 21,67% 20,84% 22,03% Ukazatele pohybu a stálosti zam.: Koeficient přírůstku (úbytku) do 5% -5,00% 3,82% -5,73% Míra fluktuace (jen nežádoucích odch.) do 2% -3,33% -1,60% -5,08% Ukazatele týkajíce se vzdělávaní: Poměr nákladů na vzdělávání ke mzdovým n. min. 5% 6,04% 4,42% 1,40% Průměrné náklady na vzdělávání evid. zaměst. 50 Eur/zam./měs. 58 43 14 Efektivnost řízení lidských zdrojů do 2 % 1,67% 1,60% 3,39% Zdroj: Vlastní zpracování Metodika: - Personální strategický a operativní controlling , jeho vybrané nástroje, - Kvantitativně vybrané ukazatele personálního controllingu, výpočet a úloha standardů, - Kvalitativně vybrané ukazatele personálního controllingu (např. personální audit). Výpočet: Úloha č. 1: Doplňte chybějící ukazatele (viz tabulka č. 23) pro měsíc 12/2017, ten je z pohledu personálního zajímavý tím, že v podniku se dosahuje v průměru nejvyšší měsíční výdělek, to může být způsobeno tím, že měsíc obsahuje více svátků, čímž se navyšují mzdové náklady nebo je možné, že byly v podniku poskytnuty odměny ke konci roku. Na otázku jaké jsou možnosti zvyšování produktivity práce, je možné odpovědět trochu obsáhleji. V první řadě si musíme uvědomit, že jde o produktivitu všech faktorů a je váženým vyjádřením uspořádání, rozvíjení a řízení všech těchto faktorů. Reflektuje spolupůsobení mnoha vlivů, včetně nových technologií, kapitálových investicí, využití kapacity a manažérských znalostí, a kvalifikaci a úsilí pracovní síly. Zvýšení produktivity všeobecně můžeme dosáhnout zvýšením objemu výstupů, resp. snížením objemu vstupů: - zvýšit objem prodeje bez zvýšení počtu zaměstnanců, - snížit počet pracovníků (resp. hodin) při stejném objemu prodeje, 116 - odstranit neefektivní organizační složky firmy. Mezi základní faktory ovlivňující produktivitu práce patří, jak jsme již dříve zmínili pracnost produkce, změna sortimentu výroby se zaměřením se na výrobu výrobků s menším podílem živé práce, dokonalé využití pracovního času u existujících pracovníků, zlepšení kvalitativní struktury pracovníků, funkční struktury investičního majetku (např. lepší stroje) a též zlepšení kvality výrobků atd. Tabulka 23 - Výsledné hodnoty 10/2017 11/2017 12/2017 Průměrný výdělek 965 979 1026 Zisk / Přidaná hodnota 6,45 30,29 -16,29 Mzdy / Přidaná hodnota 4,56 4,73 6,10 Produktivita práce z PH 1 939 2 601 1 589 Saldo v počte zaměstnanců -3 2 -3 Fluktuace z nežádoucích odchodů -2 -1 -3 PŘIDANÁ HODNOTA 116 318 162 258 93 729 Vnitropodnikové náklady 20 350 21 222 19 750 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Představte si situaci, že námi sledovaný podnik si kromě svých pracovníků flexibilně pronajímá 5 dělníků (paušál 700 Eur/osoba) v každém ze sledovaných měsíců. Je výpočet produktivity v této formě správný? Zamyslete se a zdůvodněte svůj názor, případně doplňte opravené údaje. Tabulka 24 - Přepočítaná přidaná hodnota a produktivita práce Standard/ cíl 10/2017 11/2017 12/2017 Úprava o pronajímané zaměstnance 65,00 67,38 64,00 Přepočítaná přidaná hodnota +5% ročně 119 818 165 758 97 229 Přepočítaná produktivita práce 2000 1 843 2 460 1 519 Zdroj: Vlastní zpracování Použitý výpočet resp. jeho postup správný je, ale kdybychom chtěli být při výpočtu přidané hodnoty úplně přesní a zahrnout práci těchto 5 - ti lidí do její tvorby, bylo by potřeba náklad na ně odečíst z ostatních služeb a přičíst ho do mezd stejně jako přičíst do evidenčního počtu těchto pět pracovníků. Tímto zásahem by se nám ale vypočítaná hodnota ukazatelů samozřejmě změnila, což můžeme vidět v tabulce č. 24. Zde by se zároveň dalo diskutovat co je správnější, jestli náklad z ostatních služeb odebrat a přesunout anebo ho tam nechat. Kdybychom ho tam totiž změnili, vstupoval by nám do výpočtu přidané hodnoty tím, že by 117 ji snížil a výsledná přidaná hodnota na aktualizovaný počet zaměstnanců by byla značně nižší než v tabulce č. 24. Úloha č. 3: Doplňte chybějící ukazatele personálního controllingu do Tabulky a vysvětlete jejich hodnoty a úlohu realizovaných standardů a auditu v podniku viz tabulka č. 25. Tabulka 25 - Ukazatele personálního controllingu podle charakteru Standard/ cíl 10/2017 11/2017 12/2017 Ukazatele struktury zam.: Poměr počtu manažerů k evid. stavu max. 20% 21,67% 20,84% 22,03% Ukazatele pohybu a stálosti zam.: Koeficient přírůstku (úbytku) do 5% -5,00% 3,82% -5,73% Míra fluktuace (jen nežádoucích odch.) do 2% -3,33% -1,60% -5,08% Ukazatele týkajíce se vzdělávaní: Poměr nákladů na vzdělávání ke mzdovým n. min. 5% 6,04% 4,42% 1,40% Průměrné náklady na vzdělávání evid. zaměst. 50 Eur/zam./měs. 58 43 14 Efektivnost řízení lidských zdrojů. Jde o hodnocení úrovně personální práce v podniku, jedním z kvantitativních ukazatelů je počet zaměstnanců útvaru lidských zdrojů k celkovému počtu zaměstnanců. do 2 % 1,67% 1,60% 3,39% Zdroj: Vlastní zpracování Standardy personálního controllingu jsou jinak řečeno cílové hodnoty nebo cílové intervaly pro konkrétní personální ukazatele. Organizace by jich chtěla dosáhnout, nebo by neměli být překročeny. Při stanovovaní těchto cílů se vychází z podnikatelských záměrů organizace resp. z porovnání s nejlepšími organizacemi působícími v daném odvětví doma i v zahraničí, které ale jsou málokdy k dispozici. Audit řízení lidských zdrojů je strategický nástroj personálního controllingu na zabezpečení poskytnutí zpětné vazby a zhodnocení současného stavu řízení lidských zdrojů v podniku. Audit řízení lidských zdrojů se týká posouzení souladu personálních procesů se všeobecně platnými předpisy a pravidly přijatými v organizaci. Zároveň jde o zhodnocení samotné strategie, politiky, postupů a metod personální práce, které se uplatňují v organizaci. V současnosti potřeba auditu personálních procesů je uváděna hlavně ve spojitosti se zaváděním systémů kvality v podnicích, a proto je v certifikovaných společnostech audit řízení lidských zdrojů součástí komplexního auditu. Obsahem auditu řízení lidských zdrojů jsou nejčastěji následující body: - optimalizace procesu získávání a výběru zaměstnanců, - audit personální evidence, - audit systému hodnocení a odměňování zaměstnanců, 118 - péče o zaměstnance a pracovní vztahy, - podnikové vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, - posouzení vhodnosti organizační struktury. Diskuse: Jak už víme, strategický personální controlling je zaměřený na dlouhodobé řízení a jeho hlavní úlohou je sledování budoucích příležitostí a hrozeb. Zohledňuje trendy vývoje, které by mohli v buducnosti potenciálně ovlivnit řízení lidských zdrojů v organizaci. Právě toto jednoznačné pojetí by nám mělo vsunout do popředí současnou situaci na trhu práce. Jak jsme si určitě všimli, pracovníků je nedostatek, proto i námi sledovaná společnost zařadila do popředí cíl rostoucí spokojnosti jejích zaměstnanců (viz příklad č. 1). Operativní personální controlling je orientovaný na současnost, případně blízkou buducnost. Jeho podstatou je řízení lidských zdrojů založené na průběžném sledování plánu a skutečnosti a řešení odchylek od plánu v krátkých obdobích, aby se dosáhlo plnění ročního plánu, resp. předcházelo jeho neplnění. Příklady operativních metod personálního controllingu jsou především v takových aspektech personálních činností, kde jsou k dispozici ukazatele vypovídající o úrovni či efektivnosti personální práce jako takové. Těmi jsou, jak jsme mohli vidět i v našem příkladu, mzdové náklady, rozpočet na vzdělávání zaměstnanců a jeho skutečné čerpání, ukazatel počtu zaměstnanců útvaru lidských zdrojů na sto zaměstnanců a další. Neomezujte se však jen na kvantitativní ukazatele. Jeho charakteristickým rysem je to, že se zaobírá hlavně kvalitativními a strategickými prvky řízení lidských zdrojů jako jsou například dodržovaní personálních standardů či spokojnost zaměstnanců, což je velmi těžké nasimulovat či naplánovat. Význam tzv. měkkých prvků řízení ve všeobecnosti roste, a proto by měli být v personálním controllingu vyvážené měkké a tvrdé aspekty řízení. Závěr: Rostoucí nároky na efektivnost řízení lidských zdrojů jsou těmi, které vedou nevyhnutelně ke snaze využívat nové přístupy a nástroje řízení i v řízení lidí na všech pracovních úrovních podniku. Jednou z podpůrných koncepcí řízení podniku je právě controllingová koncepce, součástí které je nezbytně i personální controlling což je zjevné z příkladu č. 4. Personální controlling umožňuje cíleně zkvalitnit řízení lidských zdrojů v podniku podporou plánování a formulování cílů v oblasti řízení lidských zdrojů, sledováním, kontrolováním a hodnocením jejich plnění či zlepšováním organizace řízení lidských zdrojů a koordinací jednotlivých personálních procesů. 119 Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Na základě zadaných veličin v našem příkladu, doplňte dalších 5 ukazatelů, které by bylo možné zařadit do sledování z hlediska strategického a operativního controllingu řízení lidských zdrojů. Případně vysvětlete, jaký cíl byste jimi sledovali a k čemu jsou pro vás užitečné, kdybyste byli na místě kontrolora. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (kapitola 10.3.1-4) Doporučená literatura STEINÖCKER, R., 1997, Strategický controlling. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80- 900178-2-5. 120 3.5 Controlling zásob - souvislý příklad Klíčová slova zásoby materiálu, nedokončené výrobky, polotovary, hotová výroba, doba obratu zásob, cash-flow Cíle kapitoly Porozumět controllingu zásob podrobněji po jednotlivých typech zásob, mechanizmu jejich koloběhu a důležitosti jeho správného fungovaní a to z pohledu oddělení nákupu, výroby a financí. Výstupy ze studia  14.14 aplikuje controlling zásob Příklad: Zadání: Sledovaná firma vykazovala v první polovině roku následovné stavy zásob: 01. 01. 810 000 31. 01. 820 000 28. 02. 800 000 31. 03. 810 000 30. 04. 780 000 31. 05. 760 000 30. 06. 790 000 Náklady na obstarání zásob v sledovaném období dosáhli 5 940 000 Eur a firma vykázala zisk 100 000 Eur. Hodnota majetku k 30. 06. dosahovala hodnoty 7 500 000 a materiálové zásoby tvořili z celkových zásob 400 000 Eur. Úloha č. 1: Podle zadání vypočítejte: - průměrnou výši zásob - ukazatele obsahu zásob - rentabilitu zásob 121 Úloha č. 2: Vypočítejte dobu obratu zásob a referenční hodnoty pro jednotlivé složky zásob za měsíc 11/2017 jestliže známe následující údaje. S tím, že interpretujte vypočítané výsledky k 30. 11. 2017. Za výchozí informace ve spojitosti s hospodářskými výsledky považujeme správně doplněnou Tabulku č. 21. Doplňte tabulky č. 26 a č. 27. Tabulka 26 - Doba obratu zásob pro jednotlivé složky. Výpočet obratu zásob je za průměrný měsíc (30 dní) Zásoby MAT NV a PVV HV Výroba Tržby + Rozpracovanost + Aktivace 742 769,00 € 742 769,00 € 742 769,00 € Obrat 14,5 11 5,5 Referenční hod. 359 005,02 € 272 348,63 € 136 174,32 € Zdroj: Vlastní zpracování Tabulka 27 - Měsíční přehled obratu zásob Zásoby materiálu Zásoby NV a PVV Zásoby hotové výroby Datum Stav zásob celkem Skutečný obrat Stav zásob celkem Skutečny obrat Stav zásob celkem Skutečný obrat 1 371 136,53 € 15,0 282 909,57 € 11,4 140 902,22 € 5,7 2 345 473,38 € 14,0 313 760,41 € 12,7 146 148,75 € 5,9 3 351 389,09 € 14,2 317 574,01 € 12,8 157 924,92 € 6,4 4 361 260,98 € 14,6 304 758,14 € 12,3 174 128,50 € 7,0 5 361 260,98 € 14,6 304 758,14 € 12,3 174 128,50 € 7,0 6 359 572,50 € 14,5 309 398,38 € 12,5 181 667,40 € 7,3 7 361 595,02 € 14,6 324 049,34 € 13,1 165 707,99 € 6,7 8 377 859,56 € 15,3 323 014,12 € 13,0 154 984,42 € 6,3 9 372 361,01 € 15,0 332 005,55 € 13,4 152 050,94 € 6,1 10 379 249,69 € 15,3 295 415,25 € 11,9 141 506,16 € 5,7 11 379 249,69 € 15,3 273 750,35 € 11,1 166 617,50 € 6,7 12 379 249,69 € 15,3 275 251,63 € 11,1 166 617,50 € 6,7 13 368 569,53 € 14,9 273 659,96 € 11,1 173 292,88 € 7,0 14 355 604,42 € 14,4 283 558,58 € 11,5 135 638,02 € 5,5 15 349 683,91 € 14,1 275 534,55 € 11,1 141 628,42 € 5,7 16 361 458,56 € 14,6 267 916,15 € 10,8 133 403,95 € 5,4 17 361 458,56 € 14,6 269 519,70 € 10,9 133 403,95 € 5,4 18 364 087,79 € 14,7 406 028,07 € 16,4 148 084,36 € 6,0 19 364 087,79 € 14,7 406 028,07 € 16,4 148 084,36 € 6,0 20 353 705,61 € 14,3 264 405,28 € 10,7 126 817,44 € 5,1 21 367 456,61 € 14,8 256 876,34 € 10,4 126 546,12 € 5,1 22 387 373,30 € 15,6 310 601,68 € 12,5 123 106,05 € 5,0 23 394 887,38 € 15,9 316 359,81 € 12,8 132 146,34 € 5,3 24 391 006,60 € 15,8 271 582,64 € 11,0 142 521,64 € 5,8 25 390 119,63 € 15,8 270 612,07 € 10,9 142 521,64 € 5,8 26 396 739,26 € 16,0 293 000,65 € 11,8 137 333,99 € 5,5 27 359 003,39 € 14,5 308 060,48 € 12,4 150 536,94 € 6,1 28 381 654,33 € 15,4 278 414,18 € 11,2 143 430,43 € 5,8 29 378 734,26 € 15,3 278 550,00 € 11,3 134 075,32 € 5,4 30 424 900,11 € 17,2 275 244,37 € 11,1 125 553,92 € 5,1 Celkem 15,0 12,1 6,0 122 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 3: Na jakém principu funguje ABC analýza a k čemu slouží? Metodika: Všeobecné ukazatele o zásobách: - průměrná výška zásob: ØVZ = 1/2Vz1 + Vz2 + ... + Vzn-1 + ½ n – 1 - ukazatele obsahu zásob: O = celkové náklady na pořízení zásob ØVZ - rentabilita zásob: Do = ØVZ x počet dní v sledovaném období celkové náklady na pořízení zásob - ukazatele struktury majetku a zásob R = Hospodářský výsledek x 100 ØVZ Výpočet vybraných finančních ukazatelů aktivity: Doba obratu zásob (ve dnech) = Zásoby kumul. stav * počet dní roku k danému okamžiku (tržby za prodej zboží + výrobků a služeb kumul.) (cílová celková hodnota 31) Koeficient obratovosti zásob = počet dní uplynutý od začátku roku/ doba obratu zásob Vyjadřuje kolikrát je podnik schopný za dané období zrealizovat obrat zásob, měrná jednotka= násobnost. ABC- Analýza Výpočet: Úloha č. 1: Výpočet průměrné výšky zásob: ØVZ = 1/2Vz1 + Vz2 + .... + Vzn-1 + ½ n – 1 ØVZ = 4 770 000 = 795 000 6 Průměrná výška sledovaných zásob byla 795 000 Eur. Výpočet ukazatelů obsahu zásob: 123 O = celkové náklady na pořízení zásob ØVZ O = 5 940 000 = 7,47 795 000 Do = ØVZ x počet dní v sledovaném období celkové náklady na pořízení zásob Do = 795 000 x 181= 24,22 dní 5 940 000 Ve sledovaném období se v podniku zásoby obrátili jen 7,47 krát, přičemž jeden obrat trval 24,22 dne. Výpočet rentability zásob: R = Hospodářský výsledek x 100 ØVZ R = 100 000 x 100 = 12,57 % 795 000 Jedna SK zásob podniku přinesla 12 haléřů zisku. Úloha č. 2: Vypočítejte dobu obratu zásob pro jednotlivé složky zásob za měsíc 11/2017. S tím, že interpretujte vypočítané výsledky k 30. 11. 2017. Za výchozí informace ve spojitosti s hospodářskými výsledky považujeme správně doplněnou tabulku č. 28. Doba obratu zásob pro jednotlivé složky je uvedena v tabulce č. 29. 124 Tabulka 28 - Měsíční přehled obratu zásob Zásoby materiálu Zásoby NV a PVV Zásoby hotové výroby Datum Stav zásob celkem Skutečný obrat Stav zásob celkem Skutečný obrat Stav zásob celkem Skutečný obrat 1 371 136,53 € 15,0 282 909,57 € 11,4 140 902,22 € 5,7 2 345 473,38 € 14,0 313 760,41 € 12,7 146 148,75 € 5,9 3 351 389,09 € 14,2 317 574,01 € 12,8 157 924,92 € 6,4 4 361 260,98 € 14,6 304 758,14 € 12,3 174 128,50 € 7,0 5 361 260,98 € 14,6 304 758,14 € 12,3 174 128,50 € 7,0 6 359 572,50 € 14,5 309 398,38 € 12,5 181 667,40 € 7,3 7 361 595,02 € 14,6 324 049,34 € 13,1 165 707,99 € 6,7 8 377 859,56 € 15,3 323 014,12 € 13,0 154 984,42 € 6,3 9 372 361,01 € 15,0 332 005,55 € 13,4 152 050,94 € 6,1 10 379 249,69 € 15,3 295 415,25 € 11,9 141 506,16 € 5,7 11 379 249,69 € 15,3 273 750,35 € 11,1 166 617,50 € 6,7 12 379 249,69 € 15,3 275 251,63 € 11,1 166 617,50 € 6,7 13 368 569,53 € 14,9 273 659,96 € 11,1 173 292,88 € 7,0 14 355 604,42 € 14,4 283 558,58 € 11,5 135 638,02 € 5,5 15 349 683,91 € 14,1 275 534,55 € 11,1 141 628,42 € 5,7 16 361 458,56 € 14,6 267 916,15 € 10,8 133 403,95 € 5,4 17 361 458,56 € 14,6 269 519,70 € 10,9 133 403,95 € 5,4 18 364 087,79 € 14,7 406 028,07 € 16,4 148 084,36 € 6,0 19 364 087,79 € 14,7 406 028,07 € 16,4 148 084,36 € 6,0 20 353 705,61 € 14,3 264 405,28 € 10,7 126 817,44 € 5,1 21 367 456,61 € 14,8 256 876,34 € 10,4 126 546,12 € 5,1 22 387 373,30 € 15,6 310 601,68 € 12,5 123 106,05 € 5,0 23 394 887,38 € 15,9 316 359,81 € 12,8 132 146,34 € 5,3 24 391 006,60 € 15,8 271 582,64 € 11,0 142 521,64 € 5,8 25 390 119,63 € 15,8 270 612,07 € 10,9 142 521,64 € 5,8 26 396 739,26 € 16,0 293 000,65 € 11,8 137 333,99 € 5,5 27 359 003,39 € 14,5 308 060,48 € 12,4 150 536,94 € 6,1 28 381 654,33 € 15,4 278 414,18 € 11,2 143 430,43 € 5,8 29 378 734,26 € 15,3 278 550,00 € 11,3 134 075,32 € 5,4 30 424 900,11 € 17,2 275 244,37 € 11,1 125 553,92 € 5,1 Celkem tvoří 51% z celk. zás. 15,0 tvoří 33% 12,1 tvoří 16 % 6,0 Zdroj: Vlastní zpracování Tabulka 29 - Doba obratu zásob pro jednotlivé složky. Výpočet obratu zásob je za průměrný měsíc (30 dní) Zásoby MAT NV a PVV HV Výroba 742 769,00 € 742 769,00 € 742 769,00 € Obrat: sumárně 31 dní 14,5 11 5,5 Referenční hod. 359 005,02 € 272 348,63 € 136 174,32 € Zdroj: Vlastní zpracování Z výpočtu a porovnání s referenčními hranicemi je jasné, že v listopadu náš podnik držel větší zásoby a prodlužoval tak dobu obratu ne jen po složkách ale i celkově. Vliv zásob v uvedených ukazatelích má multiplikační efekt. Jde o efekt snížení zásob, který spočívá v tom, že při snížení zásob klesne i jejich hodnota uvedená v aktivech a zároveň s poklesem 125 zásob poklesnou i náklady na ně. Např. náklady na díly, materiál z titulu lepší ceny při odebírání větších množství, náklady na objednání, držení obratové zásoby, náklady z důvodu držení pojistné zásoby a jiné. Dochází tak v konečném důsledku ke snížení nákladů a za ostatních podmínek nezměněných k nárůstu zisku. Úloha č. 3: Na jakém principu funguje ABC analýza a k čemu slouží? Jde o aplikované dělení používané pro rozdělení zásob podle významu, které vychází z diferencovaného zkoumání zásob. Je založená na Paretově principu 20/80, kde je jako kritérium významu (tato kritéria mohou být ve všeobecnosti různá, např. objem, doba exspirace, riziko nedostatku atd.) používán relativní podíl na hodnotě výrobku (tržbách, obratu). Zásoby se potom touto metodou dělí na tři skupiny: A, B, C. Přičemž skupina A zahrnuje malý počet druhů zboží, ale s velkým podílem na celkové spotřebě podniku. Těmto se potom věnuje velká pozornost a jejich zásoby jsou optimalizované. Naopak skupina C zahrnuje velký počet druhů zboží s malým podílem na spotřebě, skupina B představuje střední podíl. Diskuse: V účetním členění patří zásoby (suroviny, materiál, nedokončená výroba, polotovary, zvířata atd.) do oběžných aktiv. Ty mají buď podobu finanční, nebo hmotnou a jsou považované za méně likvidní část oběžných aktiv, přičemž tvoří v průmyslných podnicích až 15 % z celkových aktiv a u obchodních společností až 20 % z celkových aktiv. Jejich pořizování je zpravidla financované závazky z obchodního styku, které se vyskytují v úvaze na straně pasiv ve skupině krátkodobých závazků. Z toho nám je jasné jak důležité je mít je pod kontrolou a v určených mezích i z pohledu jejich financovaní a optimálního fungovaní cash-flow. Závěr: Jak je zjevné i z našeho příkladu, efektivní kontrola zásob ve výrobních společnostech vyžaduje správné definování cílových úrovní jednotlivých složek zásob, spolehlivé plánovaní odbytu a výroby a rychle dostupné a přesné informace díky kterým se podnik dokáže přizpůsobit případným změnám. Zásoby jsou totiž funkcí budoucí poptávky, která je proměnlivá. Zásoby hotových výrobků se přizpůsobují očekávanému prodeji, a zásoby surovin a materiálů očekávané úrovni výroby, která zase závisí na plánu prodeje. I když se to zdá jako samozřejmost, firmy na tento princip často zapomínají. Klíčem k řízení zásob v celém hodnotovém řetězci je efektivní plánování odbytu a výroby. Tato skutečnost je viditelná v Tabulce č. 21 v části rozpracovanost, která odráží právě tyto rozdíly mezi 126 výrobou a prodejem. Pokud firma nedokáže sladit výrobu s očekávanou poptávkou, vždy bude mít problémy s hromaděním nadbytečných zásob, což je navazující parametr, který taktéž odráží tuto situaci. Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Jaké podle vás může existovat riziko spojené s držením zásob v logistickém řetězci? (maloobchod, velkoobchod, výrobce). Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. Doporučená literatura REŽŇÁKOVÁ, M., 2010, Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-3441-5. (s. 106-107) 127 3.6 Výrobní controlling - souvislý příklad Klíčová slova výrobní controlling, kritické body a množství, kapacitní vytížení, nekvalita Cíle kapitoly Porozumět důležitosti výrobního controllingu prostřednictvím příkladu volby mezi vlastní výrobou a externím nákupem, z hlediska řešení problémů s nekvalitou, což spadá pod strategický výrobní controlling. Výstupy ze studia  14.4 aplikuje výrobní controlling Příklad: Zadání: Představte si situaci, že Vám narostl počet reklamací a celkové náklady s nimi spojené u Vašich výrobků od zákazníků. Po důkladném přezkoumaní příčin jste zjistili, že Vám dostatečně nefunguje vstupní kontrola, jelikož se přes ni dostali problematické nakupované sestavy dílů. Právě ty byli označené jako příčina vzniklých problémů. A tak jste se rozhodli přehodnotit současný nákup tohoto dílu resp. sestavy od dodavatele "X" a možnost vlastní výroby pro výrobu Vašich výrobků, do které přímo vstupuje. Přehodnoťte následující varianty výpočtu. Úloha č. 1: Pro variantu, že v podniku jsou volné kapacity. A jestliže máte následující informace: Průměrné měsíčně pojaté údaje: Povodní nákupní cena měsíční dávky dílů: 7500 Eur Ostatní povodní pořizovací náklady těchto dílů: 500 Eur Materiálové náklady na výrobu dílu by u nás vycházeli i s pořizovacími na 4500 Eur Výrobní mzdy a variabilní výrobní režie by byly 2500 + 100 Eur Úloha č. 2: Pro variantu, že kapacity v podniku volné nejsou a je potřebná jejich "výstavba" resp. vybudování v zájmu výroby potřebného dílu. A jestliže máte následující informace: Informace přepočítané na 1 ks zmíněné sestavy dílů: 128 Výrobní materiál: 60 Eur Výrobní, úkolové mzdy: 30 Eur Energie: 5 Eur Dodatečný nákup 80 Eur Fixní náklady měsíčně: 1750 Eur Jak byste vypočítali, resp. postupovali, jestliže byste chtěli zjistit, při jaké poptávce by tato výstavba nových kapacit měla pro podnikatele smysl? (pro začátek předpokládejme, že se bude vyrábět 100ks/měs. uvedené sestavy avšak kapacitně uvažujete s možnosti 10000 anebo 5000 ks/ročně, kde už počítáme s nižšími variabilními náklady vlastní výroby na úrovni 75 Eur a přepočítanými FN (cca na 1000 ks ročně) = 645 Eur taktéž s variabilními náklady nákupu ve výšce 160 Eur a FN (cca na 1000 ks ročně) = 140 Eur. Výsledky interpretujte) Metodika: Strategická nákladová analýza a její nástroje. Analýza kritických bodů (pro obě varianty v úloze č. 2), Výpočet kritického množství pro kapacitní vytížení. Výpočet: Úloha č. 1: Pro tento výpočet je možné porovnat náklady na základě vyvolaných nákladů. Jestliže jsou v podniku k dispozici volné kapacity, musí být variabilní náklady na kus při vlastní výrobě považované za ty náklady, které jsou relevantní pro rozhodování. Ty jsou základem pro porovnání s cizími dodávkami. Rozhodnutím o vlastní výrobě nám nevzniknou žádné dodatečné fixní náklady, jelikož není nutné další stroje nakupit. V takové situaci je vlastní výroba příznivější vždy tehdy, když jsou variabilní náklady vlastní výroby nižší než pořizovací ceny nakupovaných dodávek. Fixní náklady vyplývající z nutnosti udržovat volné kapacity v pohotovosti se musí vynaložit vždy, bez ohledu na to, jestli se vyrábí nebo ne. Ze vstupních informací je jasné, že náklady na nákup jsou: nákupní cena 7500 Eur ostatní pořizovací náklady 500 Eur celková pořizovací cena je: 8000 Eur Dodatečné variabilní náklady tohoto období: 129 Materiálové náklady s pořizovacími 4500 Eur Výrobní mzdy a variabilní výrobní režie by byly 2600 Eur Variabilní náklady celkem: 7100 Eur Porovnání nákladů ukazuje rozdíl 900 Eur. Proto je výhodnější si dané díly vyrobit ve vlastním podniku. Vzhledem k situaci v zaměstnanosti má vlastní výroba taktéž tu výhodu, že bude volná kapacita vlastní výroby lépe využitá. Úloha 2: Jestliže vlastní kapacity podnik nemá a musí je vybudovat, je naše rozhodnutí trošku složitější v tom, že nejprve musíme zjistit optimální kapacitu pro danou výrobu. Potom se až přepočítá objem odbytu. Informace přepočítané na 1 ks uvedené sestavy dílů: Variabilní náklady (95+80) = 175 Eur Fixní náklady měsíčně jsou: 1750 Eur Celkové vlastní náklady na 1ks = 1925 Eur. Jestliže se vyrobí uvedených 100 ks, náklady na jeden kus prudce klesnou: Variabilní náklady (95+80) = 175 Eur Fixní náklady měsíčně jsou: 1750 Eur: 100 = 17,50 Eura Celkové vlastní náklady na 1ks= 192,50 Eur. Jestliže je poptávka tak vysoká a očekávaná buducnost je hodnocená pozitivně, má smysl vybudovat vlastní kapacity. Jestliže však průzkum trhu zjistí menší poptávku a menší vyhlídky do buducnosti, je vhodnější využít existující kapacity a později by se dodatečná poptávka uspokojila nákupem z jiných podniků. Zde by ale pravděpodobně podnikatel chtěl vědět, při jaké poptávce by tato výstavba kapacit měla smysl. Pro zjištění by bylo potřeba vypočítat předpokládané výnosy z prodeje a taktéž znát náklady na nutné dodatečné kapacity. Nehledě na prodejné údaje, které nemáme k dispozici, teoreticky bychom postupovali pomocí analýzy kritických bodů, kde bychom se pokusili zjistit, při jakých množstvích bude dosáhnuto kritického bodu pro vlastní výrobu či nákup a obě porovnali. Hlavní myšlenkou je, že až do kritického bodu pro vlastní výrobu je jakýkoliv nákup nesmyslný. Po překročení kritického bodu pro vlastní výrobu se vyplatí výstavba vlastních kapacit. Při rostoucím odbytě musí být rozhodnuto ve prospěch vlastní výroby. Náklady na kus při různém kapacitním vytížení ročně jsou uvedeny v tabulce č. 30. 130 Tabulka 30 - Náklady na kus při různém kapacitním vytížení ročně Náklady/ Kapacitní vytížení v kusech 10 tis. ks 5 tis. ks Vlastní výroba Variabilní náklady 75 75 Fixní náklady 645/10= 65 645/5= 129 Celkem na kus 140 204 Nákup Variabilní náklady 160 160 Fixní náklady 140/10= 14 140/5=28 Celkem na kus 174 188 Zdroj: Vlastní zpracování podle Vollmuth (2001, s. 228) Kdybychom mohli prodat 10 tis. ks, dělali by celkové náklady na kus ve vlastní výrobě 140 Eur a při externím nákupu 174 Eur. Při prodeji 5 tis. ks jsou celkové náklady na kus při vlastní výrobě 204 Eur a při nákupu 188 Eur. Zde je potřeba řešit otázku kritického množství, při kterém jsou celkové náklady na kus pro vlastní výrobu i pro nákup stejné. Toto kritické množství leží někde mezi sledovanými možnostmi kapacitního vytížení. Pro jeho výpočet se používá následující vzorec: Kritické množství= fixní náklady vlastní výroby - fixní náklady nákupu variabilní náklady vlastní výroby na kus - variabilní náklady nákupu ks Kritické množství = (645000-140000)/ (160-75) = 5941 kusů Při tomto množství se celkové náklady na kus pro vlastní výrobu i pro nákup rovnají. Jestliže překročí prodané množství tuto kritickou hranici, je vlastní výroba příznivější jestliže naopak klesne, tak je výhodnější externí nákup. Diskuse: Při volbě mezi vlastní výrobou a externím nákupem se jedná o velmi náročné strategické podnikatelsko-hospodářské rozhodnutí s přímým dlouhodobým dopadem. A jednotlivé alternativy tak musí byť velmi důkladně překontrolované, abychom se vyhnuli chybnému rozhodnutí. Výsledky takových nákladových porovnaní jsou u tohoto rozhodovacího problému jen jedním z mnohých kritérií. Vedle kvantitativních veličin musí být také uvažované kvalitativní aspekty jako například kvalita, technologie, logistika, úzké profily, nákupní trh jako takový či úroveň výnosu odbytu. 131 Závěr: Problematika volby mezi vlastní výrobou a externím nákupem spadá pod strategický výrobní controlling a náš příklad přímo souvisí a vychází z údajů sledování tzv. externí nekvality, která je nejviditelnější z hlediska reklamací od našich zákazníků a potom méně viditelné tzv. interní nekvality, která vzniká ve výrobním procese díky použití nekvalitního nakupovaného dílu. Tyto údaje jsou součástí operativního výrobního controllingu a tvoří ucelený systém tzv. firemního varování. Stanoveni cílových hodnot i na strategické a operativní úrovni podnítí v podniku k diskusi a realizaci nápravných opatření ve formě uvedené analýzy volby mezi vlastní výrobou a externím nákupem těchto dílů. Tato analýza proto musí byť součástí controllingového vnitropodnikového systému. Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Vyjmenujte pět příkladů, kdy podle vás je nevyhnutelný výrobní controlling a vysvětlete proč a v čem konkrétně? Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 59-73) Doporučená literatura VOLLMUTH, H. J., 2001. Nástroje controllingu od A do Z. 2. dotisk. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80-7259-029-2. 132 3.7 Obchodní controlling - souvislý příklad Klíčová slova fixní náklady, variabilní náklady, bod zvratu, krycí příspěvek resp. příspěvek na úhradu Cíle kapitoly Pochopit v širším kontextu obchodní controlling a jeho rozmanité využití či už z hlediska analýz ziskovosti ale i dalším jejich rozvinutím a zpracováním podle potřeb podniku, například v kontextu rizika a jeho minimalizování. Výstupy ze studia  14.5 aplikuje obchodní controlling Příklad: Zadáni: Vypočítejte bod zvratu aspoň dvěma metodami, a analyzujte ho ve smyslu využití pro další úvahy týkajíce se například průměrné vytíženosti disponibilních kapacit firmy (zjistěte maximální hraniční objem výkonů bez toho, aby bylo nutné rozšířit instalované kapacity a zvýšit tak fixní náklady) a zhodnoťte bod zvratu v kontextu rizikovosti vůči současně dosahovanému obratu firmy a jiných možností jeho použití, jestliže máte následující údaje (viz tabulka č. 31). Tabulka 31 - Přehled vstupních informací o podniku ZUZANA s.r.o. Období Objem produkce (ks) Celkové tržby (TR) VN. MNŠ KP. MNŠ FN. MNŠ CN. firmy HV (měs.) Leden 2017 860088 1718936 1328022 390914 206061 1534082 50858 Únor 2017 780701 1475408 1274652 200756 206061 1480712 26285 Březen 2017 718603 1486639 1428153 58486 206061 1634214 26535 Duben 2017 679505 1360863 1171663 189200 206061 1377724 25220 Květen 2017 907068 1753907 1450724 303183 206061 1656785 46695 Červen 2017 800351 1558356 1504952 53404 206061 1711013 27356 Červenec 2017 543922 1031690 792655 239035 206061 998716 11051 Srpen 2017 845198 1702507 1479421 223086 206061 1685481 64971 Průměrné údaje: 766930 1511038 1303780 204997 206061 1509841 34871 Zdroj: Vlastní zpracování 133 Úloha č. 1: Zjistěte úroveň průměrných jednotkových variabilních a fixních nákladů. Vypočítejte kritický bod a též ho znázorněte graficky. Úloha č. 2: Vypočítejte dosahovaný stupeň intenzity práce. Úloha č. 3: Vypočítejte bezpečnostní koeficient za 08/2017. Úloha č. 4: Jaké další použití bodu zvratu byste zvládli navrhnout a vysvětlete to? Metodika: Analýza bodu zvratu resp. kritických bodů, podle účelu zjištěná matematicky a graficky. Matematickým výpočtem např. kritický obrat (v Eurech) =__ fixní náklady_______ ___ 1- (variabilní náklady/obrat) Po zjištění obratu, který je potřebný na pokrytí fixních nákladů, taktéž fixní náklady hned podělit procentuální sazbou příspěvku na úhradu a teda: kritický obrat = ___fixní náklady_______ příspěvek na úhradu v % Tento bod představuje práh, za kterým podnik při dalším růstu obratu dosáhne do zóny zisku. Při poklesu obratu pod tento práh, se podnik nachází v zóně ztráty. Další metodika (viz příklad č. 2). Výpočet intenzity práce je založený na předpokladu, že obrat představuje průměrný hospodářský výsledek jednoho měsíce. Potom můžeme taktéž vypočítat stupeň intenzity práce, kterého je potřeba dosáhnut, aby byly v podniku pokryté všechny náklady. Tento vztah vysvětluje následující rovnice, jejíž výsledek je interpretovaný v %: stupeň intenzity práce = kritický obrat/ celkový obrat Jestliže podnik usiluje o dosahování zisku, musí se snažit o vyšší stupeň intenzity práce, jako byl dosažen v předcházejícím vzorci (výpočtu). Bezpečná míra zisku je veličina, která nám udává hodnotu, o kterou může klesnout obrat na úroveň kritického bodu. Při dalším poklesu obratu dosáhne podnik už zónu ztráty. Bezpečná míra zisku je rozdíl mezi obratem celkovým a kritickým obratem: bezpečná míra zisku = celkový obrat - kritický obrat 134 Bezpečnostní koeficient je poměr bezpečné míry zisku k celkovému obratu a zdůrazňuje nám, o kolik procent může klesnout obrat, než podnik dosáhne zóny ztráty. Na vyjádření tohoto vztahu můžeme použít rovnici: bezpečnostní koeficient = (celkový obrat - kritický obrat) x 100 celkový obrat Velmi důležité je též si uvědomit, že mezi bezpečnostním koeficientem a příspěvkem na úhradu je lineární vztah, můžeme tak vyčíslit % zisku: zisk v % = příspěvek na úhradu / celkový obrat x bezpečnostní koeficient Jestliže například vychází bezpečnostní koeficient 25 % a zisk vzniká ve výšce 10 %. Vedení podniku by mělo přemýšlet o způsobu, jak zlepšit bezpečnostní koeficient, aby nebyla ohrožena existence podniku. Výpočet: Úloha č. 1 : Tabulka 32 - Pomocná tabulka k výpočtu variabilních nákladů, MNŠ (v Eur.) Období Q-pQ CN-pCN (b)*(c) (b)*(b) (a) (b) (c) (d) (e) Leden 2017 93158 24242 2258302561 8678431596 Únor 2017 13772 -29128 -401150327 189662475 Březen 2017 -48326 124373 -6010495119 2335440937 Duben 2017 -87424 -132117 11550239423 7642990746 Květen 2017 140138 146944 20592454718 19638687072 Červen 2017 33422 201172 6723460389 1116996662 Červenec 2017 -223007 -511125 113984699139 49732300455 Srpen 2017 78269 175641 13747119453 6125958092 Celkem 0 0 162444630238 95460468034 Zdroj: Vlastní zpracování Z údajů v tabulce č. 32 jsme vypočítali průměrné variabilní náklady na jednotku produkce (ks). A tedy VNj = (d)/( e ) = 1,697 Eura/ks Pomocí zadaných ukazatelů (viz tabulka č. 33) a variabilních nákladů na jednotku produkce a dosazením těchto údajů do lineární rovnice jsme si vypočítali sumu fixních nákladů (Nf). CN = NF + VNj.Q 1509841 = NF + (1,70*766930) NF = 206060 Eur (v průměru za měs.) a teda ročně cca 2 472 720 Eur. 135 Pro výpočet bodu zvratu jsme použili dvě metody, první pomocí všeobecně známého vzorce: Bod zvratu = CFN/ jedn. KP = 206061/ (204997/766930) = 770910 ks Tabulka 33 - Výchozí jednotkové informace pro určení bodu zvratu (v Eur.) Období jedn. KP jedn. tržba /PC jedn. FN jedn. VN jedn. CN jedn. HV Leden 2017 0,4545 1,999 0,240 1,544 1,784 0,059 Únor 2017 0,2571 1,890 0,264 1,633 1,897 0,034 Březen 2017 0,0814 2,069 0,287 1,987 2,274 0,037 Duben 2017 0,2784 2,003 0,303 1,724 2,028 0,037 Květen 2017 0,3342 1,934 0,227 1,599 1,827 0,051 Červen 2017 0,0667 1,947 0,257 1,880 2,138 0,034 Červenec 2017 0,4395 1,897 0,379 1,457 1,836 0,020 Srpen 2017 0,2639 2,014 0,244 1,750 1,994 0,077 Průměrné jedn. údaje: 0,2720 1,9690 0,2751 1,6970 1,9721 0,0437 Zdroj: Vlastní zpracování; (Poznámka: abstrahujeme od výrobků vyráběných na sklad) Pro výchozí informaci k druhé metodě jsme si vybrali následující graf č. 1, který obsahuje zobrazení všech klíčových veličin spolu s jejich lineárními funkcemi. Druhá metoda je založená na předpokladu, že v bodě zvratu se celkové náklady rovnají celkovým tržbám, což můžeme vyjádřit jejich funkcemi (lineární, kterou v Excelu není těžké zjistit, stačí ji například přidat ke sledované časové řadě v Grafu). Graf 1 - Přehled VN, FN, CN a Tržeb za rok 2017 v Eurech (podle diagramu č. 1) Zdroj: Vlastní zpracování Funkce celkových nákladů firmy: 136 y = 1,7017x + 204760 Funkce celkových tržeb za výrobky: y = 1,9975x - 20930 Bod zvratu je při průměrném měsíčním množství: 1,7017x + 204 760 = 1,9975x – 20 930 1,7017x + 225 690 = 1,9975x 225 690 = 0,2958x 762 982 = x Při obou metodách je ale potřeba říct, že stále existuje určitá odchylka což je vidět i v grafu č. 1 a následně ve výpočtu. Což dokazuje i malý rozdíl mezi výslednými hodnotami. Určení bodu zvratu je za podmínek tohoto roku, čímž myslíme strukturu výroby, která se samozřejmě rok od roku mění. Úloha č. 2: Jestliže podnik usiluje o dosahování zisku, musí se snažit o vyšší stupeň intenzity práce a výpočet je následující: průměrný stupeň intenzity práce = kritický obrat/ celkový obrat průměrný stupeň intenzity práce = (762 982 x 1,969) / ( 766 930 x 1,969) průměrný stupeň intenzity práce = 1 502 311,6 / 1 510 085,17 = 99,5 % Úloha č. 3: Bezpečnostní koeficient, který je poměrem bezpečné míry zisku k celkovému obratu a zdůrazňuje nám, o kolik procent může klesnout obrat, než podnik dosáhne zóny ztráty. Jestliže vezmeme poslední dostupný údaj celkového obratu z 08/2017 a kritický vypočítaný obrat, zjistíme, že bezpečnostní koeficient naposledy dosáhnul pro tuto firmu výše 11,76 %. Mezi bezpečnostním koeficientem a příspěvkem na úhradu je lineární vztah, můžeme tak vyčíslit % zisku: zisk v % = příspěvek na úhradu/ celkový obrat x bezpečnostní koeficient zisk v % za 08/2017 = 223 086 / 1 702 507 x 0,1176 zisk v % za 08/2017 = 1,54 % 137 Jestliže například vychází bezpečnostní koeficient 11,76 % tak zisk vzniká ve výšce 1,54 %. Vedení podniku by mělo přemýšlet o způsobu, jak zlepšit bezpečnostní koeficient tak, aby nebyla ohrožena existence podniku. Úloha č. 4: Například i při přípravě měsíčního odbytového plánu je užitečné vědět, s jakou rezervou nad úroveň bodu zvratu se v plánu uvažuje, tj. o kolik může skutečný prodej klesnout, aby se firma nedostala do ztráty. Plánovaná rezerva = plánovaný objem prodeje - objem prodeje v bodě zvratu Plánovaná rezerva v % = plánovaná rezerva v ks / plánovaný objem prodeje Informaci o plánované rezervě je možné využít při analýze citlivosti odbytového plánu. Jestliže je naše plánovaná rezerva 11,53 % z plánovaného objemu prodeje, víme, že nejhorší pesimistický scénář prodeje nesmí klesnout pod tuto hranici. Bod zvratu v kontextu měsíčního plánování je uveden v grafu č. 2. Graf 2 - Bod zvratu v kontextu měsíčního plánování Zdroj: http://www.cfo.sk/articles/bod-zvratu#.Wc-m7lu0PIV Diskuse: Analýza bodu zvratu je analytická technika, která pomáhá zjistit kritický objem prodeje, při kterém se tržby právě rovnají nákladům, což je možné graficky velmi přehledně zobrazit vícerými metodami. Možné je jí vytknout pouze to, že zahrnuje pouze prodané výrobky a ne ty vyrobené na sklad. Což není hlavně z pohledu nákladů a kapacitního vytížení zcela přesné. Avšak díky této analýze je možné lépe posoudit možnosti dosahování zisku. Taktéž umožňuje získat jasné informace o budícím zabezpečení podniku. Výška zisku a jistota jeho dosáhnutí představují důležité pokyny pro úspěšné vedení podniku. Bod zvratu je užitečné znát vždy, ale hlavně v těchto situacích: 138 - v odvětvích s vysokým podílem fixních nákladů, - v odvětvích s nízkou ziskovou marží, - v období hospodářské recese, kdy klesá využití výrobních kapacit, - v cyklických odvětvích, kdy se prodej ve slabším období může přiblížit k bodu zvratu, - ve společnostech, které se ocitly v kritické finanční situaci a procházejí restrukturalizací, jejímž cílem je zabezpečit pozitivní cash flow z provozní činnosti, nebo když se společnost dostane do ztráty. - při rozhodovaní o investicích do nových kapacit anebo produktů. Závěr: Celková analýza tak dává možnost jednoduchého prověření různých navrhovaných alternativ. Na této analýze jsou zřetelně viditelné vlivy jednotlivých rozhodnutí na zisk. V podniku s různými skupinami výrobků, oblastmi prodeje a skupinami zákazníků mohou být diagramy sestavené tak, aby ukazovali důsledky změn objemu prodeje, prodejních cen a jednotlivých variabilních nebo fixních nákladů. S takovými informacemi může vedení podniku a řídící pracovníci přijímat lepší rozhodnutí a systematicky zvyšovat zisk. Taktéž je třeba říct, že použití této analýzy kritických bodů pro jednotlivé dílčí oblasti podniku umožňuje odhalení slabin a silných stránek těchto sledovaných oblastí a mnohé další přínosné informace. Zadáni samostatné práce (úlohy) 1. Jaké další analýzy z oblasti obchodního controllingu znáte a na co se používají? Případně, jakou byste doplnili do našeho příkladu a proč by podle vás byla třeba? Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 49-57) Doporučená literatura FOLTÍNOVÁ, A., 2014. Nákladový controlling, prípadové štúdie. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-8168-108-0. (s. 16-17) 139 VOLLMUTH, H. J., 2001. Nástroje controllingu od A do Z. 2. dotisk. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80-7259-029-2. (s. 55, s. 57, s. 63-64) 140 3.8 Controlling kvality- souvislý příklad Klíčová slova manažerství kvality, Balanced Scored Card, zlepšování, výkonnost, nekvalita, náklady Cíle kapitoly Hlavním cílem je porozumět souvislostem mezi strategickým a operativním controllingem kvality a vědět jak ho použít ve spojitosti s komplexním řízením podniku tak, aby podnik dosahoval strategických cílů. Výstupy ze studia  14.15 aplikuje controlling kvality Příklad: Zadání: Představte si, že pracujeme ve společnosti, ve které je vaší klíčovou náplní komplexní řízení podniku z hlediska strategického a operativního. Zároveň máte už zvolené strategické cíle, které chcete sledovat. Úloha č. 1: Spojte jednotlivé ukazatele resp. metody sledování k příslušným strategickým cílům podle perspektiv metody BSC. Interpretujte význam této metody ve spojitosti s controllingem kvality. Přehled ukazatelů a strategických cílů podniku je uveden v tabulce č. 34. 141 Tabulka 34 - Přehled ukazatelů a strategických cílů podniku Ukazatel Cílová hodnota Vybrané sledované strategické cíle Počet nových zákazníků růst 10 % ročně Zvyšování hodnoty podniku Snížení počtu reklamací pod 2% z tržeb Růst investicí do infrastruktury a procesů Úroveň KP vůči tržbám růst min. 3% ročně Růst spokojnosti zaměstnanců Procentuální podíl nerealiz.obj. 0% Růst rentability zákazníků Hrubý zisk růst 5% ročně Rozvoj týmového ducha Snížení fluktuace zaměstnanců o 5% ročně Optimalizace procesů Zvýšení efektivity produkčního cyklu o 5% ročně Kontrola a tvorba dostatečných výrobních kapacit Přidaná hodnota růst 5% ročně Zvýšení stupně spolehlivosti a kvality dodávky Zrychlit dodávku výrobků zkrátit o 1 den Zvyšování ziskovosti Ukazatel EVA růst 5% ročně Zlepšení logistiky dodávky Zvýšení investicí do vzdělávání o 15% ročně Nárůst odbytových možností Zvýšení počtu týmových a komunikačních školení aspoň 1x ročně Neustály rast produktivity práce Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Jak už víte, podnik má strategický cíl snižování celkových nákladů na nekvalitní produkci a od něho se odvíjí operativní cíl udržovat hodnotu nákladů na interní nekvalitu do 0,50 % z výkonů výroby a externí nekvalitu ve výšce 0,30 % z tržeb. Máte následující údaje. Roztřiďte podle druhu jednotlivé náklady a vypočítejte celkové náklady kvality spolu s operativním ukazatelem interní a externí nekvality resp. na vady (viz nižší metodika). Výsledky interpretujte. Informace o kvalitě a ostatní ukazatele za roky 2016 a 2017 (v Eurech) jsou uvedeny v tabulce č. 35. Tabulka 35 - Informace o kvalitě a ostatní ukazatele za roky 2016 a 2017 (v Eurech) 2016 2017 Tržby 2700000 2950000 Výkony výroby 2295000 2448500 Výrobky sešrotované během výroby 15000 14500 Analýza trhu 4500 5200 Náklady na ověřování měřidel 500 750 Školení spojené s manažerstvím kvality 9500 9800 Náklady na šrotované výrobky u zákazníka 10000 9500 Dodatečné logistické a administrativní náklady 3900 4500 Zkoušky výrobků a jejich testy 5000 5500 Analýza a rozbor problémových výrobků 1500 1650 Zdroj: Vlastní zpracování 142 Metodika: Balanced Scorecard (BSC): představuje strategický způsob, jak dosáhnout vytyčených cílů stanovených v politice kvality v závislosti na klíčových činnostech resp. oblastí kterými jsou: - Zákaznická perspektiva: jak nás vnímají zákazníci? - Interní perspektiva: v čem musíme být dobří, abychom byli na trhu úspěšní? - Učení, růst a zlepšování výkonnosti: dokážeme se zlepšovat a vytvářet vyšší hodnotu? - Finanční perspektiva: jaký výnos přinášíme majitelům společnosti? Nákladové ukazatele kvality rozdělené na obrázku č. 2. Obrázek 2 - Přehled struktury nákladů na kvalitu Zdroj: Zpracovaní podle Vollmuth (2001) Náklady na kvalitu se nejčastěji dávají do poměru s tržbami nebo s celkovými výkony výroby konkrétního podniku. Toto vykazování umožňuje sledovat již zmíněné náklady ve vztahu k výkonům jako takovým a k produkci a je jedno, jestli za měsíční nebo ročné období. Tak nám neustále poskytuje aktuální pohled na vývoj kvality/nekvality v podniku. Takový způsob průběžného sledování je možné považovat za operativní controlling kvality. Výpočet: Úloha č. 1: Systém tohoto modelu BSC představuje interdisciplinární nástroj komplexního řízení podniku, který sice spadá pod controlling kvality, ale dalece jej přesahuje. Sledované perspektivy BSC umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a hybnými silami těchto výstupů a mezi všemi měřidly resp. ukazateli. Finanční perspektiva a její cíle spolu s ukazateli sehrávají dvojí úlohu. V první řadě definují finanční výkonnost očekávanou od strategie a na druhé straně slouží ke zhodnocení cílů a měřidel všech ostatních perspektiv BSC. 143 Zákaznická perspektiva představuje zdroj obratů pro firmu, které jsou součástí jejich finančních cílů. Umožňuje taktéž stanovit klíčové zákaznické ukazatele příslušných cílových zákazníků a trhových segmentů. Procesní přístup zastřešuje interní perspektiva, která využívá ukazatele interních procesů, které se zaobírají přístupy ovlivňujícími přímo spokojenost zákazníků a na dosáhnutí finančních cílů. Perspektiva učení se a růstu vytváří infrastrukturu, která umožňuje, dosažení cílů v ostatních třech perspektivách. Cíle v perspektivě učení se a růstu jsou hybnými silami k dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách BSC. Přehled ukazatelů a strategických cílů podniku podle BSC je uveden v tabulce č. 36. Tabulka 36 - Přehled ukazatelů a strategických cílů podniku podle BSC Ukazatel Cílová hodnota Sledované přiřazené strategické cíle Finanční perspektiva BSC: Hrubý zisk růst 5% ročně Zvyšování ziskovosti Přidaná hodnota růst 5% ročně Neustály rast produktivity práce Ukazatel EVA růst 5% ročně Zvyšování hodnoty podniku Zákaznická dimenze BSC: Snížení počtu reklamací pod 2% z tržeb Zvýšení stupně spolehlivosti a kvality dodávky Počet nových zákazníků růst 10 % ročně Nárůst odbytových možností Úroveň KP vůči tržbám růst min. 3% ročně Růst rentability zákazníků Interní podnikové prostředí BSC: Procentuální podíl nerealiz.obj. 0% Kontrola a tvorba dostatečných výrobních kapacit Zrychlit dodávku výrobků zkrátit o 1 den Zlepšení logistiky dodávky Zvýšení efektivity produkčního cyklu o 5% ročně Optimalizace procesů Perspektiva učení, růstu, potenciálů BSC: Snížení fluktuace zaměstnanců o 5% ročně Růst spokojenosti zaměstnanců Zvýšení investicí do vzdělávání o 15% ročně Růst investicí do infrastruktury a procesů Zvýšení počtu týmových a komunikačních školení aspoň 1x ročně Rozvoj týmového ducha Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Náklady kvality jsou rozdělené do tří základních kategorií a to na náklady vynaložené na prevenci nekvality, náklady na její hodnocení a náklady na vzniklé chyby. Ty jsou následně ještě upřesněné tím, že rozlišujeme náklady na chyby vzniklé ve výrobním procesu, u nás v podniku během výroby (interní) a vzniklé u zákazníka (externí). 144 Náklady na prevenci mohou obsahovat například přezkoumání požadavků na výrobku, náklady na plánování designu, prototypy, analýzy trhu či školení a jiné potřebné investice. Náklady na hodnocení jsou ty, které vznikají ve spojitosti se zkoušením a kontrolou. Může jít například o náklady na testy, ověřování měřidel, výrobků či vyhodnocování. Náklady na vady, nekvalitu např. interní jsou zaviněné určitou chybou ve výrobním procesu. Spojují se s nimi například náklady na analýzy těchto vad a celková hodnota šrotovaných výrobků. Externí náklady na vady jsou spojené s reklamacemi a jejich řešením ze strany zákazníků. Výsledné kategorie sledovaných nákladů kvality jsou uvedeny v tabulce č. 37. Tabulka 37 - Výsledné kategorie sledovaných nákladů kvality 2016 2017 Vysvětlení Náklady na prevenci: 14 000 15 000 analýza trhu a školení Náklady na hodnocení: 5 500 6 250 ověřování měřidel a zkoušky výrobků Náklady na chyby, nekvalitu: 30 400 30 150 součet interních a externích nákladů z toho interní náklady 16 500 16 150 náklad na sešrotované výrobky a analýza problémů z toho externí náklady 13 900 14 000 náklad na šrotované výrobky, logistiku a administrativu zák. Celkové náklady na kvalitu: 49 900 51 400 rostoucí ale spíše na úkor prevence a hodnocení Poměr interních nákladů vůči výkonům: 0,72% 0,66% cíl 0,50% Poměr externích nákladů vůči tržbám: 0,51% 0,47% cíl 0,30% Zdroj: Vlastní zpracování Diskuse: Zlepšování kvality je obyčejně interpretováno jako část manažerství kvality, které se zaměřuje především na uspokojování požadavků zákazníka a postupné přibližování se k výjimečnosti. Jedná se také o aktivity, jejichž cílem je dosažení vyšší úrovně v porovnání s předcházejícím stavem. Zlepšování kvality se dosahuje prostřednictvím zlepšování procesů, zejména z pohledu jejich výkonnosti a efektivnosti. Zlepšování kvality se zaměřuje nejčastěji na tyto 3 oblasti: - zvyšování vhodnosti na použití, - snižování rozsahu neshod v dodávkách výrobků a služeb, - zvyšování účinnosti všech podnikových procesů. Proces zlepšování by měl být chápán jako nepřetržitý proces, v kterém by dosažení lepšího stavu mělo být výchozím bodem k dalšímu zlepšování. Toto je pouze teoretické pojetí. Jakmile si položíme otázku, jak je možné tento proces realizovat, vystupuje do popředí 145 controlling kvality, jehož cílovým zaměřením je vyhodnocování aktivit a plánovaných cílů v oblasti managementu kvality. Jak víme, dělí se na strategický a operativní controlling kvality. Strategický controlling kvality je zaměřený na modely TQM a BSC, které mají v sobě obsažené strategické cíle a dlouhodobé směřování podniku včetně jeho dlouhodobých ambicí. Operativní controlling kvality dále zahrnuje vyhodnocování a navrhování opatření v oblastech modelů QMS a nákladový controlling kvality ve spojitosti s krátkodobými cíli. Celý tento nepřetržitý proces zlepšování se dá považovat za nezbytnou součást podnikového řízení. Závěr: Kvalita a její úroveň v podniku je o pochopení a naplnění očekávaní nejen zákazníků, ale i ostatních zainteresovaných stran. Do jejích problémů přímo vstupuje současné dynamicky se rozvíjející a rychle se měnící ekonomické prostředí, které organizace staví před problém zabezpečení dlouhodobé konkurenceschopnosti. Pohled na kvalitu může být dvojí: zvenku a zevnitř. Rozhodujícím faktorem zvenku, teda směrem k zákazníkům ve zdravém tržním prostředí je marketingová strategie odvíjející se od reklamy, kvality produktů, ceny produktů, dodacích podmínek, záručních podmínek apod. Rozhodujícím faktorem směrem dovnitř organizace je systém a kvalita jejího řízení. Základním sledovaným cílem je jednoznačně zvyšovat efektivnost, výkonnost všech procesů, a tím celé organizace s důrazem na kvalitu produktu. Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Jaké přístupy ke zlepšování procesů znáte a jak fungují? Podívejte se na ně z hlediska postupného zlepšování a z hlediska radikálního zlepšování? (pomůcka, Kaizen, reengeneering). 2. Vysvětlete, na co slouží a kdy se používá v kontextu controllingu kvality Balanced Scorecard? 3. Vysvětlete, co chápete pod pojmem výkony výroby, které jsou považované za hodnotu, vůči které se vykazují náklady na nekvalitní produkci. Zároveň objasněte, proč se právě tento ukazatel používá. 146 Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 69-73) Doporučená literatura VOLLMUTH, H. J., 2001. Nástroje controllingu od A do Z. 2. dotisk. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80-7259-029-2. (s. 294-295) 147 3.9 Marketingový controlling- souvislý příklad Klíčová slova portfoliová analýza, trh, marketingová strategie, operativní marketingové cíle Cíle kapitoly Porozumět strategickému a operativnímu marketingovému controllingu, jeho nenahraditelným přínosům v kontextu neustále se měnícího globalizovaného trhu. Zaměříme se na metodu portfoliové analýzy. Jedná se o novou metodu strategického plánování v podniku. Umožňuje analýzu podniku jako celku na delší období dopředu. Na základě jejích výsledků může vedení podniku a řídící pracovníci dělat přesnější rozhodnutí o budoucích aktivitách podniku. Odpovídá na otázky typu jaká je situace u konkurence, jestli je výrobní mix na příslušných trzích vyvážený či jiné podobně zaměřené otázky. Výstupy ze studia  14.6 aplikuje marketingový controlling Příklad: Zadání: Představte si, že vlastníte podnik, který se zaměřuje na výrobu čokoládových produktů. Působíte tedy v potravinářském sektoru a plošně zatím jen v jedné zemi, v té, ve které máte sídlo. Snažíte se zjistit, jaké nové výrobky by bylo v buducnosti nejlepší na trh zavést, případně které víc podporovat investicemi a jaká by byla nejvhodnější strategie, aby se v tomto směru dlouhodobě zlepšovala situace podniku a ten neustále postupoval a rostl. Vaše portfolio výrobků, které vyrábíte je následující a zatím o něm máte tyto informace, viz tabulka č. 38. 148 Tabulka 38 - Přehled portfolia výrobků nabízených a prodaných v roce 2017 Druh výrobku Relativní podíl na trhu Očekávaný růst trhu Roční obrat (2017) v € Prodej v ks Jednotková před. cena Variabilní náklad Krycí příspěvek Ziskovost v % Mléčná čokoláda MILA 5,00% 1,8% 1875000 750000 2,50 EUR 1,50 EUR 1,00 EUR 40,00% Bílá čokoláda BELA 1,00% -0,3% 740000 370000 2,00 EUR 1,20 EUR 0,80 EUR 40,00% Hořká čokoláda HANA 3,00% 1,5% 1500000 500000 3,00 EUR 1,95 EUR 1,05 EUR 35,00% Čokoládové preclíky 0,01% 5,0% 150000 100000 1,50 EUR 1,40 EUR 0,10 EUR 6,67% Sušené ovoce v čokoládě 4,00% 4,5% 1200000 200000 6,00 EUR 5,00 EUR 1,00 EUR 16,67% Ledová čokoláda (nugát) 3,75% 0,0% 187500 75000 2,50 EUR 1,50 EUR 1,00 EUR 40,00% Bonboniéra mix 6,00% 2,5% 3520000 320000 11,00 EUR 8,50 EUR 2,50 EUR 22,73% Bonboniéra Mléčná BETA 4,00% 1,5% 1400000 175000 8,00 EUR 7,00 EUR 1,00 EUR 12,50% Bonboniéra Bílá Adéla 1,00% -0,1% 522000 87000 6,00 EUR 5,50 EUR 0,50 EUR 8,33% Bonboniéra Hořká DANA 4,50% 1,0% 1368000 152000 9,00 EUR 8,00 EUR 1,00 EUR 11,11% Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 1: Růst trhu a relativní podíl na trhu jsou zvolené jako hlavní faktory úspěchu pro podnik, jak se počítají? Doplňte v Tabulce č. 38 chybějící sloupec. Podíl na trhu a růst trhu navzájem porovnáváme v jedné matici, dostaneme tak čtyři strategické oblasti, do kterých je naše výrobky možné umístit a posoudit tak jejich úspešnost. Jak se tato matice jmenuje? Roztřiďte podle ní naše výrobky a vysvětlete jejich umístnění. Úloha č. 2: Na základě zadaných údajů vypočítejte předpokládaný - plánovaný cash flow (příjmy a výdeje) pro jednotlivé výrobky a zaneste je do portfoliové matice. Metodika: Portfoliová analýza - s její pomocí může být podnik rozdělen na jednotlivá portfolia, a analyzován jako celek. Jak portfolia, tak strategické podnikové jednotky jsou obzvlášť vhodné výrobkové skupiny, které jsou taktéž používané při krátkodobých výpočtech výsledků. Potom mohou být pro jednotlivé výrobkové skupiny vyvinuté rozdílené strategie. Tvorba těchto portfolií poskytuje množství výhod pro vedení podniku i pro řídící pracovníky a ulehčuje strategické plánování. 149 Výpočet: Úloha č. 1: Jedná se o tzv. Portfoliovou matici, do které jsou výrobkové skupiny podle kritérií relativního podílu na trhu (osa X) a růstu trhu (osa Y) umístněné do čtyř polí. Pro jednotlivá pole potom mohou být vyvinuté specializované strategie. Vzorová portfoliová matice je uvedena v grafu č. 3. Obrázek 3 - Vzorová portfoliová matice Zdroj: Zpracování dle Vollmuth (2001) Relativní podíl na trhu = (podíl podniku na trhu/ podíl vedoucího podniku na trhu) *100 Snahou každého podniku je dosahovat co možná nejvyššího podílu, neboť se tím zlepšuje konkurenceschopnost a stoupá výnosová síla podniku. Zde se dostává do popředí úloha investic, které vedou ke zvýšení podílu na trhu, a jsou rentabilní obzvlášť na takovém trhu, který se vyznačuje vysokým růstem. Růst trhu = (předpokládaný objem trhu v plánovaném období/ objem trhu v předchozím roce)*100 Vysoké přírůstky objemu trhu vedou k významnému snížení jednotkových nákladů a urychlují návratnost investic. Dopočítané chybějící údaje jsou uvedeny v tabulce č. 39 a portfoliová matice podle zadání je uvedena v grafu č. 4. 150 Tabulka 39 - Dopočítané chybějící údaje Druh výrobku Relativní podíl na trhu Očekávaný růst trhu Roční obrat (2017) v € Prodané množství Jednotková cena Variabilní náklad Krycí příspěvek Ziskovost Mléčná čokoláda MILA 5,00% 1,8% 1875000 750000 2,50 € 1,50 € 1,00 € 40,00% Bílá čokoláda BELA 1,00% -0,3% 740000 370000 2,00 € 1,20 € 0,80 € 40,00% Hořká čokoláda HANA 3,00% 1,5% 1500000 500000 3,00 € 1,95 € 1,05 € 35,00% Čokoládové preclíky 0,01% 5,0% 150000 100000 1,50 € 1,40 € 0,10 € 6,67% Sušené ovoce v čokoládě 4,00% 4,5% 1200000 200000 6,00 € 5,00 € 1,00 € 16,67% Ledová čokoláda (nugát) 3,75% 0,0% 187500 75000 2,50 € 1,50 € 1,00 € 40,00% Bonboniéra mix 6,00% 2,5% 3520000 320000 11,00 € 8,50 € 2,50 € 22,73% Bonboniéra Mléčná BETA 4,00% 1,5% 1400000 175000 8,00 € 7,00 € 1,00 € 12,50% Bonboniéra Bílá Adéla 1,00% -0,1% 522000 87000 6,00 € 5,50 € 0,50 € 8,33% Bonboniéra Hořká DANA 4,50% 1,0% 1368000 152000 9,00 € 8,00 € 1,00 € 11,11% Zdroj: Vlastní zpracování Graf 3 - Portfoliová matice podle zadání Zdroj: Vlastní zpracování Z naší matice je jasné, že pro náš podnik Otazníky přestavují čokoládové preclíky, Hvězdami je sušené ovoce a Bídnými psi jsou produkty z bílé čokolády. Nejpočetnější skupinu nám tvoří tzv. Dojné krávy, kde se nacházejí ostatní výrobky. Pro naše účely hodnotíme konkrétní výrobky, ale běžně se do této analýzy zahrnují výrobkové skupiny, které jsou přesně seřazené podle kritérií a mají tým lidí, který se zabývá každou skupinou z hlediska správně zvoleného 151 marketingu a je za něj zodpovědný. Na analýzu jsou nejnáročnější právě výrobky resp. výrobkové skupiny, které jsou v Otaznících, pro nás jsou jimi čokoládové preclíky. Ty je třeba přesně analyzovat, protože mohou být sice úspěšně zavedené na trh, ale nemusí být vůbec přijaté. Ke Hvězdám řadíme sušené ovoce v čokoládě, tyto výrobky mají silný potenciál získat vedoucí pozici na trhu až do stádia zralosti. Produkty, v této fázi jsou z hlediska buducnosti nejdůležitější. Bídní psi jsou pro podnik méně zajímaví, protože už nemají žádný velký trhový potenciál a taktéž žádnou zvláštní strategickou konkurenční výhodu. Jsou pro podnik nevýznamné a trh s výrobky z bílé čokolády podle všeho stagnuje. Poslední a nejpočetnější skupinou jsou tzv. Dojné krávy, jde o výrobky, které mají ještě malý rostoucí potenciál, ale spíše stagnují nebo jsou na zmenšujících se trzích. Výrobky by měli být v portfoliu začleněné tak, aby byl zabezpečený průběh životného cyklu od Otazníků, přes Hvězdy až po Dojné krávy a Bídné psi. Avšak stále ještě nejsme objektivní. Co nám k analýze chybí? Obrat, jako hodnotové doplňkové kritérium, které taktéž musí být v portfoliové matici zahrnuto a dále ziskovost. Díky obratu zjistíme váhu jednotlivých výrobků resp. výrobkových skupin. Často bývají zakreslené do matice přímo k umístění hodnot. Hlavní myšlenkou je varování, že čím dříve se v průběhu roku jednotlivé okruhy resp. výška obratu pohybují směrem na pole Bídných psů, tím větší je nebezpečí pro podnik, že bude vytěsněný z tohoto konkrétního trhu. Graf 4 - Obrat jednotlivých výrobkových skupin Zdroj: Vlastní zpracování 1262000 3562500 1200000 150000 6288000 Výrobky z bílé čokolády Čokolády Sušené ovoce Preclíky Bomboniéry 152 Na to, že obrat z čokolád tvoří jen 29 % z celku, je jejich ziskovost resp. objem KP a teda i celková váha v portfoliu nejvyšší a to až 45 % z celkového KP. Čokolády tedy představují nosné produkty. Avšak podnik by se měl snažit správně podpořit i rizikové Otazníky (preclíky v čokoládě) a přesunout jejich parametry mezi Hvězdy. Hvězdy (sušené ovoce v čokoládě) by se časem měli dostat k Dojným kravám. Graf 5 - Krycí příspěvek u jednotlivých výrobkových skupin Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Přehled peněžních toků a ziskovosti u jednotlivých výrobků je uveden v tabulce č. 40. Tabulka 40 - Přehled peněžních toků a ziskovosti u jednotlivých výrobků Druh výrobku Příjem PL-obrat (2018) v € Výdaj PL- variabilní náklady 2018 Plán. 2018 množství Ziskovost Mléčná čokoláda MILA 1907813 1144688 763125 40,00% Bílá čokoláda BELA 737780 442668 368890 40,00% Hořká čokoláda HANA 1522500 989625 507500 35,00% Čokoládové preclíky různé/nové 157500 147000 105000 6,67% Sušené ovoce v čokoládě bal. mix 1254000 1045000 209000 16,67% Ledová čokoláda (nugát) 187500 112500 75000 40,00% Bonboniéra mix 3608000 2788000 328000 22,73% Bonboniéra Mléčná BETA 1421000 1243375 177625 12,50% Bonboniéra Bílá Adéla 521478 478022 86913 8,33% Bonboniéra Hořká DANA 1381680 1228160 153520 11,11% Celkem v Eurech: 12699251 9619037 Zdroj: Vlastní zpracování 1350000 10000 200000 1127000 339500 Čokolády Preclíky Sušené ovoce Bomboniéry Výrobky z bílé čokolády 153 Základním výchozím sestavení cash-flow pro následující rok je předpokládaný růst trhu od kterého se odvíjí plánované prodané množství. To je výchozí pro výpočet plánovaných příjmů a následně neměnící se variabilní náklad zase pro výpočet výdajů. Zde se však zastavme, je třeba zaměřit pozornost na další výdaje, které nejsou v tabulce zahrnuté. A to především proto, že například u výrobků ve fázi Otazníků jsou nezbytné velké investice a proto tento cash-flow bude v konečném důsledku okolo 0. U výrobků ve fázi Hvězdy je cashflow dobrý, ale pravděpodobně se tyto prostředky budou používat na financování podporných investic, které jsou nutné pro vybudování a zajištění pozice na trhu. Největší výhled na pozitivní cash-flow je u Dojných krav což potvrzuje i náš graf. V této fázi se u těchto výrobků konkurence na trhu stabilizovala. Vyšší relativní podíl na trhu vede k nejnižším jednotkovým nákladům a tým i k nejvyšší míře zisku. U Bídných psů jde o problémové nebo neperspektivní výrobky z dlouhodobějšího hlediska, což je způsobeno buď, přesycením trhu nebo nízkým podílem na trhu. Běžně bývá cash-flow u těchto výrobků nulový nebo záporný. U nás je sice kladný, ale perspektiva není dobrá. Obrázek 4 - Přehled cash - flow podle portfoliové matice Zdroj: Vlastní zpracování Diskuse: Klíčovou myšlenkou portfoliové analýzy je identifikace, monitoring a realizace opatření v zájmu úspěšného fungování podniku z dlouhodobého hlediska. Vedení podniku a řídící pracovníci musí klást důraz na to, aby se neustále vyvíjely nové výrobky, které by mohly být jako Otazníky úspěšně uvedené na trh. Je nezbytné mít na trhu dostatečný počet tzv. Hvězd, aby se zajistila budoucí poptávka a taktéž dostatečně velký počet výrobků tzv. Dojných krav, které tvoří nejvyšší kladný cash-flow, který je potřebný pro Otazníky a Hvězdy. Vyřazovanými výrobky jsou ty, které spadají pod Bídné psy. Portfolio založené na trhovém podílu a růstu trhu má za cíl zajistit strategickou vyváženost portfolia resp. 154 portfoliových skupin v zájmu dlouhodobé úspešnosti. A kdy je podnik dlouhodobě úspěšný? Přeci jestliže je současná a budoucí výnosová síla podniku zaručená. Závěr: Případná analýza je zpracovaná tak, aby bylo možné porozumět základním vazbám a souvislostem, někdy z pohledu praxe je spíše z povrchu, jestliže jí dělá konkrétní podnik. Má totiž k dispozici podrobné informace, průzkumy trhu či jiné podporné analýzy dokreslující výsledky a příčiny toho kde se konkrétně skupiny výrobků nacházejí. Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Jaké strategie by námi sledovaný podnik měl podle dosahovaných výsledků rozvíjet u sledovaných výrobků? Zamyslete se a vysvětlete Váš názor. Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 43-47) Doporučená literatura VOLLMUTH, H. J., 2001. Nástroje controllingu od A do Z. 2. dotisk. Praha: Profess Consulting. ISBN 978-80-7259-029-2. (s. 262) 155 3.10 Inovační controlling - souvislý příklad Klíčová slova inovace, kaizen, hodnocení inovací, procesní přístup, přidaná hodnota Cíle kapitoly Porozumět prostřednictvím názorného příkladu inovačnímu controllingu, a to nejen strategickému, ale také operativnímu ve smyslu výpočtu a interpretaci konkrétních ukazatelů. Výstupy ze studia  14.7 aplikuje inovační controlling Příklad: Zadání: Představte si, že máte úspěšný středně velký podnik, v kterém je oddělení výzkumu a vývoje. Toto oddělení je velmi aktivní a jeho fungování je považované za jednoznačnou prioritu ve firmě. Na oddělení výzkumu a vývoje pracuje 5 lidí, kteří jsou zodpovědní za celý výzkum a vývoj v podniku. K dispozici máte ještě následující informace, viz tabulka 41. Tabulka 41 - Vnitropodnikové vybrané informace Položka 2017 2016 2015 Celkové tržby 1207536 1165092 986036 Tržby z produktových inovací 24151 21000 19721 Úspory z procesních inovací 1350 980 780 Přidaná hodnota 436730 407146 311661 Provozní HV 57202 56138 5287 Celkové náklady 1014330 1000999 828270 Náklady inovací 24226 21101 19886 Počet patentů 8 7 6 Počet procesních inovací 13 12 10 Zdroj: Vlastní zpracování 156 Úloha č. 1: Ověřte, zda jsou naplňovány následující strategické- operativní cíle během tří sledovaných let. Přehled strategických inovačních cílů podniku podle druhu inovací je uveden v tabulce č. 42. Tabulka 42 - Přehled strategických inovačních cílů podniku podle druhu inovací Sledované strategické ukazovatele Strategické cíle Poznámka- další navazující cíle jsou pro 5 letý časový horizontrůst Procesní inovace: počet procesních inovací v podniku o 20% ročně resp. zlepšení průměrná hodnota procesních inovací o 20% ročně dosažené úspory díky inovací Produktové inovace: návratnost investicí do inovací zkracovat k vývojovému úseku např. 5tim-luďom počet patentů na pracovníka V a V za rok o 5% ročně V a V- výzkumu a vývoje procentuální pokles nákladů inovov. produktů o 5% ročně dosáhnuté úspory díky inovacím tržby z inovací produktu na pracovníka V a V o 10 % ročně poměr tržeb z inovov. produktů k celému portfoliu na hodnotu 10% Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Vypočítejte produktivitu inovací a vysvětlete proč je její výpočet přínosný. Metodika: Vybrané výkonnostní a efektivnostní ukazatele inovací (viz výše) Produktivita inovací: hodnota výstupů (tržby) / ekonomické náklady spotřeby vstupů Výpočet: Úloha č. 1: Vypočítané hodnoty z ukazovatelů jsou v tabulce č. 43. Z tabulky je zjevné, že situace se v oblasti procesních inovací z části zlepšuje a jejich průměrná hodnota narůstá postupně až na hodnotu 27 % v roce 2017 oproti roku 2016. Avšak na druhé straně, v počtu procesních inovací se situace oproti roku 2016 značně zhoršila. Při produktových inovacích je situace obdobná. 157 Tabulka 43 - Přehled dosahovaných inovačních ukazovatelů za roky 2015-2017 Sledované strategické ukazovatele Strategické cíle 2015 2016 2017růst Procesní inovace: počet procesních inovací v podniku o 20% ročně 20,00% 8,33% průměrná hodnota procesních inovací o 20 % ročně 4,70% 27,16% Produktové inovace: návratnost investicí do inovací zkracovat počet patentů na pracovníka V a V za rok o 5% ročně 3,33% 2,86% procentuální pokles nákladů inovov. Produktů o 5% ročně 0,02% 0,04% tržby z inovací produktu na pracovníka V a V o 10% ročně 3944 4200 4830 6,49% 15,00% poměr tržeb z inovov. produktů k celému portfoliu na hodnotu 10% 2,00% 1,80% 2,00% Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Výpočet produktivity inovací ROK 2015: (19721+780)/19886= 1,0309 ROK 2016: (21000+ 980)/ 21101= 1,0417 ROK 2017: (24151+1350)/24226=1,0526 Situace se v našem podniku z roku na rok zlepšuje. Ukazatel hovoří o tom, že nám ve srovnání s náklady tržby narůstají. Poznatek o tom, jak spotřebováváme finanční zdroje na inovace, je daleko důležitější než znalost toho, kolik jich spotřebováváme. Pro kalkulaci přínosů inovací, ve formě ukazatele produktivity, je směrodatná struktura reálné inovace vyvolaných nákladů, které byly vynaloženy na inovace při dodržení principů hospodárnosti a efektivnosti. Pod strukturou chápeme normohodiny, spotřebovaný materiál, kooperace, mzdové náklady a také strojní náklady. Diskuse: Cílem inovace je transformace výstupů inovačních aktivit do úspěšných produktů přinášejících požadovaný přínos zákazníkovi. Při rozhodování o investování do inovací se rozhodujeme na základě znalosti skutečnosti, zda realizujeme efektivně výstupy a zda výstupy realizujeme dostatečně výkonně. Inovace má smysl realizovat tam, kde výstupy inovačních aktivit budou mít pozitivní dopad na zvýšení efektivnosti a výkonnosti podnikových procesů a zároveň přinesou zákazníkům potřebnou hodnotu budoucího užitku. Pokud takový předpoklad neplatí, je nezbytné se zamyslet nad tím, zda má firma adekvátně 158 definovanou strategii inovací v návaznosti na stávající konkurenční prostředí a zda má potenciál tuto strategii cíleně naprogramovat směrem k dosahování požadovaných budoucích zisků a úspěchů. Zde se nám dostává do popředí skutečnost, že firmy, usilující řídit inovace a inovační procesy, neustále hledají adekvátní metriky pro kvantifikaci přínosů z inovací, což vůbec není vzhledem k rozmanitosti inovací jednoduché. Zde, stejně jako v ostatních oblastech působnosti controllingu platí, že není možné řídit a koordinovat to, co nedokážeme změřit. Inovační metriky motivují manažery a pracovníky firmy realizovat úspěšné inovace a jsou přímo napojeny na firemní inovační schéma, které je tvořeno v oblasti strategického plánování, podnikových procesů a lidí. Závěr: Základem dobře nastaveného mechanismu inovací je především znalost průtoku hodnoty, v různých etapách participující na tvorbě inovací, a komplexním inovačním procesu celé sledované firmy. Průtok hodnoty má zásadní význam pro ekonomický stav inovací v tom, že na základě optimálně definovaných inovačních metrik dokáže identifikovat reálné ekonomické vstupy a výstupy a tím přímo poukázat na inovační potenciál firmy a jeho úspěšnost z hlediska zvyšování budoucí výkonnosti firmy. Každá inovace by tedy jednoznačně měla přispívat k neustálé tvorbě například přidané hodnoty pro zákazníka, ale zároveň i pro firmu. Schopnost správně kalkulovat a kontrolovat výšku přidané hodnoty inovace předpokládá, že firma bude přistupovat systémově k řízení inovací a inovačních procesů což považujeme za klíčový faktor funkčnosti celého mechanismu inovací ze strategického i operativního hlediska. Zadáni samostatné práce (úlohy) 1. Vysvětlete oblasti řízení inovací a inovačních procesů ve smyslu jejich obsahu a případných ukazatelů, které byste při jejich kontrole mohli použít. Jde například o oblast inovace produktů, procesů, technologické inovace nebo obchodní inovace marketingové. 2. Jak byste se rozhodli v našem modelovém podniku zavést kaizen, jaké kvantitativní ukazatele byste si pro sledování zvolili a proč? 3. Co znamená six sigma? A na jakých základních myšlenkách je postavena? Zavedli byste ji do našeho podniku? 159 Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 149-164) Doporučená literatura KOŠTURIAK, J. a J. CHAĽ, 2008. Inovace: vaše konkurenční výhoda! Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1929-7. 160 3.11 Finanční controlling v organizaci- souvislý příklad Klíčová slova finanční ukazatele, finanční situace, čistý pracovní kapitál, EBIT, EAT, EBT Cíle kapitoly Porozumět systému, výpočtu a interpretaci finančních poměrových ukazatelů ve vybraném podniku. Výstupy ze studia  14.8 aplikuje finanční controlling v podniku Příklad: Zadáni: Představte si, že máte svůj vlastní, malý rodinný podnik, (a.s.) a zaujímalo by Vás jako je na tom po finanční stránce. Asi byste sáhli po výpočtu finančních ukazatelů. Údaje, jak určitě víte, si najdete v úvaze, výkaze zisků a ztrát a v přehledu peněžních toků. Ty nejdůležitější jsou pro Vás už vybrané v tabulce č. 44. Úloha č. 1: Rozhodli jste se vypočítat a interpretovat si následující ukazatele: - rentabilitu tržeb, - rentabilitu vlastního kapitálu, aktiv a vloženého kapitálu, - pohotovou a běžnou likviditu, - čistý pracovní kapitál, - celkovou zadluženost, - obrat aktiv a průměrnou dobu inkasa pohledávek. 161 Tabulka 44 - Přehled vybraných klíčových finančních kategorií (v Eurech) Položka 2017 2016 2015 Celkové výkony (v smyslu tržeb) 1207536 1165092 986036 Přidaná hodnota 436730 407146 311661 Provozní HV 57202 56138 5287 Celkový HV po zdanění 37375 36472 149 Celkový HV před zdaněním 49665 49974 953 Úroky z cizího kapitálu 6496 5037 2827 Zásoby 260227 265126 261790 Krátkodobé pohledávky 129177 122484 103539 Finanční majetek 59920 28268 20481 Krátkodobé závazky 105966 100630 87531 Vlastní kapitál 883917 857755 821283 Celková aktiva 1089945 1102113 954139 Běžné bankovní úvěry 27224 25632 31532 Cizí zdroje 206028 244358 132856 Zdroj: Vlastní zpracování Metodika: Analýza poměrovými ukazateli, které jsou nejčastějším používaným rozborovým postupem k účetním výkazům z hlediska využitelnosti a z hlediska jiných úrovní analýz (např. odvětvová analýza). Jsou tři základní kategorie těchto ukazatelů a to: - ukazatele struktury majetku a kapitálu, - ukazatele tvorby výsledků hospodaření, - ukazatele na bázi peněžních toků. Jiné členění z hlediska zaměření poměrových ukazatelů je na ukazatele: likvidity, rentability, zadluženosti, aktivity, trhové hodnoty a cash flow. Výpočet: Úloha č. 1: Pro finanční analýzu jsou nejdůležitější tři kategorie zisku, které je možné vyčíst přímo z výkazu zisků a ztrát. Prvou je EBIT (zisk před odpočítáním úroků a daní) odpovídá tzv. provoznímu výsledku hospodaření. Druhou kategorií je EAT- zisk po zdanění nebo taktéž jinak čistý zisk, jde o tu část zisku, kterou můžeme dělit na zisk k rozdělení a na nerozdělený zisk. Třetí kategorií je EBT- zisk před zdaněním, tedy provozní zisk už snížený nebo zvýšený o finanční a mimořádný výsledek hospodaření, od kterého ještě nebyli odečtené daně. Využívá se především tam, kde chceme porovnat firmy s rozdílným daňovým zatížením. Pro oblast ziskovosti a nákladovosti, výpočet rentability tržeb: ROS = EAT/tržby *100 162 2015: ROS = 149/986 036 *100 = 0,015% 2016: ROS = 36 472/1 165 092 *100 = 3,13 % 2017: ROS = 37 375/1 207 536 *100 = 3,09 % V roce 2015 je rentabilita tržeb velmi nízká až téměř nulová což vůbec není dobré, avšak v dalších následujících rocích se situace zlepšila a rentabilita tržeb se nachází nad 3 %. Ukazatel rentability kapitálu je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Ve všeobecnosti je vyjádřením poměru zisku k částce vloženého kapitálu. Rentabilitu vlastního kapitálu vypočítáme: ROE = EAT/VK *100 2015: ROE = 149/821 283 *100 = 0,018 % 2016: ROE = 36472/857 755 *100 = 4,25 % 2017: ROE = 37375/883 917 *100 = 4,23 % Rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje míru efektivnosti využívání vlastního kapitálu ke generování čistého zisku. Zajímá určitě každého vlastníka podniku. Její hodnota by měla být alespoň taková, jako je běžná úroková míra z úvěru. I tento ukazatel kopíruje trend vývoje rentability tržeb. Ono v současnosti jsou běžné úrokové míry z úvěrů okolo 1-1,5 % avšak budou růst, takže požadavek na růst tohoto ukazatele bude v buducnosti pro vedení určitě důležitý. Ukazatel rentability aktiv vyjadřuje celkovou efektivnost firmy, její výdělečnou schopnost nebo jinou produkční sílu. Vypočítá se následovně: (ROA) = EBIT/ Celkové aktiva *100 2015: ROA = 3 870/954 139 *100 = 0,040 % 2016: ROA = 55 011/1 102 112 *100 = 4,99 % 2017: ROA = 56 161/1 089 945 *100 = 5,15 % Rentabilitu vloženého kapitálu vypočítáme jako: (ROI) = ( EBT + nákladové úroky) / Celkové aktiva *100 2015: ROI = (149 + 2 827)/954 139 *100 = 0,31 % 163 2016: ROI = (36 472 + 5 037) /1 102 112 *100 = 3,76 % 2017: ROI = (37 375 + 6 496) /1 089 945 *100 = 4,03 % I zde můžeme vidět pozitivní vývoj ukazatelů ve sledovaném časovém horizontu. Oblast likvidity (likvidita resp. likvidnost představuje vyjádření vlastnosti dané složky rychle a bez velké ztráty hodnoty se přeměnit na peněžní hotovost) a pracovního kapitálu (ukazatel čistý pracovní kapitál (ČPK) slouží k analýze řízení finanční situace podniku s orientací na jeho likviditu. Jestliže má být podnik likvidní, musí mít potřebnou výšku relativně volného kapitálu, to znamená přebytek krátkodobých likvidních aktiv nad krátkodobými zdroji. Analyzuje se z pozice aktiv anebo pasiv). Tyto oblasti jsou velmi důležité z hlediska finanční rovnováhy firmy neboť jen dostatečně likvidní podnik je schopný pokrýt svoje závazky. Na druhé straně je ale situace s příliš vysokou mírou likvidity. To by bylo nepříznivým jevem pro vlastníky podniku z toho hlediska, že finanční prostředky by byly vázané v aktivech, která nepracují ve prospěch výrazného zhodnocování finančních prostředků a ukrajují tak z rentability. Je tedy velmi důležité mít rovnovážnou likviditu. Pohotová likvidita (2.stupňa) = (Oběžná aktiva -zásoby) krátkodobé dluhy Ukazatel pohotové likvidity je poměrem součtu krátkodobých pohledávek a finančních prostředků ke krátkodobým závazkům. Vyjadřuje, kolik Eur rychle likvidního majetku připadá na 1 Eura krátkodobých závazků a výpočet by byl takto: 2015: PL = (103 533+20 481)/119 063 = 1,04 2016: PL = (233 484+28 268) /126 261 = 1,19 2017: PL = (129 177+59 920) /133 190 = 1,42 Naše firma má viditelný nárůst hodnoty tohoto ukazatele, což je příznivé. Běžná likvidita (3.stupňa) = oběžná aktiva/ krátkodobé dluhy Tento ukazatel je poměrem krátkodobého běžného majetku ke krátkodobým závazkům. Vyjadřuje, kolik Eur krátkodobého likvidního majetku připadá na 1 Euro krátkodobých závazků. 2015: BL = (385 810)/119 063 = 3,24 164 2016: BL = (415 878) /126 261 = 3,29 2017: BL = (449 323) /133 190 = 3,37 Naše firma má opět viditelný nárůst hodnoty tohoto ukazatele, což je příznivé. Čistý pracovní kapitál (ČPK) = oběžná aktiva - krátkodobé závazky 2015: ČPK = 385 810- 119 063 = 266 747 Eur 2016: ČPK = 415 878 -126 261 = 289 616 Eur 2017: ČPK = 449 323 – 133 190 = 316 133 Eur Růst hodnoty čistého pracovního kapitálu je vyvolaný především změnou v poměru krátkodobého oběžného majetku a závazků. Růst tohoto ukazatele má z pohledu finančního řízení vcelku jednoznačný závěr a to, že podnik vytváří relativně dostatečný objem čistých finančních zdrojů pro krytí budoucích krátkodobých provozních závazků a má tak zajištěnou aktuální i budoucí likviditu. Na druhé straně ale nesmíme zapomenout na fakt, že jestliže bude příliš vysoký, povede ke snížení rentability, protože váže peněžní zdroje v neefektivních činnostech. Oblast zadluženosti a finanční stability souvisí úzce s kapitálovou strukturou podniku a to konkrétně s poměrem mezi vlastními a cizími zdroji financovaní. Ukazatelů je vícero, avšak my jsme si vybrali tzv. celkovou zadluženost, která charakterizuje finanční úroveň podniku tzv. věřitelské riziko. Udává míru krytí majetku podniku cizími zdroji. Za klíčovou hranici se považuje 50 % (za pozitivní vývoj považujeme, jestliže jsme pod touto hranicí a naopak za negativní jestliže jsme nad ní). Celková zadluženost = cizí zdroje/celková aktiva ∙ 100 2015: CZ = 132 856/95 413 *100 = 13,92 % 2016: CZ = 244 358/1 102 113 *100 = 22,22 % 2017: CZ = 206 028/1 089 945 *100 = 18,90 % Vývoj celkové zadluženosti našeho podniku je velmi pozitivní, hluboko pod stanovenou hranicí. Oblast aktivity ukazatele měří schopnost společnosti využívat investované finanční prostředky a vázanost jednotlivých složek kapitálu v jednotlivých druzích aktiv a pasiv. Ukazatel obratu celkových aktiv bývá též označovaný jako vázanost celkového vloženého kapitálu. Vypočítáme ho jako poměr tržeb a aktiv: 165 2015: OA = 986 036/954 139 = 1,03 2016: OA = 1 165 092/1 102 113 = 1,06 2017: OA = 1 089 945/1 089 945 = 1,11 Obrat zásob. Tento ukazatel nám říká, jak dlouho trvá jeden obrat (tj. doba potřebná k tomu, aby peněžní prostředky přešli přes výrobní formu ve zboží a poté do peněžní formy). Za optimální můžeme považovat, jestliže má ukazatel klesající trend. 2015: OA = 986 036/261 790 = 3,76 2016: OA = 1 165 092/265 126 = 4,39 2017: OA = 1 089 945/260 227 = 4,64 Avšak tyto ukazatele jsou až velmi optimistické. Běžně se ukazatel pohybuje okolo 30 dní a i to se považuje za velmi příznivý vývoj. Průměrná doba inkasa pohledávek udává dobu, za kterou dostane podnik zaplaceno po vyfakturování svých výrobků. Poukazuje na platební morálku odběratelů a hovoří o kvalitě a výběru zákazníků, starostlivosti podniku o inkaso pohledávek, strategii podniku a jeho odbytových problémech. Za optimální vývoj se dá považovat doba splatnosti pohledávek menší než 30 dní, za negativní vývoj jestliže je víc než 90 dní. Výpočet je následující: DOP = pohledávky / (ročné tržby /365). 2015: DOP = 103 539/(986 036/365) = 38 dní 2016: DOP = 122 484/ (1 165 092/365) = 38 dní 2017: DOP = 129 177/(1 207 536/365) = 39 dní Takže vývoj v době inkasa pohledávek se vyvíjí k horšímu. Diskuse: Současný příklad nabízí jen vybrané ukazatele. Finanční analýza jako taková nabízí celou řadu metod a ukazatelů, jak hodnotit finanční zdraví sledované firmy, přičemž vybrané ukazatele finanční analýzy velmi často tvoří součást hodnocení firmy například při získávání bankovních úvěrů nebo jiných finančních zdrojů pro zajištění fingovaní firmy. Je velmi zajímavá především v tom, že umožňuje udělat si vlastní úsudek ke každé situaci, která ve firemním hospodaření nastane. 166 Závěr: Finanční analýza a její nepopiratelná důležitost jednoznačně vychází, jak jsme viděli v příkladu, ze základních cílů finančního řízení podniku a z cíle finanční stability, kterou je možné hodnotit pomocí dvou základních výchozích kritérií a to: - schopnost vytvářet zisk, zajištovat přírůstek majetku a zhodnocovat vložený kapitál, - zajištění platební schopnosti podniku. Zadáni samostatné práce (úlohy) 1. Kdybychom chtěli být úplně důslední, určitě bychom do tohoto příkladu měli zahrnout ukazatele tzv. trhové hodnoty. O jaké ukazatele přesně jde a proč jsou důležité? Co bychom s nimi zjistili a jak? Studijní literatura Povinná literatura ESCHENBACH, R. a H. SILLER, 2012. Profesionální controlling – koncepce a nástroje. [s. l.]: Wolters Kluwer. ISBN 978-80-7357-918-0. VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 65-73) Doporučená literatura RŮČKOVÁ, P., 2015. Finanční analýza, metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5534-2. (s. 68-69) 167 3.12 Benchmarking Klíčová slova benchmarking, ukazatele, porovnávaní, zlepšování, pracovní kapitál Cíle kapitoly Vzhledem k tomu, že v současnosti se metoda benchmarkingu aplikuje v různých oblastech, na různých úrovních a je velmi mnoho definic této metody je nevyhnutné aby jí student porozuměl a dokázal ji aplikovat tam, kde to může byť potřebné a užitečné. Výstupy ze studia  14.8 aplikuje finanční controlling v organizaci Příklad: Zadáni: Představte si, že vlastníte malou výrobní firmu PABE, právní formy s.r.o., která se zaměřuje na výrobu piva. V odvětví máte především velké producenty piva, které si pro účely této analýzy důkladně vyberete tak, abyste se s nimi mohli porovnávat. Vaším cílem je optimalizovat pracovní kapitál, protože máte pocit, že podnikání neustále vyžaduje dodatečné finanční prostředky, tak chcete zjistit v čem je Vaše pozice jiná, než u konkurence, která tyto problémy zjevně nemá, viz tabulka č. 45. Tabulka 45 – Sledované ukazatelé společnosti a konkurence Sledované ukazatele PABE s. r. o ODVĚTVÍ (výběr konkurence) Doba obratu zásob 32 dní 26 dní Doba obratu pohledávek 38 dní 31 dní Doba obratu prov. závazků 63 dní 58 dní Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 1: V jakých krocích se podle vás aplikuje benchmarking? Jak byste postupovali a co je podle vás důležité jestliže byste ho realizovali vy v podniku? 168 Úloha č. 2: Vypočítejte ukazatel doby obratu pracovního kapitálu u vás ve firmě a v odvětví jestliže maté údaje ze zadání. Výsledky interpretujte a vysvětlete závěry z benchmarkingu. Metodika: Metodický postup benchmarkingu je sestavený na základě zkušeností OECD s mezinárodními projekty. Projekt benchmarkingu se ve všeobecnosti skládá ze čtyř fází: 1. fáze - Plánovaní a definování, 2. fáze - Sběr a hodnocení, 3. fáze- Analyzování a identifikování, 4. fáze- Informování a přizpůsobení se. Kromě metodiky OECD je ještě několik metod podle, kterých by mohl být benchmarking v podniku aplikovaný. Mezi ně můžeme zařadit: - Metodika podle Campa, - Metodika podle Andresona a Pettersona, - Metodika podle SBIC, - Metodika podle benchmarking index, - Metodika podle společnosti Motorola, - Metodika podle Changa a Keith Kellyho. Ostatní použité ukazatele, pracovní kapitál (3 způsoby výpočtu): - Jako absolutní hodnota vypočítaná z položek úvahy, - Jako podíl pracovního kapitálu na tržbách vyjádřený v %, - Jako doba obratu ve dnech vypočítaná jako DO zásob + DO pohledávek – DO závazků kde se jedná o ukazatel času, který uplyne od momentu, kdy firma uhradí svoje závazky dodavatelům, až do momentu inkasa pohledávky od odběratele se nazývá doba obratu pracovního kapitálu, anglicky „cash conversion cycle“ (CCC) a představuje období, ve kterém musí firma PK financovat z vlastních nebo externích zdrojů. Výpočet: Úloha č. 1: Benchmarking vyžaduje postupování v následujících krocích: 1. výběr produktů, služeb nebo postupů vhodných pro porovnání, 2. identifikování klíčových jednotek při porovnávaní, 3. najít ke společnosti interní plochy pro porovnání, 4. sbírat data pro zrealizování porovnání a praktické zkušenosti, 5. analyzování dat, identifikování příležitostí pro zlepšení a 169 6. přijmout a implementovat nejlepší příklady, nastavit rozumné cíle a zajistit širokou podporu těmto cílům v společnosti. Velmi důležité při jeho aplikování je: - Poznat důkladně vlastní činnost, zjistit svojí pozici, odhalit silné a slabé stránky. Jestliže je totiž neznáme, neumíme se bránit a vysvětlit situaci, ve které jsme. Vždy je potřeba se snažit o kvantifikaci a volit podle toho ukazatele. - Poznat jak pracují jiní (přední firmy či konkurence), umět určit jejich slabiny a přednosti a porovnávat se jen s nejlepšími. - Definovat faktory úspěchu, převzít je od těch nejlepších, jestliže jsou konkurenti v něčem lepší (znalosti, metody, procesy), zjistit proč a převzít to, přitom formy mohou být různé (napodobení, modifikace, akceptace). - Získání převahy, jestliže k tomu máme předpoklady. Úloha č. 2: Výpočet ukazatele doby obratu pracovního kapitálu u vás ve firmě a v odvětví. Způsob výpočtu: Naše firma nakupuje vstupy od dodavatelů s průměrnou dobou splatnosti dodavatelských faktur 63 dní. Výrobní proces od nákupu až po vyskladnění trvá v průměru 32 dní, a svým odběratelům poskytuje v průměru 38 dní dlouhý dodavatelský úvěr. Celkový dodavatelský cyklus naší firmy od nákupu po inkaso trvá 70 dní. Z toho prvních 63 dní je profinancováno dodavatelským úvěrem a zbývajících 7 dní, doba obratu pracovního kapitálu: doba obratu zásob + doba obratu pohledávek- doba obratu prov. závazků, do inkasa pohledávek tak musíme financovat z vlastních nebo dalších cizích zdrojů. Firmy z odvětví nakupují vstupy od dodavatelů s průměrnou dobou splatnosti dodavatelských faktur 58 dní. Výrobní proces od nákupu až po vyskladnění jim trvá v průměru 26 dní a svým odběratelům poskytují v průměru 31 dní dlouhý dodavatelský úvěr. Celkový dodavatelský cyklus tak je 57 dní, z toho prvních 58 dní je profinancovaných dodavatelským úvěrem. Doba obratu pracovního kapitálu v odvětví je průměrně (-1) den. Firmy z odvětví jsou tedy schopné pracovat s negativním pracovním kapitálem, což znamená, že inkasují svoje pohledávky dříve, než zaplatí faktury svým dodavatelům. Dodavatelé tak ve formě dodavatelského úvěru prakticky kontinuálně financují své provozní potřeby. Naopak, u naší firmy pracujeme s pozitivním pracovním kapitálem, takže nám roste potřeba dodatečných finančních prostředků na jeho financování. Ostatní výrobci piva tak 170 dokázali v porovnání s námi efektivněji řídit svoje závazky, a nejen ty, ale také zásoby což může být způsobené například větší vyjednávací silou při pořizování což je způsobené jejich velikostí. A v neposlední řadě jsou to pohledávky. Naší snahou z pohledu těchto výsledků je co nejvíc zkrátit dosahovanou dobu obratu pracovního kapitálu a snížit tak objem finančních prostředků potřebných na jeho financování v čase mezi zaplacením dodavatelských faktur a inkasem pohledávky. Z toho vyplývá, že z dlouhodobého hlediska je potřeba snažit se o co nejnižší úroveň pracovního kapitálu resp. doby obratu pracovního kapitálu. Zároveň je však třeba myslet na to, že má každá jeho složka svoji kritickou úroveň, a jak se dostane pod tuto úroveň, tak optimalizace PK začíná být kontraproduktivní, jako například: - příliš nízká úroveň zásob materiálů způsobuje výpadky ve výrobě a nízké zásoby výrobků snižují úroveň dodavatelského servisu zákazníkům, - přílišné natahování splatnosti závazků vede ke konfliktům s dodavateli, zhoršení kreditu a v krajním případě můžeme dohnat dodavatele ke krachu, - příliš agresívní doby splatnosti pohledávek snižují konkurenceschopnost na trhu. Diskuse: Jestliže nastane situace, kdy rychle rostoucí firmy „zapomenou“ na to, že s růstem tržeb roste jejich pracovní kapitál a potřeba jeho dodatečného financování, se nazývá „overtrading“. Firmy nabírají nové objednávky a může jim růst zisk, jestliže ale nemají zabezpečené rychle dostupné zdroje, ve skutečnosti se dostávají do problémů s likviditou. Naopak, v čase poklesu prodeje, firma z pracovního kapitálu uvolňuje hotovost, protože zpomalí nákup a výrobu, stále jí ale dobíhají inkasa starých pohledávek. Avšak vraťme se zpět k benchmarkingu, nejčastějším společným znakem vyskytujícím se v jeho definicích od různých autorů je, že by měl mít kontinuální charakter, tedy jeho využívání by neměla být jen jednorázová záležitost, ale měl by se opakovat a používat pravidelně pro účely neustálého zlepšování, v našem případě by bylo rozumné uvedené ukazatele sledovat například na měsíční bázi a upravovat je co možno nejdříve. Z některých definicí je zřejmé například, že autoři doporučují porovnávat svoji vlastní organizaci se špičkovými organizacemi ať už v daném oboru nebo i za jeho hranicemi. Tomuto porovnávání by ale mělo předcházet podrobné hodnocení vlastní situace. Důležité je upozornit i na přístup některých autorů, kteří definují benchmarking jako metodu využitelnou pro porovnání v rámci organizace, tj. porovnání organizačních jednotek v rámci jednoho podniku. Autoři 171 poukazují na využitelnost této formy benchmarkingu, avšak každý z nich doporučuje vykonávat benchmarking i směrem ven, tedy porovnávat se s jinými organizacemi. Jeho uplatňování na „vyšší úrovni", tzn. v mezinárodním měřítku, povede k dosahování konkurenceschopnosti nejen na národní úrovni, ale i na úrovni mezinárodní. Dalším hlediskem, o kterém se autoři zmiňují, je že podnik by se měl učit od těch, kteří využívají lepší způsob vykonávání činností než on sám. A tak by hledání lepších způsobů mělo vést až k nalezení toho, který je nejlepší, teoreticky. Podnik by tedy měl hledat nové způsoby, resp. postupy, adaptovat je na svoje vlastní podmínky a následně je realizovat tak, aby se zvyšovala celková efektivnost podniku a aby vytvořená hodnota neustále rostla. Avšak faktem, na který by podniky neměli zapomínat je, že cílem benchmarkingu není jen dosáhnout úrovně těch lepších, ale snažit se překonat tuto úroveň a stát se tak novým vzorem, benchmarkem, v dané oblasti. Závěr: Jak vidíme v příkladu, hlavní myšlenkou benchmarkingu je najít efektivnější způsoby jako dělat věci lépe, tedy přesun ze stavu kde jsme, do polohy, kde bychom chtěli být. Benchmarking je hlavně procesem identifikace, pochopení a přizpůsobení si výkonu takových činností (procesů), které jsou, resp. byli jinde výborně vykonávané a aplikovat je v rámci vlastní organizace. To zahrnuje procesy hodnocení a porovnávání, které tímto způsobem pomohou organizaci určit nové standardy a cíle, jejichž přínosem bude vyšší výkon a zlepšení kvality. Výsledky umožňují odhalit slabé a silné stránky podniku, jeho příležitosti a ohrožení. Na základě získaných výsledků může podnik přijmout opatření, která směřují k odstranění slabých stránek podnikání a posílení těch silných. Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Zamyslete se nad tím, kde všude by bylo možné tuto metodu použít, případně znáte nějaký zaběhnutý systém neustálého zlepšování a porovnávání ve světě? Jestliže ano, tak kde? 2. Jak z úvahy vypočítáte hodnotu pracovního kapitálu? Vysvětlete na příkladu. 172 Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 95-101) Doporučená literatura REŽŇÁKOVÁ, M., 2010. Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-3441-5. RŮČKOVÁ, P., 2015. Finanční analýza, metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-5534-2. 173 3.13 Controlling krizového řízení (především restrukturalizací) Klíčová slova controlling, restrukturalizace, financování v době krize, operativní controlling krizového řízení Cíle kapitoly Pochopit a porozumět mechanizmu a nejdůležitějším úlohám operativního controllingu krizového řízení z pohledu financování v čase krize, krizí rozumíme složitou, kombinovanou krizovou situaci. Ve smyslu souhrnného pojmu pro víc krizových situací po vyhlášení krizového stavu. Krize je „bod obratu k lepšímu nebo horšímu“, je to „rozhodující moment“ anebo „kritická doba“, ale taktéž se krizí rozumí „situace, která dosáhla kritickou fázi“. Je to určitá nestabilní doba či stav věcí, v kterém se blíží rozhodující změna, a to buď změna obsahující možnost vysoko nežádoucího výsledku, nebo vysoko žádoucího výsledku, a v kontextu řízení rizik podnikání. Výstupy ze studia  14.9 aplikuje controlling krizového řízení (především restrukturalizací) Příklad: Zadání: Příklad vychází z cvičení č. 11 a jeho zadání. Právní formou sledovaného podniku je akciová společnost, která není veřejně obchodovatelnou společností. Úloha č. 1: Na úvod předpokládejme, že s nějakou mírou nepřesnosti umíme určit náklady dluhu a náklady vlastního kapitálu pro různé varianty zadluženosti ve sledovaném podniku. Ověřme si, jaké hodnoty jsou nejoptimálnější na základě zadaných údajů (viz tabulka č. 46) 174 Tabulka 46 - Přehled kapitálové struktury Varianta zadluženosti Podíl kapitálu v % Náklady kapitálu v % (po zdanění) Varianta 1 Cizí kapitál 0 5 Vlastní kapitál 100 12 Varianta 2 Cizí kapitál 20 5 Vlastní kapitál 80 12,5 Varianta 3 Cizí kapitál 35 5,5 Vlastní kapitál 65 13,5 Varianta 4 Cizí kapitál 60 8 Vlastní kapitál 40 18 Zdroj: Vlastní zpracování Úloha č. 2: Diagnostikujte situaci, v jaké se nachází sledovaný podnik, a vypočítejte index finanční důvěryhodnosti z následujících údajů. Přehled vybraných klíčových finančních kategorií (v Eurech) je uveden v tabulce 47. Tabulka 47 - Přehled vybraných klíčových finančních kategorií (v Eurech) Položka 2017 2016 2015 Celkové výkony (v smyslu tržeb) 1207536 1165092 986036 Přidaná hodnota 436730 407146 311661 Provozní HV 57202 56138 5287 Celkový HV po zdanění 37375 36472 149 Celkový HV před zdaněním 49665 49974 953 Úroky z cizího kapitálu 6496 5037 2827 Zásoby 260227 265126 261790 Krátkodobé pohledávky 129177 122484 103539 Finanční majetek 59920 28268 20481 Krátkodobé závazky 105966 100630 87531 Vlastní kapitál 883917 857755 821283 Celková aktiva 1089945 1102113 954139 Běžné bankoví úvěry 27224 25632 31532 Cizí zdroje 206028 244358 132856 Zdroj: Vlastní zpracování Poznámka: Nepřerozděloval se zisk, tedy celkový zisk po zdanění = nepřerozdělený a závazky po lhůtě splatnosti jsou přibližně 2 % z krátkodobých. Úloha č. 3: Diagnostikujte situaci, v jaké se nachází sledovaný podnik ještě alespoň jedním jiným ukazatelem. 175 Metodika: Vybraná metoda hodnocení finanční situace podniku je Index finanční důvěryhodnosti. Jde v podstatě o finanční analýzu ex-ante, metodu prognózování finančních těžkostí, predikční analýzu podle toho, jako ji jednotliví autoři v odborné literatuře pojmenovávají. Výše uvedený autor v rámci této metody uvádí toto dělení: 1. metody bodového hodnocení (Tamariho rizikový index, rychlý test), 2. matematicko-statistické metody (Altmanův model, index finanční důvěryhodnosti – IN). Vzhledem k tomu, že je velmi vhodným pro podmínky České a Slovenské republiky právě index finanční důvěryhodnosti, tak jsme vybrali právě ten. IN = aktiva/celkové dluhy * 0,15 + provozní zisk/úroky * 0,11 + provozní kapitál/aktiva * 4,61 + tržby/aktiva * 0,72 + oběžná aktiva/(krátkodobé závazky + krátkodobé úvěry) * 0,10 + závazky po lhůtě splatnosti/tržby * 55,89. Hodnocení: IN > 2 podnik s výborným finančním zdravím, IN v intervale < 1,2 > prognózy, IN < 1 podnik na pokraji bankrotu. Pro podniky, jejichž cenné papíry nejsou obchodované na kapitálovém trhu, výpočet skóre Z uskutečníme podle vztahu: Z = ČPK/aktiva * 0,717 + nerozdělený zisk/aktiva * 0,847 + provozní zisk/aktiva * 3,107 + tržní hodnota VI/celkové vnější dluhy * 0,420 + tržby/aktiva * 0,998. Hodnocení finanční situace podle Z: Z > 2,9 finanční situace dobrá, 1,21 < Z < 2,9 šedá zóna nevyhraněných výsledků, Z < 1,2 finanční situace zlá, hrozí bankrot. Výpočet: Úloha č. 1: Přesné matematické vyjádření funkčního vztahu průměrných nákladů kapitálu sice není možné tak lehké, ale víme jak ho vyjádřit přibližně, což pro účel této analýzy bude dostačující. 176 Varianta 1: (0,5+ 100*12) /100 = 12 % Varianta 2: (20*5+80*12,5)/100 = 11 % Varianta 3: (35*5,5+65*13,5) /100 = 10,7 % Varianta 4: (60*8 + 40*18) /100 = 12 % Nejnižší průměrné náklady kapitálu jsou tedy dosažené ve variante 3. Což vypovídá o optimální kapitálové struktuře, která je v poměru 35 % cizího kapitálu vůči 65 % vlastního kapitálu z hlediska složení. Úloha č. 2 a 3: Výsledky úlohy č. 2 a 3 jsou uvedeny v tabulce č. 48. Tabulka 48 - Výsledky úlohy č. 2 a 3 Ukazatele 2017 2016 2015 Výsledek Skóre Z 3,3076539 2,904035 3,8454986 finanční situace je dobrá IN 3,3862342 3,454908 2,8053839 podnik s výborným finančním zdravím Zdroj: Vlastní zpracování Během všech sledovaných let podnik vykazuje dobré výsledky. Jedinou hraniční hodnotou byla při Skóre Z hodnota z roku 2016 s šedou zónou nevyhrazených výsledků. V našem simulovaném příkladu je dosazení do vzorce zjednodušené avšak ve skutečnosti je třeba některé kategorie z úvahy či výkazu zisků a ztrát poupravit tak, abychom je opravdu mohli do vzorce dosadit a aby byli výsledky vypočítané správně. Diskuse: Námi sledovaný podnik má sice diagnostické ukazatele velmi dobré, neznamená to ale, že by se v blízké buducnosti nemohl vyskytnout problém, proto je potřeba stav neustále monitorovat. Krize jako taková je totiž přelomovým obdobím, kdy se o krizí postihnutém objektu rozhoduje, jestli jeho další vývoj bude směřovat k zániku, nebo k obnovení stavu na úroveň před vznikem krize. A právě zde, je klíčové rychlé diagnostikování a včasné zachycení. S krizí souvisí krizové řízení, jehož cílem je dostat zasažený objekt z krizového stavu což často představuje pro podnik nesmírnou zátěž. Proto je nejlepší jí předcházet dokud 177 je to možné. To je to, čím se zabývá operativní controlling restrukturalizace. Stojí na třech obsahových celcích, a to: 1. řízení bodu zvratu, 2. financování v době krize, 3. řízení kritického místa restrukturalizace. Tyto obsahové celky jsou doplněné mechanizmem řízení rizik, a je ho možné chápat jako důsledek controllingových aktivit, které by měli v konečné fázi navrhnout řešení, což bývá podloženo plánem řízení rizik, jehož nenahraditelnou součástí je i příprava plánu korekčních a nápravných opatření. Závěr: Na závěr tohoto důležitého tématu je třeba podotknout, že je nezbytné, aby manažeři a kontroloři správně chápali pojem krize a orientovali se v jejích zdrojích (příčinách) prostřednictvím správného monitoringu. Musí totiž vědět, že existují různé typy krizí s různým způsobem vývoje. Je proto potřeba, aby porozuměli, jak se různé typy krizí vyvíjejí, jaké mají zdroje, druhy souvisejících problémů, jež je obklopují a jak zajistit způsob zvládnutí příslušného typu krize, když už nastane tak, aby byla restrukturalizace úspěšná. Zadání samostatné práce (úlohy) 1. Jakými pravidly je vyjádřený vztah mezi majetkem podniku a zdroji jeho krytí? Pomůcka: Zlaté bilanční pravidlo a Zlaté pravidlo financování Kromě těchto dvou pravidel znáte i jiné? Co je jejich úlohou ve spojitosti s rizikem nebo případnou krizí? Studijní literatura Povinná literatura VOCHOZKA, M., M. PSÁRSKA, V. STEHEL a P. ROUSEK, 2016. Controlling. 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-110-3. (s. 173-177)